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1、- 1 -Copyright by AllPKU.com -200307-北大纵横管理咨询公司中科建筑设计研究院薪酬及绩效管理体系设计方案- 2 -Copyright by AllPKU.com -200307-版权声明本文件知识产权为中科建筑设计研究院有限责任公司和北大纵横管理咨询公司共有，未经双方书面认可，任何其他人不得以任何形式分发、引用和复制。- 3 -Copyright by AllPKU.com -200307-项目整体说明 第一阶段v 第一部分 组织管理诊断分析及设计v 第二部分 院职能部门及选定设计所现有职务分析工作方式：访谈、内外部调研、辅导填写岗位说明书、讨论 第二阶段v
2、第一部分 中科建筑设计研究院薪酬及绩效管理体系设计方案v 第二部分 中科建筑设计研究院岗位评价报告 v 第三部分 中科建筑设计研究院薪酬管理办法 v 第四部分 中科建筑设计研究院绩效考核管理办法 工作方式：访谈、内外部调研、培训后进行岗位评价、讨论- 4 -Copyright by AllPKU.com -200307-中科建筑设计研究院薪酬及绩效管 理体系设计方案第二阶段.第一部分- 5 -Copyright by AllPKU.com -200307-目录q薪酬、考核的基本知识F薪酬基本知识 F考核基本知识 q薪酬、考核的分析诊断F薪酬的分析诊断 F考核的分析诊断 q薪酬、考核管理体系的设
3、计F薪酬体系的设计 F考核管理体系的设计 F实施建议- 6 -Copyright by AllPKU.com -200307-薪酬的理解薪酬的定义薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢薪酬的构成薪酬的构成是多种多样的，主要包括工资、奖金、福利、津贴与补贴、股权等具体形式，支付方式除了货币形式，还有非货币形式的表现薪酬的作用对员工：1、维持和保障的作用；2、激励作用对企业：具有保值增值的作用。对社会：具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着 劳动力的供求和劳动力的流向。- 7 -Copyright by AllPKU.com -200307-薪酬管理
4、的理解薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配 和调整的过程。传统的薪酬管理：仅具有物质报酬分配的性质，而对被管理者的行为特征考虑的较少，其着眼点是物质报酬。现代企业薪酬管理：管理理念发生了完全不同的变化，薪酬管理的着眼点转移到了人。企业经营首先要树立目标，企业目标的实现有赖于对员工的激励。激励分为外部和内部两种。按照传统的类别划分，工资、奖金、福利等物质报酬是外部激励要素，而岗位的多样化、从事挑战性的工作、得到认可、承担责任、获取新技能和事业发展的机会等则是员工的内部激励要素。现代薪酬管理将物质报酬的管理过程与员工激励过程紧密结合起来，成为一个有机的整
5、体。薪酬管理的影响要素概括起来有以下三大类：1、外在环境因素：包括政府法令、经济、社会、劳动市场、生活水平等等。2、组织内在因素：包括财务能力、预算控制、薪酬政策、企业规模、竞争力、公平等因素。3、个人因素：包括经验、教育程度、业绩、发展潜力等等。薪酬管理的影响要素- 8 -Copyright by AllPKU.com -200307-薪酬管理的内容薪酬管理的内容确定薪酬管理目标调整薪酬结构制定薪酬计划选择薪酬政策建立 稳定 的员 工队 伍， 吸引 高素 质人 才激发 员工 的工 作热 情， 创造 高绩 效努力 实现 组织 目标 和员 工个 人发 展目 标的 协调企业 薪酬 的投 入政 策根
6、据 企业 的自 身情 况选 择企 业合 理的 工资 制度确定 企业 的工 资结 构以 及工 资水 平与企 业目 标管 理相 协调 的原 则以增 强企 业竞 争力 为原 则薪酬 调整 的原 则是 给予 员工 最大 的激 励- 9 -Copyright by AllPKU.com -200307-薪酬设计的基本原则公平性原则外 部 公 平内 部 公 平自 我 公 平竞争性原则薪 资 结 构 多 元薪 资 水 平 领 先薪 酬 价 值 取 向激励性原则个 人 能 力 激 励团 队 责 任 激 励企 业 业 绩 激 励合法性原则国 家 劳 动 法 律地 方 法 规其 他 相 关 规 定薪酬设计的基本原
7、则- 10 -Copyright by AllPKU.com -200307-薪酬设计的关键一是要企业的薪酬设计必须能和企业的实际情况相一致，反映企业文化和管理理念。 二是要公平，公开，薪酬具体情况可以保密，但是薪酬制度应该是公开的。“预则立，不预则废”薪酬制度公开百利而无一害。三是要简单，便于理解，具有可操作性。在满足薪酬基本要求的情况下，薪酬设计简单化是目前的一个发展趋势。四是薪酬制度必须得到很好的执行。如果不能得到很好的实施，再好的制度也没有用。要解决这个问题薪酬就必须很好的和考核结合起来。五是能够根据企业具体情况进行调整，制度本身具有灵活性。反映变化，同时允许调整，变化是唯一永恒不变的
8、。企业的薪酬关键在于三个方面：薪酬水平、薪酬结构和执行情况。 薪酬水平决定企业的总体竞争力； 薪酬结构反映企业的激励导向； 制度能否得到好的执行是薪酬管理成败的关键。- 11 -Copyright by AllPKU.com -200307-目录q薪酬、考核的基本知识F薪酬基本知识 F考核基本知识 q薪酬、考核的分析诊断F薪酬的分析诊断 F考核的分析诊断 q薪酬、考核管理体系的设计F薪酬体系的设计 F考核管理体系的设计 F实施建议- 12 -Copyright by AllPKU.com -200307-绩效管理和绩效考核绩效管理是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，对员工的绩效考核是它的
9、主要手段。绩效管理的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效管理是一个持续交流的过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。绩效考核是一种员工评估制度，是通过系统的方法来测量和评定员工的工作行为和工作效果。是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核是企业内部管理活动,是一种常规性工作,为企业的经营战略服务,为企业的人力资源管理服务.包括对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。- 13
10、-Copyright by AllPKU.com -200307-绩效管理模型公司发展战略 客户 营运 服务设定绩效目标 短期目标 长期目标确认绩效障碍 人员 技术 企业流程克服绩效障碍 人员 技术 企业流程评估与监控意外报告 行动计划指导与激励员工评估 激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向- 14 -Copyright by AllPKU.com -200307-绩效考核的原则和用途绩效考核的原则：1、公开：评价标准明确，考核过程公开2、依据：实例、数据取代抽象字眼3、双向与双赢：上下级直接对话；引入
11、自我评价与自我申报机制4、反馈与修正：考核结果及时反馈，不足之处及时修正5、记录：详尽记录考核过程和考核结果，供日后参考，作为追踪改进及奖励的凭据6、定期化，制度化：7、可行性与实用性：8、激励性：不能为了考核而考核，要将考核结果与员工奖惩、晋升等紧密联系起来。绩效考核的用途：1、奖金发放2、薪酬分配3、职务升降4、岗位调动- 15 -Copyright by AllPKU.com -200307-企业绩效管理分为三个层面，通过绩效管理促进企业的战略目标的实现 ，其中，人员的绩效考核是其微观组成部分 公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果组织绩效管理
12、层面人员绩效考核层面 组织绩效考核方法及指标 组织绩效考核目标设定 组织绩效考核结果 组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分 组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩 绩效考核管理体系 计划与预算 人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会 人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩 员工绩效考核方法及指标 员工绩效考核目标设定 员工组织绩效考核结果 公司战略目标制定/调整 公司关键流程 岗位职责调整公司战略层面 绩效考核体系/调整方案 绩效考核实施办法及调整 关键绩效指标及权重设计/调整 使整个绩效管理体系能够更紧
13、密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步 绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性- 16 -Copyright by AllPKU.com -200307-员工绩效考核的方法目前，实践中常用的考核评价方法有如下几种：1、工作标准法：把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出；缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。2、排序法：把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。优点在于简便易行，避免了趋中误差；缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。3、硬性分布法：
14、此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法。优点是避免了大锅饭；缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。4、关键事件法：指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来。优点在于比较客观；缺点在于工作量大，而且还是需要一个量化的过程，此方法需要结合其他方法一起运用。5、目标管理法：其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，在工作过程中根据业务或环境的变化不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作
15、目标和绩效目标的实现。6、360度考核法：此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。考核方法的选用不是绝对的，必须根据企业的具体情况进行选择，即使对同一个企业，不同的人群也可以根据具体情况选择不同的考核方法。 - 17 -Copyright by AllPKU.com -200307-上述6种方法中，最常用的是目标管理法和360度考核法，不管那种方法 ，都涉及到关键业绩指标（KPI）和工作目标的设定。关键业绩 指标工作目标设定共同点针对目标岗位的工作职责与工作性质设
16、定反映关键经营 活动的效果，而非全部操作过程由主管人员设定，并经员工认同不同点定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营 成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营 成果无直接控制力的工作关键业绩指标（KPI）与工作目标设定在业绩管理体系中是互相配合的关系- 18 -Copyright by AllPKU.com -200307-目录q薪酬、考核的基本知识F薪酬基本知识 F考核基本知识 q薪酬、考核的分析诊断F薪酬的分析诊断 F考核的分析诊断 q薪酬、考核管理体系的设计F薪酬体系的设计 F考核管理体系的设计 F实施建议- 19 -
