如何做好一线主管【领导艺术】

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1、如何当好一线主管认识一线主管1.一线主管的定义 主管泛指企业的管理层，其主要职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。2.做好一线主管需要注意的五个方面 u主管的角色定位u管理循环和管理职能u时间和效能管理u员工激励技巧u有效沟通技巧主管的八大误区1.急于行动、疏于计划 主管和一般员工的最大区别正在于：主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行 分析和计划。2.目标模糊、计划不周3.只顾做事、不重绩效4.行为过程、控制不力 控制了过程控制了作业标准和行为细节，就控制了品质，控制了结果和绩效。品质是 控制出来的而非检验出来的。5.缺乏训练、自然淘汰 缺乏必要的职前岗位训练和在职训练;缺乏人力资

2、源管理技巧是大多数主管的通病。主管的八大误区6.效能低下、急事急办 有些主管过于追求工作的速度和时效，没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工 作任务上，分不清工作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之中，只见树 木不见森林，结果造成了工作的效能低下。7.不善协作、沟通障碍8.归罪于外、推卸责任 作为一个卓越或合格的主管应该归因于内，遇到问题首先反省自身，而不是先找别人 的责任。管理者的困境如果说企业决策层是一幢房子的大梁，那么主管就是隐没在房体里面，看不见的立柱 。如果立柱不能承重，即使是大厦也会坍塌。主管总是处在一种两难的困境之中：决策层会批评主管太同情员工，不能充分地执行 命令，从

3、而出色地完成任务；属下的员工则会埋怨主管没有人情味，只顾抓工作创绩 效，而不体恤下属。管理者的管理技能结构1.自我管理 通常包括主管自身的角色定位、心智修炼、职业化技能、职涯规划、创新思维、压力 管理等，以及时间和效能的管理。自我管理体现的是主管的“影响力”。2.工作管理 目标管理、有效沟通、绩效评估、制度管理等内容都属于工作管理的范畴之内。工作 管理是刚性的、严格的、一丝不苟以绩效为准的，也称为管理科学，体现的是主管的 “执行力”。3.人员管理 人员管理包含员工激励、员工培育和团队建设等，人员管理其实是人力资源管理，是 柔性的、弹性的、因人而异、以人为本的，也称为领导艺术，体现的是主管的“领

4、导 力”。主管的角色定位1.管理的定义 管理就是通过其他人的努力，去完成自己的工作目标。2.企业的目标和赢利模式 企业是商业机构，它与政治组织和非赢利组织不同，它的目标就是要赢利，追求价值 最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。管理理论的发展1.科学管理理论 科学管理的信条是：工人就是机器，改善工作流程，就可以提高工作效率。2.人际关系理论 人际关系学派则认为：工人是人，有需求且需要激励；高效率的工作来自于好的人际 关系。3.系统理论 系统理论认为：企业整体是一个系统，具有人、组织、结构、技术和环境等因素。每 个企业都有各自的竞争优势，同时也有各自的薄弱环节，根据“水桶理论”，不但要 组织

5、和个人做自己最擅长的事，努力提高、凸显优势，更要不断地弥补、改进不足之 处。管理理论的发展4.权变理论 惟一不变的就是变 没有最好的，只有最合适的管理主管的作用和存在价值1.主管的作用 在一个正常运作的企业中，不同层级人的作用应当是这样的：领导做对的事情主管把事情做对员工愉快的做事2.主管的存在价值 在企业当中，主管存在的价值应该是集合员工团队的力量去达成企业的绩效，也就是 说主管的价值不在于专业能力素质，而在于团队绩效。主管的自身角色1.学习者2.模范者3.建设者4.培训者管理的层次“问题猴子”就是由窜岗现象引发的常 见问题，指员工在工作中动辄请示主 管，让主管替他代为解决问题，而主 管没有

6、对所请示问题加以区分，一概 代为解决，从而恶性循环，形成了员 工给管理者布置任务的怪圈，主管不 堪重负，而员工反而得到了过多的空 闲。“问题猴子”的管理“问题猴子”主管的管理技能主管的常见病症1.年轻主管并发症急于求成 具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙 于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理 ，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际关系处理不 当。过于和缓 具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，认为很 多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管理，缺乏

7、凝聚力。主管的常见病症1.老主管综合症症状 老主管综合症的症状主要有： 经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过 工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位 行为过程控制不利，事后检讨不予改进 对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化对待员工的法则1.有情的领导 有情的领导是指作为主管应当考虑到员工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激励 、培育员工，这可以称为领导艺术。因为人与人不尽相同，人的需求也不一样，所以 要因人而异，对症下药。这种领导艺术是柔性的，以人为本的。2.无情的管理 然而作为主管，面对企业交付的工作任务时，就应该严格按照企业的标准、要求，一 丝不苟的

8、完成，相同岗位的所有人都要按照同一个标准去要求，不能因人而异，为了 符合绩效标准，管理就必须严格，甚至是残酷、无情的，这称为管理科学。管理科学 是刚性，是有一定的规范和标准的，是对事不对人的。3.绝情的制度 有情的领导、无情的管理，都要建立在制度管理这一基础之上。现代企业必须用制度 管理团队。制度第一，领导第二。管理的职能1.计划 制定月、周计划。图3-2 计划的三大层级 示意图管理的职能2.组织3.人事 70的人力资源管理工作是各层级主管的本职工作，而不是附加的工作，更不是很多 主管误认为的“份外之事”。图3-2 计划的三大层级 示意图管理的职能4.指挥 指挥包括激励、领导、沟通等。5.控制

9、时间效率管理时间管理的发展历程 1.备忘录 将所有需要做的事情都记录下来，每完成一件就销去一件。2.工作计划 即在每件需要完成的事情之前都分配、安排一个预定的时间段，将每个时段内需要完 成的工作都列成一个时间表。3.排列优先顺序以追求效率 由于要完成的工作越来越多，在规定的时间内可能无法全部完成；或者由于工作太多 ，需要理清，这时候就需要按照轻重缓急，对工作任务进行时间排序以提高工作效率 。4.以价值性和重要性为导向 一切以价值性和重要性为评判，创造生产力、创造价值越多的工作优先去做，相反的 工作则要尽量少做甚至不去做。时间效率管理时间效率管理的方法 1.排列优先顺序 在工作分配当中，可以假设

10、有重要和紧急两根轴，在这个坐标系上划分出 A、B、C、D 四个象限，分别代表不同级别的待分配工作：既紧急又重要的为 A，也就是通常被称 为突发事件的工作；重要但不紧急的为B；紧急但不重要的为 C；既不重要又不紧急的 为 D。 2.时间分配比例 3.艾森豪威尔原则时间效率管理时间效率管理的方法 4.艾维李十分钟效率法效率法的内容 美国著名效率管理专家艾维李提出过一个十分钟六件事效率法： 用前五分钟列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情； 用后五分钟将这六件事情按重要程度排序； 上班开始先做1号，完成之后再做2号，以此顺延直至下班结束。时间效率管理员工激励技巧罗森塔期望定律 员工的绩效表现实际

11、上与管理者的期待成正比，根据期望定律，管理者希望员工创出 多少绩效，就要给员工多少期望和鼓励，不断去提高对其工作水准的要求，员工就会 越来越好地满足管理者的期待，创出更大的绩效。员工激励技巧激励理论和原理 根据认为“人之初性本恶” ，要对员工采取保健因素的措施，以物质、金钱等利益来 满足员工低层次的生理和安全需求； 根据认为“人之初性本善” ，则要采取激励因素的措施，以荣誉、情绪等精神方面的 手段来满足员工高层次的，尤其是自尊和自我价值实现层级的需求。 按照综合了X、Y理论的，在对员工的实际鼓励过程中，则要注意将保健因素和激 励因素两方面巧妙地结合在一起，缺一不可。员工激励技巧以下是一些有效的

12、激励技巧： 百分俱乐部：即明星员工俱乐部，建立员工的标杆。 听取下属建议：广开言路、从善如流，建立顺畅的沟通渠道。 与员工共享成果：成绩是大家、团队共同努力的结果。 三明治式的批评：先肯定再批评，照顾人的自尊心和情绪感受。 目标激励：设定长、中、短期的明确目标，挑战员工。 诱导比强迫好：给予员工积极工作的足够的自己的理由。 巧用赞美肯定和鼓励：人性的特点是喜欢赞美和欣赏。有效沟通管理工作有一个“双70定律”：即各层级主管平均花费约70的时间用于沟通，而日 常管理中大约70的管理问题是来自于沟通障碍。可见沟通技能的重要性，以及沟通 障碍的普遍性。哈里窗户分析1.开放区 自己知道别人也知道的区域为

13、开放区。2.隐藏区 自己知道但别人不知道的区域为隐藏区。每个人都有属于自己的隐藏区，应该得到保 护，但是切忌将隐藏区过分扩大，否则会使别人疏远您，而使人际沟通出现问题。3.盲点区 别人都知道但自己不自知的区域为盲点区。这是对于自身最为不利的一个区域。很多 主管盲目乐观，不深入一线，不了解实情，不掌握第一手的原始资料，结果公司的坏 消息总经理最后一个知道。所以建立交叉网状畅通的沟通渠道非常重要，尽可能地消 灭盲点区。4.未知区 自己和别人都不知道的区域为未知区。沟通中最容易出现的问题就是由于调查、了解 不够而出现互为未知区的状态。人际沟通媒介+人际距离克服沟通障碍1.沟通障碍的种类 主体障碍:

14、因沟通中信息发出的主体因素产生的障碍。 信息障碍: 因歧义等因素造成的对所传达信息的理解存在的障碍。 媒介障碍: 在选择表达方式上出现的障碍。 客体障碍: 所传达的信息对方没有听明白，从而认为信息存在问题。 反馈障碍: 在接收传达来的信息后缺乏应有的反馈，或是反馈存在问题。2.沟通障碍的产生 首因效应和近因效应 首因效应指将开头所说的那句话作为重点，即第一印象；近因效应指将结尾的、最后 的一句话作为重点。在这方面，美国人和中国人的沟通习惯是恰好相反的，美国人总 是开门见山，把最重要的话放在开头说，这是首因效应；而中国人往往把最重要的话 放在结尾说，这是近因效应。如果不了解这些，就会因重点不清而

15、造成沟通障碍。晕环效应 沟通中可能由于神化、美化，甚至将缺点也视为优点；也可能由于疑人偷斧式的猜疑 而影响判断，这些都是由于受到主观看法的影响，而以偏概全或是爱屋及乌，从而造 成沟通的障碍。选择性 所有人在听别人说话时都是带有选择性的，通常都倾向于将自己认为最重要的、最感 兴趣、印象最深，或对自己最为有利的部分作为信息的重点，而往往忽略了其它的信 息，这样往往会曲解对方的原意，形成沟通障碍。同理心沟通技巧同理心沟通技巧即站在对方的立场上，设身处地的进行换位思考，从而理解对方，消 除沟通障碍的沟通技巧。同理心沟通技巧通常分为四个等级：1.LL 伤害 即在沟通中对对方进行讽刺、挖苦、嘲笑、对抗、伤

16、害。2.L 忽略 不理会对方的情绪、感受。3.H 照顾 顾及对方的感受，先对其进行认同、肯定，再进行客观描述和观点表达。4.HH充分尊重 充分尊重对方，设身处地的为其着想。学会聆听1.聆听的两大问题 沟通中更需要的是认同、肯定和欣赏，要做到这些，首先得学会聆听。 大部分人都是中等级的聆听者，不管听得多仔细，也会马上忘掉一半以上的内容， 两个月后一般只能记住四分之一的内容。 此外，不少人在聆听时也缺乏刚才提到的同理心，如果能够站在对方立场上，以对 方的角度来思考问题，而尽量避免总是从自己的角度出发，就有助于使聆听成为一种 习惯。2.聆听的体态 浅坐，身体前倾 根据国际礼仪，应当坐椅子的三分之一，最重要的是不要满坐、靠在椅子的后背上； 最好保持身体前倾，表示对说话人的尊重，以及对话题的兴趣。微笑的表情 倾听时应面带微笑，这样才能使沟通愉快地进行下去。点头、附和 倾听时要对对方不时地做出回应，比如点头，用简短的话或“嗯、啊”等语气助词， 以此来表示自己一直在倾听，否则对方