晋升流程与班组长培养 祖 林 零牌顾问机构首席顾问 企业班组建设专题之一（2010 年第 2 期） 日本松下电器产业株式会社是全球五百强企业之一，1987 年开始拓展中国事业，目前 在中国已有 80 多家子公司秉承松下电器“造物之前先造人”的经营理念，松下在华企 业建立了一套完整有效的人才培养机制，形成了独特的快速培养人才的企业能力，刘兼就 是这个体系中被锻造的一分子 松下在华工厂为员工设置了管理和技术两个发展通道，其管理发展通道包括班长、系 长（主管） 、课长（经理） 、总监（高级经理） 、副总经理和总经理等多个层级，并有一套 完善的晋升流程，两个通道纵横交错，结合其全球事业，给员工提供了非常大的发展空间 下面，我们以班长至总监的晋升为例说明松下电器在华企业的晋升流程 1、部门提名每年 6 月，公司将面向下一年度制定晋升政策和晋升计划，各部门根 据公司要求，经过综合考核、系统评价，结合工作需要和本人意愿并填写自我鉴定表（见 表 1） ，以书面形式向公司正式推荐本部门下一年度晋升候选人 表 1 干部晋升自我鉴定表 填报日期： 年 月 日 姓 名 推荐部门 入职时间 现任岗位 拟升岗位 个人简介 对拟任岗位职责认识 工作思路 公司环境 部门现状 下年课题 工作方向 部门评价 公司意见 课长签名： 年 月 日 人事部长签名： 年 月 日 2、公司审查。
公司对汇总后的晋升候选名单进行资格审查、横向比较，经过内部协 调、整体平衡，将符合公司晋升政策和计划的正式候选人名单以书面方式正式公布 3、晋升研修每年 7 月～12 月，所有晋升候选人均须参加人力资源部策划、组织的 为期半年的晋升研修，主要内容包括： （1）晋升培训包括企业文化、职责认职、管理技能、专业知识、团队建设、改善 技术和领导力等（见表 2） ，分别由公司领导和内部讲师主讲，有时也聘请少数外部讲师主 讲个别课程 表 2 2010 年基层干部晋升培训计划 NO. 课程名称 学时 培训时间 主讲 备 注 1 户外拓展训练暨晋升培训总动员 6H 7 月 12 日 外部教练 咨询公司 2 松下电器经营理念 3H 7 月 13 日 总经理 3 革新 2009-公司中期战略 3H 8 月 15 日 副总经理 4 中基层干部职责定位 3H 9 月 10 日 生产总监 5 中基层管理座谈会 3H 9 月 11 日 HR 总监 6 TWI 中基层干部管理技能提升训练 12H 10 月 17～18 日 日本导师 海外研修所 7 精益生产革新技法 12H 11 月 12～13 日 日本导师 生产革新室 8 班组员工组织行为管理 6H 12 月 8 日 外聘教授 中山大学 9 晋升培训总结及行动计划 12 月 15 日 —— 书面报告 （2）市场实践。
通过走访客户、参加店面销售和市场调查等方式了解行业动态、市 场需求、竞争状态，强化各级干部的市场意识、客户意识和竞争意识，真正做到“眼睛盯 着市场、工夫下在现场” ，面向市场加强内部管理、推动业务改善 （3）实践研修每位候选人必须面向下一年度的大目标、选定一个业务问题作为晋 升研修的实践课题（参见案例 1） ，在上级指导下利用 PDCA 循环推进业务改善，利用半 年的项目周期力争达到课题目标，最终编写成结构化、数字化和要点化的成果报告 案例 1 2010 年晋升实践研修课题：提升组装二线产能的效率改善 部门：组装二课 K/P 线 研修人：宗方兵 现级别：L5 拟升岗位（级别） ：班长（H0） 实践研修期间：2009 年 7 月～12 月 课题背景： 市场环境 公司环境 1、中国加入 WTO 大幅度开拓国际市场 2、中国成为世界制冷生产基地 3、产品需求平稳增长 4、市场竟争激烈、成本压力增大 1、扩大市场占有率：生产、销售 700 万台 2、扩大利润率： （1）新机种导入（V-2P、特 K、特 P） ； （2）降低成本：开展 S-502 活动 3、提高顾客满意度。
组装二课 2010 年产能目标 组装二课产能现状 2010 年生产 700 万台： 其中组装一课 398.7 万台 组装二课 301.3 万台 组装二课月产能力须达 31.2 万台 其中 R 线 12.5 万台 K/P 线 15.2 万台 S 线 3.5 万台 2009 年 1 月～6 月实际月度产能： R 线有效运转率 81%，产能 13.8 万台，产能 OK K/P 线有效运转率 74%，产能 14.3 万台，差 0.9 万台 S 线有效运转率 76%，产能 3.1 万台，差 0.4 万台 课题名称：提升组装二线产能 课题目标：2009 年 12 月达到月度产能 31.2 万台， 其中 R、K/P 和 S 分别达到 12.5 万台、15.2 万台和 3.5 万台， 满足 2010 年市场需求 改善思路：通过 IE 改善，将 K/P 线有效运转率由 81.0%提高 84.7% （4）专题研讨将候选人编成跨部门小组，设定一系列经营管理专题、由各小组分 别进行广泛和纵深研讨，每位小组配备一名总监级以上的高级干部进行指导，并据此编写 专题经营改善报告向公司经营委员会报告。
4、晋升发表每年 12 月下旬，晋升不同职级的候选人逐一向晋升考核小组发表实践研修成果，以演示文稿（PPT）和口头说明方式正式汇报改善课题的过程和结果，之后接 受评委的提问，从候选人的仪态、语言、书面报告、口头表达和问题回答等方面综合考核 其意识观念、职责认识、工作思路和管理能力等，结合晋升研修的全过程表现，最后由考 核小组作出综合评价和晋升决定 5、晋升上岗在晋升考核中获得“通过”的候选人在第二年 1 月中旬参加公司一年 一度的晋升大会，由总经理亲自向新上任干部颁发聘书，自此“新官”正式上任 晋升大会和正式聘书是晋升的重要环节，一般来说，基层干部一年一聘、中层干部三 年一聘、高层干部五年一聘，到期后根据组织变革和干部表现决定是否续聘，这一形式使 新任干部和续聘干部的责任感和荣誉感得到强化，也使干部的聘任机制化，解决了“能上 不能下”的问题 6、业绩正所谓扶上马还要送一程新任干部毕竟没在新的工作岗位干过，上 任后有一个适应的过程，上级的业绩对新任干部第一个阶段的工作至关重要 上述晋升流程虽然看似复杂，却极大程度上杜绝了很多国内企业“一声令上” “一纸 令下”的现象，更重要的是，每位候选人在经历一次晋升流程之后，都在意识观念、系统 认识、改善能力和综合素质（特别是文化素质）等方面迈上一个新台阶。
虚为内核、实为载体，虚实结合、以实促虚日本企业的人才培养非常重视意识观念 的教育和经营理念的灌输，从松下电器的晋升流程即可见一斑 【作者简介】祖林，中国跨界学习知名导师、企业运营管理权威专家、全国知名 培训师祖林教授系中山大学 CLP《全球跨界学习》总裁研修项目导师，多年潜心研 究跨界创新，涵盖战略转型、国际化经营、组织变革和全球商业领导力等，2008 年起 带团赴日本、美国、德国和瑞士等十余个国家进行全球跨界学习，是国内最受欢迎的 跨界学习导师。