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1、引入KPI和BSC理念，改进 中国企业的绩效管理体系*劳动工资研究所2引言一：中国企业最大的管理黑洞绩效管理中国企业家的最大困惑员工没有绩效执行力 *劳动工资研究所3引言二：绩效管理在人力资源管 理中的定位战略管理人 力 资 源 战 略人 力 资 源 规 划 系 统职 位 能 力 评 估 系 统薪 酬 分 配 系 统绩 效 管 理 系 统业 务 流 程 管 理组 织 管 理人 力 资 源 管 理*劳动工资研究所4目录n一、绩效管理体系现状及问题概述n二、构建中国企业的KPI体系n三、用BSC改进完善绩效管理体系n四、劳动工资研究所在绩效管理方面的 咨询案例*劳动工资研究所5一、绩效管理体系现状
2、及问题概述n（一）绩效管理定义n（二）绩效管理责任n（三）绩效管理流程n（四）中国企业绩效管理体系存在的问题及改 革的预期成果*劳动工资研究所6（一）绩效管理定义n绩效管理是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准， 组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用 于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程。n以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指导 下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为 导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一 种战略管理活动。n以战略为导向的绩效管理是一种全新的管理理念，它 的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩 效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面
3、绩效管理 。 *劳动工资研究所7为什么要实施绩效管理？.传递压力 、聚焦企 业目标n通过绩效管理，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟 通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实 现和公司的可持续发展作贡献。.强化责任 、塑造职 业行为n通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导 能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完 成任务。科学决策 、提供公 正待遇.n即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪 资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效 ，促进员 工发展n通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划
4、制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与 激励下属的责任，不断提升员工的价值。*劳动工资研究所8绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核n完整的系统n注重过程的管理n前瞻性强，能帮助组织和 员工在解决问题基础上设计 发展规划n有着完善的计划、监督和 控制的手段和方法 n注重能力的培养n建立上下级之间的绩效合 作伙伴关系n系统的一部分n注重结果 n回顾过去，不具备前瞻性n提取绩效信息的一个手段n注重成绩的大小n使上下级站到了对立面*劳动工资研究所9绩效管理包括三个层次公司的绩效管理单位的绩效管理岗位的绩效管理组织的绩效员工的绩效提升*劳动工资研究所10有关绩效管理必须强调的三点n
5、绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利），涵 盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制 。n绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员 工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。n绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过 程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不 仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反 馈，重视达成结果的过程。*劳动工资研究所11员工为什么不喜欢绩效考核？不明目 的而担 心害怕批 评与惩 罚害怕弱 点暴露认为考 核无意 义担心与 员工冲 突被 评 估 者 的 焦 虑评 估 者 的 焦 虑抵触绩效 评估评估结果 不理想原因：绩效考核没有上升到绩效管
6、理的高度，缺乏明确的计划 、持续的沟通、反馈和改进机制绩效管理：帮助不是责备！合作不是冲突！不是讨论绩效低下 而是讨论成就、成功和进步！*劳动工资研究所12（二）绩效管理责任绩效管理委员会主任副主任委员其他管理部门人力资源部单位绩效管理员工绩效管理公司绩效管理*劳动工资研究所13（三）绩效管理流程PDCI（ PDCI Plan-Do-Check- Improve ）即绩效 发展循环，是“目标 设立、制订计划、 过程管理、检查评 估、激励报酬、反 思反馈” 的不断重 复的过程具体包括 ：绩效管理 流程绩效 实施绩效 考核 绩效反馈 与面谈绩效 结果 运用绩效 计划*劳动工资研究所14（三）绩效管
7、理流程绩效结果 运用n薪酬、奖惩、晋升、降级等：促进员工能力的不断提高以及 绩效的持续改进绩效反馈 与面谈n根据绩效考核结果进行绩效反馈与面谈，肯定成绩，指出不 足绩效 考核n考核主体根据绩效合同的履行情况对考核客体进行考核绩效 实施n开展工作，各个层次协同配合，做好绩效实施绩效 计划n绩效管理的起点，制订各单位及员工的绩效指标和目标*劳动工资研究所15（四）中国企业绩效管理存在的 问题及改革的预期成果：存在问题绩效管理体系不健全绩效管理未形成未体现公司的战略要求无公司绩效管理 单位绩效管理不到位 员工绩效管理体系不完善还处于绩效考核阶段 无绩效计划 无绩效反馈与面谈 绩效结果运用不显著、绩效
8、持续 改进的能力较差没有体现公司发展战略的要求， 还属于传统的控制管理*劳动工资研究所16（四）中国企业绩效管理存在的 问题及改革的预期成果：预期效果建立健全相对完善的战略绩效管理体系建立符合企业发展战略的绩效管理制度配合绩效管理制度制订具体实施办法构建企业级和员工级KPI指标体系将考核评价结果与人力资源开发结合起来*劳动工资研究所17二、构建企业的KPI体系n（一）KPI的定义n（二）KPI的重要作用n（三）KPI分类办法n（四）KPI的提取原则n（五）KPI的提取方法n（六）KPI体系存在的问题及改革的预期效果*劳动工资研究所18（一）KPI的定义nKPI（Key Performance
9、Indication），是通过对 组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标 式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作 的具体目标的工具，反映个体/组织关键业绩贡献的评 价依据。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定 目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标 ；是关键业绩指标，不是一般所指的绩效指标。KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，世界 500强企业基本上都采用了KPI体系方法。*劳动工资研究所19KPI包括三个层次公司级KPI单位级(部门级)KPI岗位级KPI纵横立体网 络体系*劳动工资研究所20（二）KPI的
10、重要作用vKPI是公司绩效管理的基础，绩效管理的 整个循环就是通过一个个具体的KPI指标 实现的vKPI是确保公司发展战略落地的量化衡量 工具*劳动工资研究所21（三）KPI的分类办法既有财务指标，又有非财务指标既有结果指标，又有过程指标既有定性指标，又有定量指标既有滞后指标，又有预警指标平 衡 计 分 卡 思 路财务指标客户指标内部流程指标学习与成长指标*劳动工资研究所22（三）KPI的分类办法财务指标n公司怎样满足产权人或出资人的要求？财务类指标主要包 括产量、销售收入、成本费用、资产回报率、应收帐款比率等客户指标n顾客如何看待公司？客户类指标主要包括市场占有率、客 户数量、老客户保留度、
11、客户满意度、品牌知晓度等内部流程 指标n公司必须擅长什么？内部流程指标主要包括质量、时间、 效率指标，如生产率、质量率、成本有效性等学习与成 长指标n组织和员工能否持续提升创造价值的能力？学习与成长类 指标主要包括员工培训达标率、关键岗位员工流失率等*劳动工资研究所23（四）KPI的提取原则nKPI基于公司的整体战略而设定 nKPI应与公司当年的经营目标相关 nKPI必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性；nKPI必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标；nKPI必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使 员工产生挫折感，但这并不否定
12、其应具挑战性；nKPI必须是相关的(Relevant)，必须与公司的战略目标、单位的任 务及岗位职责相联系；nKPI必须是以时间为基础的(Time-based)，必须有明确的时间要求 。 *劳动工资研究所24（五）KPI的提取方法n1、公司级KPI提取方法n2、单位级KPI提取方法n3、岗位级KPI提取方法*劳动工资研究所25指标的分解 由上而下n公司层绩效指标n部门层绩效指标n团队层绩效指标n个人层绩效指标二一部门一部门二部门三团队与个人*劳动工资研究所26目标的层叠式分解n公司层绩效指标n部门层绩效指标n团队层绩效指标n个人层绩效指标*劳动工资研究所271、公司级KPI的提取方法高层头脑风
13、暴法公司使命公司愿景公司战略公司关键成功因素以公司现行的考核指标为基础 提出初步想法公司关键绩效指标鱼骨图法*劳动工资研究所282、单位级KPI的提取方法宣传公司KPI培训各单位梳理本单位KPI主管部门到各单位调研初步确定KPI以初步KPI位基础，进行高层分解确定各单位KPI公司主管领导、主要单 位负责人*劳动工资研究所293、岗位级KPI的提取方法宣传公司、单位KPI培训各单位梳理岗位KPI各单位把本单位KPI分解岗位各单位初步确定各岗位KPI最终确定各岗位KPI各单位主管领导、各单 位二级机构负责人*劳动工资研究所30岗位级KPI提取方法分析职责产生的结果为哪类客户服务客户的要求数量、质量
14、 成本、时间关键业绩指标 （KPI）尽量量化 不超过6项*劳动工资研究所31岗位级KPI提取举例职责客户客户要求考核指标薪酬主管核 发工资公司 所有员工准确及时错误率不大于 0.1%；每月25日之前 核发完毕。*劳动工资研究所32对员工的考核指标除去KPI以外， 还有工作态度及行为指标n主要是指为弘扬企业文化及实现公司的目标任务，按 照公司的有关政策规定，结合本单位的实际情况制定 的，为保证正常的生产和工作，员工必须遵守和执行 的行为规范。n比如：执行力、主动性、创新性、工作效率、遵章守 纪等。*劳动工资研究所33（六）目前中国企业KPI体系存在 问题及改革的预期效果：存在的问题公司级 KPI
15、n公司级KPI不太明确，因而无法对公司绩效目标的完成情况进 行适时监控，无法适时对发展战略、经营目标和经营短板作出及 时调整单位级 KPIn一些单位和职能部门的KPI比较虚化，没有体现公司发展战略 要求、主要职责和业务流程，因而无法真正激励和约束其达到组 织要求的目标。如某企业人力资源部有三个KPI指标，即可控费 用、工作质量和精神文明，没有体现公司人力资源战略和部门的 主要任务岗位级 KPIn员工的KPI没有建立起来，即使有KPI也是定性较多，定量较 少。员工的KPI是公司发展战略和经营目标得以落实的最终因素 和最小单元，这一环节的缺乏将使组织的目标无法有计划地实现 。指标评 价标准n指标的
16、评价标准比较粗，没有体现现代管理理念提出的精细 管理的要求。如及时，准确等含糊不清的词汇较多。*劳动工资研究所34（六）公司KPI体系存在的问题及 改革的预期效果：预期效果公司发展战略公司级KPI体系单位级KPI体系岗位级KPI体系KPI评价标准体系建立纵横交 叉立体 型的KPI 体系*劳动工资研究所35三、用平衡计分卡改进完善企业绩效 管理体系（五）n平衡计分卡在中国企业的实践（四）n建立平衡计分卡的流程（三）n平衡计分卡的基本框架和构成（二）n平衡计分卡的管理思想（一）n平衡计分卡的概念*劳动工资研究所36（一）平衡计分卡的概念n1、概念：n 平衡计分卡是一种以系统论思想为指导，围绕企业 愿景和发展战略，通过财务、客户、内部流程、学习 与成长四方面指标相互驱动的因果关系实行绩效管理 的科学方法。n（Balanced Score CardBSC）*劳动工资研究所37（一）平衡计分卡的概念n2、来由：n 平衡计分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯特 卡普 兰和戴维 诺顿于1992年经过对美国几家绩效考核处 于领先地位的公司进行为期一年的研究后设计出来的
