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1、 沟通是一门生存的技 巧，学会它，掌握它， 运用它。拿破仑.希尔与他人进行有效的交 谈，并且赢得他们的合 作，这是那些奋发向上 的人应该培养的一种能 力。戴尔.卡耐基 (美)普林斯顿大学对1万份人事档案进行分析，结果：“智慧”、“专 业技术”、“经验”只占成功因素的 25%，其余75%决定于良好的人际沟通 。(美)哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的男女中，因人际沟通不 良而导致工作不称职者占82%。生活、工作中的沟通是怎么四处渗透的？ 想一想你一天要做多少沟通？这些沟通哪些是必要的，哪些是不必要的？究竟有多少沟通效率太低了？1 沟通的含义把某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客
2、体相应的反应和反馈的整个过程称沟通。 名震全球的美国篮坛“梦之队”芝加哥公牛队的黄金搭档“飞人”乔丹与“圣斗士”皮蓬我们两个人在场上的沟通相当重要，我们相互从对方眼神、手势、表情中获取对方的意图，于是我们传、切、突破、 得分；但是，如果我们失去彼此间的沟通，那么公牛的末日来 临了。 一、管理沟通概论动作姿态 服饰仪态沟 通语言沟通非语言沟通口头书面副 语言物体的 操纵身体 语言空间位置“床 头 捉 刀 人”2 分类3 管理沟通的含义是指组织系统中，沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。管理沟通是一种特殊的沟通类型。4 管理沟通的特征（1）沟通的信息以语言和文字的方式实现
3、;（2）沟通的内容包括信息、思想、情感、观点、态度等；（3）心理因素会影响沟通效果；（4）沟通存在障碍：信息失真、心理障碍、环境混乱等讨论：为什么会出现不同的结果？编码：所传递 信息的形态安排沟通渠道 （媒体）译码：客体对信 息的理解和解释客体：接受者做出反应 反馈主体：发送者目标“秀才+多多”知识、 态度、 技巧5、管理沟通过程讨 论你在工作中的沟通 是积极的还是消极的，它是如何影响你的工作 经历的？ 沟 通 主 体WhatWhere沟 通 客 体信息环境媒 介 How to deliver反 馈How to be understood目 标（Why to communicate）WhoWh
4、om目标 （Why to communicate）检验问题：你是否明确要实现和能实现的目标？分析沟通过程所要解决的最终问题。沟通主体（Who）分析是谁发起沟通行为分析客体的特点 （积极？消极?）双向沟通客体（Whom）52航班飞行员机场地面控制人员信息（What）分析有多少信息要沟通？会产生什么怀疑？如何组织信息才具有最好的说 服力？环境（Where）沟通情境、气氛、场合内外部环境文化背景媒介（How to deliver）口头笔头电话邮件网络（How to be understood）沟通是双向的；正向、负向、中立举例：管理者应如何在充分理解的基础上进行反馈？ 管理者应该如何有效控制下属的反
5、馈？中石油总公司办公室主任告诉其秘书：“你帮我查一查我们有多少人在西南分公司工作，星期四的会议上总经理将会 问到这一情况，我希望准备得详细一点。”于是，这位秘书打电话告诉西南分公司的秘书：“总经理需要一份你们公司的所有工作人员和档案，请准备一下，我 们在两天内需要。”分公司的秘书又告诉其经理：“总经理需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快 送到。”结果第二天早上，四大箱航空邮件送到了总公司大楼。启 思管理者应该充分理解沟通信息，并对需要反馈的内容进行确认后才能准确反馈。有效的沟通要抓住主要问题和主要矛盾，理解的过于简单或过于复杂都会让反馈偏离信息本来的意思。7、有
6、效沟通的两个条件清晰陈述 自己的观点认真倾听 对方的观点8、 德鲁克论沟通1沟通是理解力。2 沟通是期望。3 沟通创造需要。4 沟通和信息是不同的。9、管理沟通的作用（1）从个人角度看 晋升+职业生涯（2）从组织管理角度看有效的沟通能力是组织效率和业绩提升的重要途径1）沟通是高层管理者的核心任务；2）沟通有助于消除组织变革的障碍；3）沟通有助于组织信息的正式传递，人员与群体间的情感互访。沟通是管理者的首要职能，一 个高效的管理者，必定是一个有 效的沟通者。 管理者的第一大问题可以被归 纳为一个词沟通。 一个管理者在清醒的时候至少 80的时间在进行语言沟通。 计划领导组织控制激励沟通沟通事前事中
7、事后图 管理职能关联图两个80的含义第一个80%，是指企业的管理者，实际上80%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书 面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说有 80%的时间花在沟通上。 第二个80，是指企业中80%的问题是由于沟通障碍引起的。比如企业常见的效率低下的问题，实际上往往是有了问题、有了事情后，大家没 有沟通或不懂得沟通所引起的。另外，企业里面执行力差、领导力不高 的问题，归根到底都与沟通能力的欠缺有关。10、有效沟通的策略框架管理沟通的策略框架管理沟通策略客体策略信息策略主体策略文化背景策略渠道选择策略沟通客体策
8、 略他们是谁？如何激发他们他们态度如何他们了解什么主体策略主体策略我在什么地方我 是 谁我能给受众什么信息策略如何强调信息如何组织信息最少最多开始结束受众记忆曲线什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年 后的生活。 渠道选择策略渠道类型： 书面沟通或口头沟通 正式沟通或非正式沟通 个体沟通或群体沟通选择沟通渠道时，要分析哪些因素？ 最有效的沟通渠道是什么？文化背景 策略沟通者渠道选择信息选择沟通对象1、建设性沟通的含义所谓建设性沟通，是指在不损害、甚至 改善和巩固人际关系的 前提下，帮助管理者进 行确切、诚实的人际沟 通方式。2、建设性
9、沟通的本质换位思考，即从对方的立场和角度来考虑问题。从说话者的立场看事情：“穿别人的靴子走一里路，穿别人的靴子走一里路， 才能看穿他的心事。才能看穿他的心事。”西西 方谚语方谚语中庸中庸：己所不欲，勿施于人：己所不欲，勿施于人换位思考的三个关键问题（）受众需要什么？（）我能给受众什么？（）如何把“受众需要的”和“我能提供的”有机结合起来？【案例讨论】2008年5月的一天，某市都市快报报道：该市某用户在前一天下午 ，家里购置的某名牌彩电发生爆炸，使得该用户在物质上和心理上受到较 大的损失。记者采访时，家庭主妇说：“当时我正在厨房间洗菜，彩电在 客厅开着。突然听到砰的一声响，过去一看，家里的彩电不
10、知道怎么 就炸了，幸亏当时我正在厨房，否则说不定还会闹出人命来。”当日的报 纸还刊登了彩电爆炸现场的照片，墙上也黑不溜秋的，彩电已经看不出原 样。这个事件发生后，引起了媒体和市民极大的关注，都市快报明确 表示，将对该事件进行跟踪报道，其他媒体也正派记者跟踪此事。第二天，都市快报作了跟踪报道，有多家彩电生产厂家对这个事 件给予了快速反应：H 彩电厂表示对这个事件的“密切关注”；M彩电长家 表示将以最快的速度组织专家对这次爆炸事件作调查，如果是厂家的责任 ，厂家将赔偿全部损失；B厂家则在看到报道后马上派专人免费送一台25寸 彩电上门，并表示慰问。X厂家、P厂家等等也作了表态。现请你就上述几个厂家的
11、反应作一评述。如果你是该名牌彩电厂家驻 该市办事处的负责人，面临这样的事件，会采取什么对策？ 六种换位思考的技巧：不要强调你为对方做了什么，而是强调对方能获得什么或 能做什么；参考对方具体要求或指令；除非你有把握对方会感兴趣，否则尽量少谈自己的感受；不要告诉对方他们将会如何感受或反应； 涉及褒奖内容时，多用你，少用我；涉及贬义内容时，避免使用你为主语，以保护受众的自我 意识。思考题1有人认为换位思考在有些情况下并不适用，比如，在批评别人时，如果采用换位思考的方式会很费神，可能需要花很大的周折才能把问题的 关键给揭露出来，而且，这种委婉的方式可能会降低对方对问题严重程 度的认识，进而降低沟通的效
12、率和效果，还不如直截了当的批评。你认为采取换位思考与沟通效率矛盾吗？2换位思考要求站在对方的立场去思考问题，通过修正自己的价值观去达成沟通目标，但实际情况是，不少时候沟通双方都不认为或不可能承 认自己的价值观或态度是错的，怎么办？如果换位思考并不认可对方的 价值观，但为了沟通需要而“迎奉”对方，就会失去自己的个性和处事原则，又怎么办？三、 组织沟通1 组织沟通的含义组织沟通就是在组织结构环境下的知识、信息以及情感的交流过程，它涉及战略控制及如何在创造力和约束力中达到一种平衡。上情下达，下情上达2 类型类型 （3）水平沟通（1）上行沟通（2）下行沟通上行沟通1含义：就是下属主动作为信息发送者而上
13、司作为信息接收者的沟通。2目的（1）使员工了解上司对其工作的满意程度；（2）为员工提供参与管理的机会，减少员工因不能理解下达信息而造成的失误；（3）营造民主式管理文化，提高组织创新能力；（4）缓解工作压力。3上行沟通的主要形式（1）意见反馈系统（2）员工座谈会（3）“邮件”4上行沟通的障碍 封闭式企业文化：没有机会 内部沟通机制不健全：费尽周折+不得反馈 信息失真：会片面相信一些经过精心设计、不符合实际情况的信息。5上行沟通的策略建立信任采用走动管理：共同进餐、四下走动、深入工作现场沟通点睛：与上司沟通的技巧尽量不要给上司出问答题，尽量给他选择题。（开放式和封闭式）沟通地点的选择一定要准备好自
14、己的答案专题：如何与上司沟通 上司类型类型特征创新型全局眼光、动作快、非结构化风格、关 注结果 官僚型关注过程与细节、动作慢、结构化风格实干型动作快、结构化风格、关注细节与结果整合型动作慢、非结构化风格、关注过程、全 局眼光不同类型上司的特征有全局眼光、非结构 化风格、关注结果、 动作快类型 特征 是与不的含义 较适合的工作 创新型是也许不不市场营销部门高层管理部门官僚型注重局部与细节、结 构化风格、关注过程 、动作慢是是不也许会计部门办公室实干型注重局部与细节、结构化 风格、关注结果、动作快是是不不技术开发部门生产部门整合型有全局眼光、非结构化风 格、关注过程、动作慢是也许不也许党政职能部门
15、与不同上司的沟通策略创新型上司： 让其参与到问题中来不要带着最后的答案去见他们信息组织上采用“非肯定模式” 官僚型上司： 记住“方法比内容更重要”使自己的风格适应他的风格整合型上司： 将所有相关的背景资料准备好将有可能要他承担责任的问题先处理好不要注重问题的过程和方式实干型上司： 要注意你的主动性提出问题要直接从问题的结果出发引起他对问题及其压力的注意下行沟通1含义：上司作为信息发送者与下属进行沟通的一种形式。传统上，下行沟通一直是组织沟通 的主体。2下行沟通的主要形式 书面的（声明 企业政策 公告 报告 信函 备忘录 指南）面谈的 （口头指示 谈话 电话提示 广播 会议 ）电子的（新闻广播
16、电话会议 传真 电子邮件）3下行沟通的障碍（1）对下行沟通的不重视：传统+注重如何与领导的沟通，而忽视与下属的沟通（2）上下级之间信息不对称：“对下级讲这些东西没用，因为下级不会 关心公司事情的”+“信息就是权利，封锁这些信息就等于控制了自己的地 位” +管理理者的沟通风格与情境不一致。（3）具体的沟通方式方法的不恰当传达指令的方式有问题+不愿意表扬下属+没有有效的运用批评的艺术（办公室）4下行沟通的策略 （1）根据下属的特征选择沟通策略；（2）主动有效地与员工沟通，了解员工的需求；（3）运用赞美与批评的技巧。当你只有一个下属的时候 假设某加油站是一个站长带着一个“兵”或着两个“兵”在工作。在这个时候往往两者之间的距离很亲近，有
