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1、成功经理人的KCI培 训 班项管理技能有效沟通时间管理 角色认知领导目标管理有效激励绩效管理教练 授权团队提升 自我完成 任务长远 发展第一讲角 色 认 知一、中层经理的压力中层的工作是紧张的：等着上边来批，等着下边来找整天跑着救火，还是几头受气二、部门价值的误区几乎所有的中层经理都认为自己部门最有价值，最为重要误区一：自己部门的最重要误区二：人数多的部门就重要n 这个部门为什么要这么多人？就是因为重要（比别的部门）n人多势众。咱们部门这么多人，看谁敢欺负？n人员多，所以管理复杂、要实现的任务也多， 所以公司多重视，要其他部门多支持（还是自 己最重要）误区三：挣钱多的部门就重要n挣钱多的部门重
2、要，不挣钱的部门不重要n挣钱的部门事情可以先办、快办、急办，不 挣钱部门的事情可以以后办、慢办、缓办。n挣钱的部门，只要把钱挣回来，其他事情、 小毛病都可以容忍、理解、原谅；不挣钱的 部门必须规范、严谨，不可原谅。部门是什么？1、部门是组织的细胞2、每一个部门是不可替代的3、每一个部门都有特定的功能4、各个部门之间是平等的，互相依存 的三、中层经理的角色:中层经理是高层经理、经营者的下属，这就意味着中层经理是“经营者的替身”。角色一：下 属角色二：同 事中层经理与其他部门的经理之间，是同事关系，需要相互支持和协作。角色三：上 司中层经理相对于下属而言，是上司，也是领导者、教练、管理者。角色四：
3、谈判者对外，中层经理是部门开展业务，以公司名义与客户或供应商谈判的主要承担者结 论：有压力才有动力 有定位才有地位第二讲有 效 沟 通什么是沟通？n是为了设定的目标，把信息、思想 和情感在个人或群体间传递，并达 成协议的过程。有效沟通的个环节 表达 倾听 反馈第一环节：表达n用什么方式表达n什么时候表达n表达什么内容n向谁表达n在什么地方表达第二环节：倾听什么是倾听？发送完信息后，对方就要去接受信息，这 就是倾听。第三环节：反馈反馈就是沟通双方期望得到一种信 息的回流。我给你信息，你也要给我信息反馈。与上司沟通的形式n接受指示n汇报n商讨问题n表示不同意见怎样进行水平沟通n自己部门最重要n未能
4、设身处地n权力没有强制性n工作职责交叉n人性的弱点这不是我的错！n利益的冲突怕其他部门比自己好水平沟通为什么难？水平沟通的三种行为n退缩n侵略n积极与下属沟通的方式n下达命令n听取汇报n商讨问题n推销建议下达命令的要点n尊循5WH的原则 What： 什么事 Why： 为什么做 Who： 什么人做 Where： 在什么地方做 When： 什么时候完成 How many: 工作量有多大 How： 怎样实施如何向下属推销建议n认 同n不关心n怀 疑n反 对你推销建议时，下属可能的4种态度：结 论：沟通消除障碍沟通从心开始第三讲时 间 管 理时间管理的定义时间管理是有目标地、合理有效地利用可以支配的时
5、间。时间管理理论的历史演变理论的演变特 征 优 点缺 点第一代时间管理备忘录型随意无压力忽略整体规划第二代时间管理时间表型达成率比较高安于现状第三代时间管理价值型以价值为导向 安排优先顺序忽略长远规划第四代时间管理方向型把握今天 着眼未来时间管理的目的：达到“三效”效果效率效能以最小的代价 获得结果以最小的代价获得 最佳的结果确定的期待结果进行时间管理的理由：因为时间是有价值的时间管理的大原则：n80/20原则n目标ABC原则n优先顺序原则原则一：80/20原则所谓80/20原则就是：80%的价值来自于20%的项目。原则二：目标ABC就是将工作目标分成三类，即：nA=必须做的nB=应该做的nC
6、=不值得做的原则三：排出优先顺序n第一类：按紧急程度来划分n第二类：按重要程度来划分紧 急 重 要紧急 不紧急重要不重要第一象限第二象限不紧急 重 要第三象限第四象限紧 急 不重要不紧急 不重要n待办单n日计划n周计划n月计划时间管理的重点： 结 论：学会管理时间就能管理一切第四讲目 标 管 理什么是目标目标是一种未来的远景，为了实现它，人们愿意努力的过程。什么是目标管理(MBO)MBO是一种程序或过程，它是组织中的上、下级共同协商，根据组织的使命确定一定时 期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任 和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估 和奖励的标准。目标管理的大理由：n符合80 /20原
7、则n关注结果n考核的依据明确n激发下属的承诺和工作主动性n不断的提升下属的工作能力n可以打造一支高绩效的团队目标管理的大步骤：n目标设定n目标追踪n目标评估目标设定：目标的设定是成功推行目标管理的第一步，是目标管理的重点，也是 保证目标管理顺利开展的关键。目标设定的大原则：n符合SMART+C原则n共同参与原则n目标一致原则n书面化原则目标追踪的个目的：n衡量执行结果n发现差错，查找原因，并纠正目标追踪的5个原则n适时的n重要的n明确的n讲求实际的n经济的目标追踪的大步骤：追踪步骤之一准备n方法一：个人工作报告n方法二：部门 公司内部的客观数字资料n方法三：会议追踪n方法四：协同工作n方法五：
8、他人的反映追踪步骤之二评估n分次多形式进行评估n按照工作重要性进行评估n评估的重点应当是，发现偏差的原因追踪步骤之三反馈n知道自己表现的好坏之处n寻求改善自己缺点的方法n养成自我追踪和管理习惯目标评估的内容n 评估目标达成结果n目标达成率n 作业绩效n结果满意度目标评估的方法n定量评估n目标进度评分法n年终评分法目标评估的步骤n决定最重要问题n设定评定项目n设定评定基准n执行者自我评估n职业经理人评估n处理评估结果结 论：目标引导人生 管理成就未来第五讲激 励 技 术什么是激励？激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，使其个人潜能发挥出 来，确保团队目标达成的一种管理技能 。激励的3
9、种类型：n威胁型激励n奖励型激励n发展型激励为什么要激励？因为有效的激励可以给员工、主管、企业都带来好处。对员工获得利益，提升能力对主管获得利益，团队稳定对企业获得利益，降低成本双因素理论：定 义例 如激励因素与工作不满紧密相关的因 素，改变这些因素会使人 获得工作的满意感成就感、认可、工作本 身、责任感、晋升和个 人发展保健因素与工作环境相关的因素， 这类因素得不到改善会引 起人对工作的不满。公司政策、监督、工作 条件、薪金、工作安全 感等马斯洛需求理论1、生理需求2、安全需求3、社会需求4、尊重需求5、自我实现需求54321需求层次理论X Y理论：X理论： “大棒”有些中层经理对下属常用
10、“大棒”，即采取胁迫、强制、严密监控的方式进 行激励Y理论： “胡萝卜” 有些中层经理对下属常用“胡萝卜” ，即采取信任、授权和参与的方式进 行激励。员工需要激励的种信号n需要付出额外努力的时候表现出不合作n不愿意自动做额外的工作n迟到、早退或矿工，而没有满意的解释n午餐时间拖长，尽量逃避工作n不能按时完成工作n不能达到要求的工作标准n常抱怨鸡毛蒜皮的琐事n工作出问题时尽量怨别人n拒绝服从领导的指示有效激励的10种方法n竞赛 n旅游n职业发展n晋升或增加责任n员工欢乐夜n优秀员工榜n公司股份（权）n加薪n特殊成就感n道贺激励应遵循的四原则：n针对性原则n适度性原则n及时性原则n多样性原则结 论
11、：宁可葬身激励 不愿死于控制第六讲绩 效 管 理绩效=做了什么+做的怎样工作结果 工作过程什么是绩效？绩效管理的定义:是将组织的和个人的目标联系或 整合，以获得组织效率的一种过程。绩效管理的流程图:绩效计划绩效评估绩效反馈绩效辅导绩效管理绩效计划n准备阶段（信息准备、沟通准备）n沟通阶段 （个人目标接近企业目标）n确认阶段（确认绩效计划的内容）绩效计划的两种方法：n目标分解法：由组织的最高管理层设定目标，然后 向下逐级分解单向：自上而下n员工参与法：由上下级共同确定目标。双向：自上而下，自下而上绩效计划应包含以下内容：n员工的主要工作任务是什么n如何衡量员工的工作（标准）n每项工作的时间期限n
12、员工的权限n员工需要的支持帮助n企业管理人员和员工签定绩效计划书并存档绩效辅导：BEST辅导法n描述行为（Behavior description ）n表述后果（Express consequence ）n征求意见（ Solicit input ）n着眼未来（ talk about positive outcomes ）绩效评估n绩效评估的准备n绩效评估的方法n绩效评估的实施n绩效评估的误区绩效评估的准备（上）：n评估员工的重要工作职责，确信你对他们了如指掌n评估以前与员工讨论并达成一致的目标（附加你对 员工成绩的任何记录）n评估员工的历史，包括：工作技能、培训、经验、 特殊资历、过去的工作绩
13、效n从上次评估时间段与员工共事的那些人中收集资料绩效评估的准备（下）：n审查评估方方面面与预期目标相对应的工作绩效 以及文件效力和需改进的地方n记录任何需要讨论的影响员工绩效的变因提供 明确的例证n考虑此人的职业机会或限制条件。准备讨论这些 问题n在一个相对中立的非公开的地点及在足够的不受 干扰的时间段中安排评估讨论。绩效评估的方法优劣排序法：把部门内的员工按照优劣排列名 次，从最好的排到最后一名配对比较法将部门内的员工两两配对进行比较，最后计算得分的高低 例如：员工A员工B员工C员工D员工A员工B员工C员工D比较对象评估对象强制分布法强迫被评估对象在不同的等级之间分布等 级比 例优秀10%良
14、好20%满意40%需改进20%不可接受10%尺度评估法确定不同的绩效构成因素的评分标准，进行评估考评点评分标准评分考评结果衣着和仪表5=优秀（你所知道的最好的员工） 4=良好（超出所有标准）3=中等（满足所有标准）2=需要改进（某些地方需要改进）1=不令人满意（不可接受）自信心可靠程度合作知识等级评价法（BARS）举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。行为定位等 级评价（BARS）是这样测定的：BARS例子：销售代表处理客户关系行 为 打分经常替客户打电话，给他做额外的查询6分经常耐心地帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户时会保持冷静4分当没有查到客户需要的相关信息则会告诉客户
15、，说“对不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，长达数分钟2分一遇到事儿，就说这件事跟自己没什么关系1分关键事件法n由两个美国人创立，是：n观察n书面记录员工所做的事情n有关工作成败的关键性事实的一种评估方法绩效面谈n面谈准备n面谈步骤n面谈技巧面谈准备（1）经理人的准备：n 回顾员工的工作n 评估员工的工作表现n 注意与员工之间可能存在的分歧n 考虑员工职业机会与职业限制n 重新审查部属的工作内容并确立面谈目的n 整理相关资料以了解部属整体绩效表现n 安排适当时间,场地并事先通知部属准备n 计划面谈内容与进行方式n 计划面谈结论(2)员工在面谈前的准备:n仔细填写自我评估,以确定自我了解与掌握n面谈时间的安排n重新审视工作职位说明书n整理相关资料与回顾以往谈话纲要面谈的步骤面 谈 步 骤主 角 暖场经理人 进入主题经理人 告知评估结果经理人 请部属发表意见部 属 讨论沟通共同参与 订下期工作目标共同参与 确认面谈内容共同参与 结束面谈经理人 整理面谈场面经理人面谈技巧n技巧一：以友善的态度指出问题所在n技巧二：请员工协助解决问题n技巧三：讨论问题产生的原因n技巧四：研讨解决方案n技巧五：订具体的行动计划n技巧六：启发式工作
