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1、战略导向的人力资源规划任何行为都要有战略。以鹰策略和鸽子战略为例，它们各自独立不能成 为宜斯战略（ESS - evolutionarily stable strategy） 。 只有它们以一定的比率共存，才能形成宜斯战略。 E. Wilson：社会生态学，1975。三言两语说战略瞎子摸象的故事瞎子摸象的故事有人摸着大象 的身子，就惊 讶的叫到：“ 大象像一堵墙 ”有人摸着大象 的耳朵，说到 ：“大象像一 把扇子”有人摸着大象 的尾巴，说到 ：“大象像一 条绳子”有人摸着大象 的象牙，说到 ：“大象像一 支矛”尽管每一部分都是正确的，但整体来看 却是可笑！从来没有人用全局的眼光审视大象，只 是简
2、单部分的拼凑和局部相加战略：企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划什么是战略？计划模式定位观念已实现的战略深思熟虑的战略未来战略空想战略应急战略战略学派的纷争战略学派的纷争战略学派说明性战略流派描述性战略流派结构性战略流派设计学派计划学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权利学派文化学派环境学派结构学派第7页课前思考课前思考 现有认识与学习期望？现有认识与学习期望？l你认为企业战略应该是什么？l你最希望从本课程学到什么？战略思维、艺术与实务（操作）第8页引言引言 什么是管理？什么是管理？管理就是让人做事并取得成果。 让：命令与启发。l人：引/选/用/育/留。l做、取得：措施手
3、段。l事：客观事物，主观选择。l成果：需要兼顾多重伦理准则。l领域：人、事、物，方针、方法、准则。l特性：科学性-高效，艺术性-愉快，战略性-正确。第9页引言引言 管理研究意义与战略管理？管理研究意义与战略管理？l管理就是管得有“理”？ 核心：让人愉快高效地做正确的事。 依据：个人、组织、社会存在意义。l战略管理涉及组织生存之“道”？ 方向正确+运作高效+心情舒畅。 伦理准则+事实规律+主观感受。第10页引言引言l历史：形成、发展、演变。l发展：经验管理科学管理 行为管理理念管理。l目标：从不敢、不能、不愿为 ，到敢为、能为、愿为。第11页战略管理总论战略管理总论l战略理论核心 基本问题 理论
4、本质 现实误区 根本出路l战略思考基准 分析基点 伦理准则 自我超越 管理任务l战略定位原理 外部机遇 内部条件 内外匹配 互动整合第12页一一 战略理论核心战略理论核心 1.1 1.1 战略基本问题：三问题战略基本问题：三问题企业存在根本理由为什么能够得到回报？ （顾客、员工、股东、社会“四满意”）为了啥（意义）？ 因为啥（依据）？企业的业务是什么？ （当前状况）应该是什么？ （未来目标）为什么？第13页1.1 1.1 战略基本问题战略基本问题起点不同的两种循环起点不同的两种循环核心：能否良性循环？l追求私利（个人或企业目标） 不择手段？收入增加可 能（？）提供顾客与社会最好 的产品或服务。
5、l为顾客与社会提供最好的产品 或服务手段合法？收入增 加自然（？）满足个人及企 业赢利目标。竭力追求企业最大私利： 自我目标尽力提供社会最好服务： 顾客目标（多分一块饼）零和、负和（做大市场）正和（双赢）第14页1.1 1.1 战略基本问题战略基本问题宗教、哲学、伦理、战略基本问题比较宗教、哲学、伦理、战略基本问题比较l宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？l哲学：人是什么？应该是什么？为什么？l伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？l战略：业务是什么？应该是什么？为什么？第15页1.2 1.2 战略理论本质战略理论本质 三假设：知己知彼明方向（目标）三假设：知己知彼明方向（目标）l环境：认清现
6、状、符合实际。l使命：达成共识、积极投入。l实力：动态发展、灵活适应。第16页1.3 1.3 战略实践误区战略实践误区 缺特色：战术与战略混淆缺特色：战术与战略混淆l关注如何做甚于关注做什么。l仅关注学可能导致创新不足。l各企业业务趋同，恶性竞争。第17页战略根本出路战略根本出路 三出路：特色、取舍、组合三出路：特色、取舍、组合l特色：以独特性赢得顾客 三特殊：产品或服务、顾客群需要、满足顾客途径l取舍：权衡抉择利弊得失 有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机l组合：多个环节配合默契 三协同：管理群体、市场网络、资源竞合第18页第第1 1章章 小结（小结（1 1） 三问题、三假设、三出
7、路战略管理构架三问题、三假设、三出路战略管理构架战略中心命题 做什么？如何做？由谁做？ （整体运行指导思想） 求解 寻找对策三出路 （特色、取舍、组合）质疑 学会提问三问题 （是什么？应该是什么？为什么？）探思 弄清前提三假设 （环境、使命、实力）第19页第第1 1章章 小结（小结（2 2） 企业战略企业战略“ “疑、思、解疑、思、解” ”循环循环疑思解疑思解 疑思解战略 中心命题企 业 发 展0时间第20页二二 战略思考基准战略思考基准 2.1 2.1 战略分析基点：四个隐含假设战略分析基点：四个隐含假设l长期稳健经营：眼前与未来l人类潜能开发：做人与做事l和合发展观念：竞争与合作l多个角度
8、思考：视角与见解（从人入手，战略与人生，解决能动力问题）第21页2.2 2.2 战略伦理准则战略伦理准则 伦理两难困境与现实准则伦理两难困境与现实准则l道义伦理l功利伦理l直觉伦理l环境伦理l两难困境：“脏手”问题、可逆测试l个人：人格自律即使目标高尚也不能不择手段l组织：环境营造需以制度来保障道德行为，而不仅 仅依赖于人们的觉悟。第22页2.3 2.3 战略自我超越战略自我超越 自我超越自我超越1616字字l改变假设：变通l观察倾听：接受l感悟运用：力行l交流提高：互动第23页企业运行环境2.4 2.4 战略管理任务战略管理任务 战略管理过程：三阶段战略管理过程：三阶段企业社会责任 战略决策
9、者直觉与偏好 员工精神面貌反馈反馈战略评价战略实施战略形成第24页2.4 2.4 战略管理任务战略管理任务 确定拟做什么（确定拟做什么（1 1）l分析：现状 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力l拟做：战略 筛选：现有 拓展：潜在该做可做能做想做敢做 拟做：战略第25页2.4 2.4 战略管理任务战略管理任务 确定拟做什么（确定拟做什么（2 2）l什么是可、该、能、想、敢做？l什么是不可、不该、不能、不想、不敢做？l什么属别无选择？什么可相机抉择？l如何改变与拓展可选范围？第26页三三 战略定位原理战略定位原理 3.1 3.1 外部机遇理论外部机遇理论l机会类型：政府、投
10、机、管理、金 融，赚不同钱要求不同的能力。l机会变化：政策、关系、技术、管 理，发财越来越靠内部实力。l机会把握：面对动态变化的机会， 必须要有很强的环境应变能力。第27页3.1 3.1 外部机遇理论外部机遇理论 行业结构分析：人怕入错行？行业结构分析：人怕入错行？l找到好行业一定能赢利？l不好行业中经营必困难？l有夕阳行业无夕阳企业？l有夕阳管理无夕阳产业？第28页1.2.3.4.稳定低收益 e.g.地摊等3.1 3.1 外部机遇理论外部机遇理论 能否找到长期高收益行业？能否找到长期高收益行业？l行业取向分析：行业障碍与企业盈利关系风险低收益 e.g.返点经销商等稳定高收益 e.g.某些出租
11、车等低 进入障碍 高低退出障碍高风险高收益 e.g.彩电、空调等高收益持续性：获利能力资本化会导致收益平均化第29页3.2 3.2 内部条件理论内部条件理论 是金总闪光？是金总闪光？l核心能力 组织内部围绕战略形成的一系列互补技能和 知识的组合；它能保障组织的一项或多项关 键业务达到业内一流水平。如：总裁预见及 洞察力、一线执行能力。l建设措施 能够统领企业权力结构。 由总裁或主要领导负责抉择。 在一定时间内只能选择1-2个能力加以培植。第30页3.2 3.2 内部条件理论内部条件理论 战略资源与能力战略资源与能力l资源与能力概念 资源：外显、静态、有形客观使役对象。 能力：潜在、动态、无形主
12、观能动条件。l资源与能力关系 能力必须依附于资源，拥有资源就发展。 能力不需要资源支撑，留住人才就发展。第31页3.2 3.2 内部条件理论内部条件理论 信息丰富？重负？信息丰富？重负？ 知识丰富？知识丰富？l世界更易沟通：传播知识？还是“混乱”？l复制而非原创：“信息”增多？“知识”变少？l信息处理能力：熟识字典？还是语言运用？l网络时代瓶颈：人的消化能力有无显著提升？ 第32页3.3 3.3 内外匹配理论内外匹配理论 机会与能力结合：权变定位机会与能力结合：权变定位l只有与机会匹配的能力才构成优势。l对无能者来说，机会就是一种威胁。l态度选择：等待、寻找、创造机会？第33页3.4 3.4
13、互动整合理论互动整合理论 主客观沟通（能动进化）主客观沟通（能动进化）l指导思想：让人更合作，还是更分裂？l运行原理：主客观、内外部相互影响、互为因果，自我实现或否定。l管理措施：消除理智上所知障与情感上烦恼障，实现内外有形物质资源、无形信息理念整合沟通、认知互动。第34页3.4 3.4 互动整合理论互动整合理论 内外战略优势来源内外战略优势来源客观 资源主观 阐释市场 进入障碍 行业集中 产品差异信誉 认知 成败 宏文化组织外部资源有形资产知识 信念 形象 亚文化组织内部第35页客观 资源主观 阐释市场宏文化组织外部资源亚文化组织内部3.4 3.4 互动整合理论互动整合理论 组织内外战略互动
14、组织内外战略互动战略投资战略设计企业战略构想资源分配成败界定产业范畴响应第36页战略定位原理战略定位原理 小结：要点提示小结：要点提示l外部环境影响：产品-市场l内部条件决定：资源-能力l内外环境匹配：机会-实力l主客能动演化：内-外互动第37页四战略四战略激励管理激励管理 4.1 4.1 战略激励标准战略激励标准l战略激励管理关键在于为企业的持续经营提 供长期动力，应该围绕“让人愉快高效地做正 确的事”这一企业经营的核心命题展开。l关于战略激励需突破简单财务指标考核的局 限性，结合考虑顾客满意、业务顺畅、学习 创新等方面因素的作用。 l从战略激励对象看，战略实施中涉及的主要 有顾客、股东和员
15、工，正是这三者的良性互 动才推动了企业的成长与发展。 第38页4.1 4.1 战略激励标准战略激励标准战略激励三角形战略激励三角形顾客、股东、员工这三者之间的相互依赖、协同发展，为 企业战略愿景的实现构成了稳定的三角形支撑关系。顾客价值股东收益企业战略员工活动第39页4.1 4.1 战略激励标准战略激励标准 要求、内容、示例、核心要求、内容、示例、核心l要求：在设计、认知、行动、考核上做到合理、简 洁、清晰、易行、愉悦。l内容：对顾客价值、股东收益、员工活动这三类指 标的选择、深化与简化。l示例：顾客价值老顾客带新顾客率、新顾客增 加率、老顾客流失率等。股东收益收、付、存 三方面的流量指标。员工活动操作、态度与创 新三方面能力。l核心：建立员工活动与股东收益及顾客价值的联系 ，形成员工、顾客、股东三者利益的共生互动。第40页考 核 指 标企业类型 各指标权重4.1 4.1 战略激励标准战略激励标准 战略决策者考评：指标加权法战略决策者考评：指标加权法指标加权法图示资产报酬率市场份额增长现金流量战略投资项目高速增长企业一般发展企业低速增长企业10%45%45%
