问对问题和找准问题[1]

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1、34ENTERPRISE MANAGEMENT 1, 2010论 坛 Forum人们常说 ： “有问题的没问题，没问题的有问题。 ”意思是如果能够提出好的、正确的问题（形式问题） ，就可以帮助人们正确地思考，找到并解决真正的问题（实质问题） 。对管理者而言，要提高管理的有效性，就必须善于提出和界定问题，这包括两个方面 ：一是问对问题，即提出正确的问题 ；二是找准问题，即界定真正的问题。问对问题 ： 提出正确的问题 提出问题看似寻常，其实并不简单，因为真正的问题往往以多种形式隐藏在表象后面。著名科学家爱因斯坦说过 ： “提出问题比解决问题更重要。 ”在管理意义上，提出好的、正确的问题，就意味着我

2、们走在寻找解决方案的正确道路上。特别是遇上纷繁复杂，甚至看似难以解决的问题时，如果能从观察到的现象出发，通过连续地提出问题，引导人们不断进行更深层次的思考，追根究底，往往就可以找到问题及其产生的原因，甚至可以直接获得解决问题的方案。查理担任着许多公司的企管顾问，他闯荡江湖的绝招就是“问问题” 。有一次，一家专门在欧洲机场做咖啡餐饮的连锁公司请查理来帮忙，想找出提升业绩的方法。查理把几个机场的店长找来，然后开始问问题，于是就有了下面的对话 ：“你们感觉业绩不能提升的最大问题是什么？” “人太多。 ”其中一个店长说。 “什么意思？” “就是店里老是客满。 ” “客满有什么问题？” “在机场的旅客进

3、了咖啡店，一屁股坐下来就不动了，一直等到要登机才起身。他们不会多点东西，只是占着位置” “其他客人也进不来，所以店里老是客满，看起来好像生意很好，其实业绩不佳。 ”另一个店长附和道。“好，问题是旅客占着位子不走，怎么让客人快点走呢？”查理问。 “把椅子换成硬的， 让他坐得不舒服。 ” “我的办法是盯住客人，只要他的杯子一空，就过去清理桌子” “如果客人不动呢？” “那就问他要不要再点什么。 ” “如果他说 ：不要，谢谢！那应该怎么办？” “那就叫每个服务员每隔30 秒就过去问他要不要再点什么。 ”“我认为只要加收座位的钱，很多人就会选择站着吃喝，吃喝完就走人。 ” “不如把带走吃的算便宜点”大

4、家你一言，我一语，查理回到正题，说 ： “好，大家刚才说的都是要做些什么才能让客人早点离开，有没有不做什么就可以达到目的的办法？”查理提示着 ： “你们有没有注意客人在店里眼睛都在看哪里？” “客人最常看航班显示屏嘛！” “客人在咖啡店里，都是等着要登机。如果有航班显示屏，他们就会安心地等待，不怕搞不清楚状况。 ”“所以， 如果把航班显示屏关掉，假装坏掉，他们便坐不安心，一定不会坐很久的。 ” “一直都关掉吗？” “不，问对问题和找准问题人们常说：“有问题的没问题，没问题的有问题。 ”意思是如果能够提出好的、正确的问题（形式问题） ， 就可以帮助人们正确地思考，找到并解决真正的问题（实质问题）

5、 。 文/李庆华一家机场餐饮连锁公司通过适时开关航班显示屏而让业绩大增，这一成功做法正是得益于问对了问题。ENTERPRISE MANAGEMENT 1, 201035等客人少了，便把显示屏打开，其他的客人就会进来。 ” “然后呢？” “等客人多了，再把显示屏关掉，假装出了故障。 ” “各位，你们真是一流的店长，我想我们找到答案了。 ”查理兴奋地宣布。结果，这家机场餐饮连锁公司通过适时开关航班显示屏而让业绩大增。在现代社会，由于信息存量与流量与日俱增，人们往往不是困扰于缺乏信息，而是受制于自身辨别、分析和处理有效信息的能力。在上面这则案例中，查理并没有直接给出解决问题的方案，而是通过不断地提出

6、问题，引导大家思考和回答问题，并在这个过程中，不断地引导大家提供与问题有关的有效信息，进而在讨论和处理信息的基础上帮助大家找到问题及其症结所在，于是，解决方案自然而然也就出来了。提出问题通常是需要具备一定技巧的。在“问问题”的过程中，原则上不要设定框框，而应鼓励大家采取发散型的思维方式，以防带着主观预设看问题，导致遗漏真正的问题及其解决方案。当然，如果讨论流于泛泛，漫无边际，就要通过改变提问的方式或内容加以适当引导，由此可见问对问题的重要性。所谓专家，并不是要求他通晓所有领域的知识，对所有的问题都能先知先觉，或者一下子就能洞察问题的症结所在，而是要求他能帮助别人发现问题、解决问题。解决方案往往

7、来自于一线工作人员的头脑，只是它们常常以各种形式隐含存在着，需要管理者加以引导、发掘和提炼，最终达到解决问题的目的。管理者往往需要扮演员工教练员或顾问师的角色，如果管理者能够引导员工自己找出问题及其症结所在，而不是代替他们寻找问题、发现问题，那么，解决问题也就顺理成章、水到渠成了。而且，解决问题的阻力和成本也要小得多，更能激发员工的积极性和创造性。现实中，一些管理者也常常为许多实质问题所困扰，但由于没有问对形式问题，所以就无法找到正确的解决方案，以至于深陷其中，不能自拔。例如，一些管理者常常由于下属做事缺乏效果或效率而大伤脑筋，并且日复一日，几乎看不到改进的希望。于是，管理者就会发出这样的感慨

8、 ： “为什么这些员工都这么愚蠢？”显然，这就没有问对问题。如果管理者这样问，是不会找到真正的原因的 ； 即使找到原因，也很难找到解决问题的方案。 因为这样问， 问题的指向值得推敲：一是指向员工，是想让员工做出改变 ；二是指向过去，隐含着想知道过去的什么原因导致员工愚蠢。其实，管理者可以这样问自己 ： “我怎样才能使员工变得聪明起来？”这样的问题指向就富有建设性 ： 一是指向自己，让自己成为解决问题的主导因素，想方设法采取行动（毕竟，让自己采取行动要比让他人采取行动容易得多） ； 二是指向未来，隐含着只要采取适当的方法就可以使员工变得比现在聪明。提出问题的目的在于引导人们思考，思考的核心在于弄

9、清前提假设。在企业经营过程中，对企业使命陈述、企业战略制定等重大问题的思考通常也都是从提出问题开始的。对企业本质、业务定义等战略层面的问题，管理学宗师彼得德鲁克曾经提供了一个简明的方法，通过回答三个问题来获得对企业战略问题的深刻理解，这三个问题是：“企业的业务是什么” 、“企业的业务应该是什么” 、 “为什么” 。以生产手机的企业为例。如果我们开始提问企业的业务“是什么” ，这当然是指现在的业务，那么显然答案是“生产手机” ； 再问企业的业务“应该是什么” ，这主要是指将来的业务，如果企业的手机销售很好，手机产品的生命周期会很长，那么答案无疑还是“生产手机” 。接着提问手机“是什么” ，也许回

10、答是“通讯工具” 。再继续追问“通讯工具的功能是什么” ，回答可以是“信息沟通、情感联络、思想交流” ，而这些正是顾客的内在需要。如此深究下去，自然就可以获得适当的业务定义。如果接着提问“为什么” ，此时要求回答的就是作出选择的依据。可以这样提问 ： “为什么企业的业务是或者应该是生产手机？”得到的回答可能是“能赚钱” 。但如果接着提问“为什么能赚钱？”也许回答“手机有市场” ，这就涉及一个关于外部环境的假设。再问“芯片也有市场，为什么做手机“为什么企业的业务是生产手机？”回答这个问题将有助于手机企业更深刻地了解自身的企业战略。36ENTERPRISE MANAGEMENT 1, 2010论

11、坛 Forum而不做芯片？”可能的回答是“我们做不了芯片” ，这就涉及关于自身实力的假设。再继续问“既有市场又能做的还有很多，为什么选择手机业务？”或许得到的回答是“做手机已经使我们创造了顾客价值，也创造了企业价值，还创造了社会价值，因此，我们正在从事的是一项很有意义的事业。 ”这实际上是一个关于企业使命的假设。找准问题 ： 界定真正的问题 先来看一个流传颇广的故事 ：一天，一名学生和教授背着背包行走在阿拉斯加，发现远处有一只灰色的熊正在追逐他们。他们俩开始逃跑。但是，显然这只熊最终会抓住他们。学生急忙把背包放下取出跑鞋穿上。教授说 ： “你就是穿上跑鞋，也跑不过熊！”学生答道 ： “我不需要

12、跑过熊 ； 我只要跑过您！”这个故事中的一个隐含条件是，这只熊只要抓住一个人就会满足，那么，学生把问题界定为“如何跑过教授而不是跑过熊” 。在这个故事中，学生和教授面临的实质问题是熊给二人带来了生命危险。从这个实质问题出发，就可以采取发散型思路，找到多种可能的方案。例如，如果问“怎样才能不被熊抓住？” ，而不是问“怎样才能跑过教授？”显然，答案将更加丰富多样。一般地，如果所提的形式问题越是接近于实质问题的核心，则解决方案的选择空间也越大。由此而见，找准问题（即界定真正的问题）十分重要，它影响着我们解决问题的思路，规范着寻找解决方案的方向 ；而且，对问题的不同界定，也决定了解决问题的前提条件是不

13、同的。在许多情况下，我们所要解决的问题往往隐藏在事物表象的背后，这时，我们就要努力拨开迷雾，找到真正的问题。如果被小的、简单的、表面的问题所迷惑，就会找不到解决问题的正确方法，使之演变成为大的、复杂的、深层的问题。一般地，我们所面临的问题往往受若干驱动因素的影响和作用。这时，我们就必须设法找到这些驱动因素，并将其作为解决问题的切入点，才能行之有效。否则，即使找到问题，也可能会出现 “开错方子抓错药” 的现象。18 世纪末，英国人来到澳洲，随即宣布澳洲为它的领地。这样辽阔的大陆，怎么开发呢？当时英国没有人愿意到荒凉的澳洲去。英国政府想了个办法 ：用船把罪犯发配到澳洲去。起初，政府以上船的人数支付

14、船主费用，至于到了澳洲上岸时还有多少人活着就与船主无关了。当时运犯人的船大多是很破旧的货船改装的，船上设施极其简陋，没什么药品，更没有医生，生活条件十分恶劣。而船主为了牟取暴利，尽可能多装人，把生活标准降到最低，有些船主甚至故意断水断食，导致犯人的死亡率极高。英国政府想了很多办法，但情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。之所以出现如此结果，是因为英国政府没有界定真正的问题。船主这样做，其实是一种追求自身利益最大化的表现。本质上，这是一个“制度问题” ，是制度的缺陷诱导船主这样做的政府付给船主的报酬是以上船人数来计算的！其实，解决这一问题的方法十分简单 ： 政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬。这

15、样，船主就会主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能让每一个人都安全抵达澳洲。因为在船上每死掉一个人就意味着减少一份收入。这就是制度的力量。犯人还是同样的犯人，船主还是那些船主，一个制度的改变就把棘手的问题解决了。更普遍而且更真实的情况是，在现实中，我们常常会同时面临很多问题，但是，要同时解决这些问题显然既不现实，也不必要。那么，就需要我们学会界定问题，即我们现在需要解决的问题是什么？如此，我们就可以提出一个界定问题的基本框架，将有限的资源（时间、精力、知识等）配置到现在最需要解决的问题上，即那些重要而紧急的问题上 （如图所示） 。需要强调的是，管理者应该解决的问题其实是重要而不紧急的

16、问题。这是因为，如果那些重要而不紧急的问题解决好了， 就不会出现重要而紧急的问题。反之，如果那些重要而不紧急的问题没有解决或者解决不好，就一定会出现重要而紧急的问题。但是，一旦出现了重要而紧急的问题，则这类问题就具有优先级，就成为我们现在最需要解决的问题，就需要我们将有限的资源配置到解决这类问题上。运用上述问题界定矩阵，至少有两方面好处。第一，从结果来看，可以提高管理的有效性。问题界定矩阵可以使管理者在重要而紧急的问题产生以后，着手解决这类问题，从而抓住了当前的主要矛盾，缓解了承受的巨大压力。第二，从过程来看，可以提高管理者的工作质量和生活质量。问题界定矩阵可以指导管理者优先考虑重要而不紧急的问题，从容不迫地解决这类问题，并且可以有效地阻止或杜绝重要而紧急的问题产生。在这个过程中，管理者就会轻松自如，举重若轻，就会产生很大的成就感。作者单位 东南大学经济管理学院编辑 王 黎