如何让决策变得卓有成效

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1、论坛四：如何让决策变得卓有成效论坛四：如何让决策变得卓有成效论坛主持：詹文明论坛主持：詹文明 台湾资深德鲁克管理研究实务专家 对话嘉宾 韦宏文 柳州五菱汽车有限责任公司董事副总经理 彭志强 清华紫光股份有限公司副总裁、爱代购网 CEO 李志刚 光华控股有限公司总裁詹文明：詹文明：从昨天到现在我们看到各位的热烈学习的精神跟对自己本身的承诺，我想借用各位的 双手给自己掌声鼓励一下。1997 年我到了特莱蒙，我去的时候当时我看到一个现象就是德 鲁克的拉破，她发明了一样东西叫（英文），也就是说当你有一个（英文）你就可以了解 到最后面听得清楚吗？或者听的很吃力吗？这个东西是她研发出来的。所以他跟德鲁克说

2、 你讲了一辈子的营销、管理你帮我卖卖看，当时德鲁克说我什么都卖不出去。任何人都有 他们的限制，他的极限，德鲁克卖他老婆所发明的东西显然是不太对的，为什么呢？因为 大材小用。同理我们现在做决策你一定选择不做什么是前提，而我们通常是现在做什么做 前提刚好相反。我个人刚好相反，我是 28 岁以前担任记者，担任电台的主持人、担任电视 台的节目主持人，你听我的口音，听我的普通话就证明我有进步，因为大家还听得懂。28 岁以后对我人生一大转变，为什么？因为我准备当时要“自杀”，我跌到人生对谷底，后 来我发现本来要自杀还是没有勇气，自杀没有成功，这个决策显然是没有成功。后来我觉 得既然我活下来了我怎么了断这一

3、生，结果我给自己写了遗嘱，把自己死亡时间写下来我 定到 71 岁 3 月 25 日下午两点 44 分。像我们德鲁克是什么呢？他已经是 95 高龄才走的。 大家天看看昨天的 Dr. Doris Drucker，她 91 岁据说还打什么呢？打网球。各位想想看如 果你活到 91 高龄你还打网球那不是人，因为人不是那样的。最后我发现我自己给今生中最大的决策是什么呢？28 岁以后完全追随德鲁克，我最一 秒离开的时候我嘴巴还会讲德鲁克，为什么这样呢？因为他改变我的一生，他改变我的生 命，他丰富我的生活，他使我家人也因为他而改变。最重要的为改变我的信仰，所以我成 了基督徒，所以我在此跟各位分享到这里，接下来

4、我们的论坛开始了。我们这次这次论坛 邀请四位嘉宾，这四位来自不同的领域非常有意思，他们有可以让我们吸收的地方，今天 的题目是：“如何让决策变的卓有成效”。所以卓有成效基本上是德鲁克的代名词，接下 来我们欢迎我们的嘉宾一起到我们的前台来。首先我们介绍第一位是李志刚，掌声鼓励！一分钟的他对如何决策变的更卓有成效， 他读的心得。李志刚：李志刚：其实我懂得这个决策我看每个人每天做的，但是我最大的感受不单单在于做这个决策 或者是做这个决定。其实做完决定以后怎么坚持下去，我看到很多人失败不是在于他做是 对还是错的决定。是，尽管做的对的决定坚持不下去，我希望看到最终走下去以后返回， 所以我相信决策是一个过程

5、，不是个终点。詹文明：詹文明：李志刚他是光华控股公司的 CEO，他同时也是 2002 年香港十大杰出青年，各位看看他 这个长相就相杰出的样子，因为杰出都有样子，像我不杰出也没有什么样子。下面是美国 的 Dr. Brad Smith 是柏祺大学的校长，这个学校很特色因为他专门生产一样东西叫做博士， 因为他每一年大概有 300 多位的博士，各位可以想想看他吓死人难怪现在博士吓死人，这 位是 Dr. Brad Smith。 Dr.Dr. BradBrad SmithSmith：谢谢詹先生，非常抱歉我讲不了汉语，所以我只能讲英语了。我们的主席说过，如果 我们你长的很漂亮的话就能成为一个非常出色的人物，

6、可能我就不是了。我想谈一谈德鲁 克的决策能力，他实际上是从人的能力出发的，我想德鲁克讲了他的思想和哲学，他对于 决策制订是来自于人们的心智，我以前的工作在任主席之前实际上就在一个组织里面任职， 这个组织德鲁克 1994 年创立的叫做德鲁克基金会，这个组织是一个非营利组织，而且在这 个非营利组织我们做得很好。在那个工作岗位上我认识到了德鲁克是如何认知自己的价值 的，任何认识知识的价值的，实际上这些都可以从他的书里面看到。我的第一个印象就是 有一天他回到了克莱蒙德的学校，他住的地方是非常现代化的社区，他的房子是最大。但 是我以为这个房子是他的房子，结果我发现他的房子却不是非常的豪华，而是非常的简单

7、 和朴素，大家知道德鲁克并不缺钱他写了很多书，但是他用自己的行动为大家树立了一个 榜样，就是人们需要的不仅仅是教授和传授，所以今天如果他能够来参加这个讨论的话， 他和我父亲去世是同一个时期但是年份不一样，所以那一天对我来讲非常的痛苦，因为德 鲁克去世的日子也是我父亲去世的日子，如果他今天来的话他今天会讲决策的内容也讲很 多树立榜样的内容，所以他对我非常重要，谢谢大家！ 詹文明：詹文明：他其实是 1990 年 7 月份德鲁克基金会当时成立，他后来加入了，这个是非常值得大家 来了解的，就是说一个担任校长又投入到所有的非盈利机构。更重要的就是他每一年都会 回到克莱蒙特德鲁克家里面作客，这是我想他近距

8、离跟德鲁克一起分享。其次就是我再补 充一下我们李志刚是德鲁克大学里面的校董，校董是校长跟董事长点头。第三位我们要跟 各位报告的就是彭志强，我们请他做一分钟的见解。 彭志强：彭志强：谢谢大家！首先和大家来分享我做的一项决策就是如何来读卓有成效的管理者这本书， 我做的决策就系用两个反字，第一个是反刍，第二是反思。所谓反刍就是牛消化的方式吃 下去再吐上来，在你实际的工作当中不断的引证和咀嚼和思考，这是第一个叫反刍。第二 个是反思，德鲁克的思想非常强调我们要本地化，甚至每一个组织的都不一样所以我们要 本企化，每个人思想怎么样读到自己的心里去。随着外部环境的趋势，随着产业发展的趋 势在改变，我相信很多思

9、想都会作发生改变，所以反刍和反思是我读德鲁克的决策，谢谢 大家！ 詹文明：詹文明：谢谢彭志强他是清华紫光股份有限公司的副总裁，更重要他是爱代购网的 CEO。各位 都知道电子商务历来蓬勃发展他应该搭上了这个列车。最后一位是韦宏文，我们有请！ 韦宏文：韦宏文：大家好！在这里我要非常恭喜各位，因为我们在座的每一位都做了一项卓有成效的决 策，我们在周末这两天来到这里相聚在这里，一起来分享德鲁克的思想。因为在周末的时 候我们可以做很多的事，比如说在座有我将近十位的同学和同事，他们可以去参观非常热 闹的北京汽车展，今天过了以后要等到第二届，所以卓有成效的工作并不是特别的复杂， 我们每一位都做了一个决策要来

10、到这里分享德鲁克。因为我们在做有詹老师读了 98 遍，我 们学的少的向学的多的学习，谢谢！ 詹文明：詹文明：我们都知道他是柳州五菱汽车股份责任公司的董事副总经理，所以我想找机会广告是 可以的，但是要付费，这个是人之常情做人要讲道理。接下来我们进行第二个轮回，这就 是德鲁克再怎么厉害，德鲁克再怎么伟大，德鲁克的思想再怎么样对我们有帮助。但是事 实上关键在行，行是什么意思呢？是不是可操作，行是什么？行有没有办法面化，行是什 么？有没有让自己成为德鲁克。首先我们要请李志刚，因为他是杰出青年，所以应该让李 志刚先来，因为一般杰出通常容易撞墙壁，为什么呢？因为昨天得成功已经不再了，现在 要变成全国的杰出

11、青年，我们接下来请李志刚分享他决策过程当中是怎么办到的，怎么样 能够回扣到德鲁克的决策的五大要素，我们现在请各位的双手抱以热烈的掌声！ 李志刚：李志刚：本来是坐着比较舒服现在不舒服了。我个人非常同意，我看如果是做了错的决定，我 应该比很多人都多，好的有一点但是不多。但是我非常感受到一个，如果我玩一个游戏， 一个球放在这里，可以一杆进球跑进去了，我不懂，可是有一种球可以一边博一边把方向 改变。其实我非常感觉得到决策是一个过程。还有，如果你当一个公司的领导人的时候， 你下的决定你下面的人特别是在国内都不吭声他都说你好，对不对？很多人没有很多的反 抗意见给你，都是说你好，帮助你的人给你面子，不喜欢的

12、人看你死都没有意见，有时候 甚至是当你走的没有依据怎么跑到最终的终点，以结果为标准。特别是在国内，国内比较 多的下一个决定以后老总有一个很好的建议和很好的创意搞一个很好的东西，搞了以后我 的助理叫（英文），你来帮我做嘛，她也没有抗拒，结果是 98%的没有达到我的标准，我 的结果她来执行结果错了。我看到在国内做事如果是你的意见你怎么能够拿到第二个意见 反抗意见是非常重要的，如果没有反抗意见正面反抗跟负面反抗是两回事，怎么拿到意见 这是领导者胸怀的问题。如果不陪着来做肯定达不到我的结果，我看到两个我的体验，因为我也检讨过我自己 过去的失败，更多的是轻松的下一个决定，因为自己很努力、很聪明，其实尽管

13、你多聪明 还有更多人比你聪明。还有走下去的时候完全依赖于其他人来做，还有你自己亲自的把这 个东西看到结果才放手，谢谢！ 詹文明：詹文明：我们谢谢李志刚，他其实已经点出了一个德鲁克的精髓，做任何重大决策一定要有反 对意见，没有反对意见不应该做。可是反观回来我们一旦做决策，老板拍板定案，老板说 了算数，这个有问题了。这个告诉我们老板在做重大决策的时候没有过程，他的过程是什么呢从右脑到左脑，距离非常短难怪出问题多。刚刚我们请杰出青年他说他做了很多错误 的决策，下面我们看看 Dr. Brad Smith 先生，他来帮我们谈谈到底他怎么样能够在他学校 这么小这么精致，能够培养 300 多位的博士到底怎么

14、做到？假设这么多我们就愿意去，去 的话就很容易成为博士了。Dr.Dr. BradBrad SmithSmith：谢谢您！这个博指的不是医生是致力于城市开发，他们是不同的博士，他不希望他们 在你们这里运作，他们在城市里工作。我的一个有名的引言是做出好的决策，这是一种至 关重要的技能，每一级的人都应该拥有，他主要的强调是有很多的谈话，他知道做出决策 是人性卓有成效的管理者，你可以自由的做出决策。就是说你必须要有一个能力就是要学 会不要害怕在做决策的时候，但是后来在你做决策的时候你会发现就是说你经常做出决策。 第三个就是说如果你做一些年轻主管者的决策应该由你来做。第四个就是说不去做决策， 那些害怕做

15、决策的人当你老的时候你害怕那些年轻人你希望这是给他们一些指导让他们做 决策，不做正确的决策。但是你要找到正确的人去做出正确的决策，然后给他们培训技能、 环境和建议。当我们讨论我们培训的时候我们有一句话就是说那么有一个美国人经常说十 年前叫做就是说你走来走去进行管理，他意味着当你管理一个雇员的时候他希望你走进办 公室向他们询问孩子的问题，希望他们怎么样，希望看到你的心看到你的脸，这是另外一 个词。另外一个词如果一个老领导对那些年轻领导说我不知道决策你怎么认为，你怎么想， 你通过这种决策可以由目的的选择让年轻人做决策，因为年轻人对于做决策信心是最接近 的。所以最高层的领导可以做出更大的决策，因为他

16、们把小的决策授权给那些更接近事实 的人。所以就是说他们这些人受到的这方面的培训要比高层更好。所以德鲁克的决策理念 就是你要做出好的决策而且要培训别人约束自己不去做培训，也许应该授权给其他人去做。詹文明：詹文明：你大概点出了一个重点就是说做决策的确不太容易。德鲁克已经把做决策的五大因素 做了一个详细的说明，我们知道找对人做对事是德鲁克做决策的最大关键，因为找错人做 对事不太可能，所以终究找对人做对事我认为这是大概不管是在政府机构、在 NGO 或者是 NPO 或者是企业界应该不变的真理，至于什么叫对？从优秀到卓越对的人是什么？是性格 或者是他的个人的这种特质是对的。然后其他的部分其实都是可以学习的，关键是特质不 对的话再好的基本上也不太容易做到。其次更重要就是对的人是什么呢？当他已经有共同 的价值观接下来他才能够真正有可能做对的决策，决策的确是有必要来共同学习。接下来 我们邀请第三位彭志强！ 彭志强：彭志强：我们部分论坛应该讲难度是最大的，讲到决策。曾经有人讲 CEO 是孤独的，詹老师让 我们分析最真理的案例，我可能讲别人不是讲自己。我在今年七月份办了一个网站叫做爱