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1、1 2008-08-15房地产公司购并整合中的人力资源管理2 2008-08-15内容 路劲地产购并及整合 房地产企业购并及整合过程中的人力资源管理3 2008-08-152003年成立隽御地产 2003年底开始第一个项目：广州隽悦园 2004年获得常州地块 2005年11月广州隽悦园开盘 2006年9月达成收购顺驰55%，以及苏州凤凰城100%之协议 2006年12月完成苏州凤凰城之100%收购 2007年1月完成顺驰A 55%之收购 2007年1月底 达成进一步收购顺驰A至95%，以及 顺驰B 100%之协议 2007年7月 完成顺驰A-95%之收购 2007年8月 完成顺驰B-100%之
2、收购 2007年10月正式更名为路劲地产集团有限公司路劲地产购并大事记4 2008-08-15路劲地产地产 开发隽御 商业地产土地 开发隽御顺驰商场写字楼酒店土地一级开发整合后的业务架构路劲基建路劲公路5 2008-08-15整合后布局1.分布在14个城市 北京、上海、广州、深圳、天津、青岛、济南、石家庄、 郑州、洛阳、武汉、荆州、苏州、常州 2. 土地储备面积约800万平方米。 3. 人员：4500人6 2008-08-15企业购并过程的整合 股权架构的整合 业务的整合 管理架构的整合 人员的整合 流程的整合 企业文化的整合人力资源的参与7 2008-08-15内容 路劲地产购并及整合 房地
3、产企业购并及整合过程中的人力资源 规划8 2008-08-15房地产行业的转变2000-2005年产品管理 无序 市场、客户的细分 产品的细分 品质 简单、粗放现在90年代 精细化管理 系统化管理人员 复合型管理人才 专业化人才 人，门槛较低 资金的获取 资源的获取 资源的整合（土地、资 金、人）人事管理人力资源管理行政管理人力资源 管理在房 地产行业 的演变9 2008-08-15战略战术努力争取成为行业中最优秀 的企业（The Best) 公司承诺 为股东提供高回报的投资 为中国经济发展做出贡献 为员工提供良好的事业发 展机会战略方面战术方面（管理实施原则）清晰的目标和策略 计划/预算 适
4、当的人员架构和配置 有效的沟通和监督机制10 2008-08-15人力资源管理的总体框架人力资源管理主要特点 ： 1.清晰的资源配置 2.责权利下放 3.严格的监督机制 4.明确的奖惩 5.优秀的领导 6.落实人才发展战略文化全员目标考 核机制，明 确的奖惩建立三级管理架构， 以区域/城市为运营主 体的组织结构制定有效的 人员培养机 制简洁的流程、明确的制 度，将目标管理和过程 管理的结合，以推动战 略的实施明确的目 标、策略有效的沟 通和监督 机制合适的人 员架构和 配置积极、务 实的计划 、预算建立优秀的 管理团队11 2008-08-15架构战略文化全员目标 考核机制 ，明确的 奖惩建立
5、三级管理架构 ，以区域/城市为运 营主体的组织结构制定有效 的人员培 养机制简洁的流程、明确的 制度，将目标管理和 过程管理的结合，以 推动战略的实施明确的 目标、 策略有效的 沟通和 监督机 制合适的 人员架 构和配 置积极、 务实的 计划、 预算建立优秀 的管理团 队建立架构必须要关注的重点： 1.结合企业现有资源，考虑公司运营之承担 主体： a 地域划分总部、区域、城市 b 业务划分事业部 c 管理业态划分 非营销、营销、物业 1.透明的“上层建筑” 2.“脑”、“手脚”的明确分工 3.责权利下放，创造企业机制，淡化个人英 雄主义 4.给与充分的人员任免权：预算内、一定级 别以下 5.扁
6、平的汇报架构，突出项目一线管理12 2008-08-15管理团队战略文化全员目标 考核机制 ，明确的 奖惩建立三级管理架构 ，以区域/城市为运 营主体的组织结构制定有效 的人员培 养机制简洁的流程、明确的 制度，将目标管理和 过程管理的结合，以 推动战略的实施明确的 目标、 策略有效的 沟通和 监督机 制合适的 人员架 构和配 置积极、 务实的 计划、 预算建立优秀 的管理团 队1.有才无德：淘汰2.有德无才：大力培养3.人才的重要性：做事，先做人；有事，无人，则不做基本原则人才选拔的标准: “德才兼备，以德为主”13 2008-08-15德才兼备 诚实 勤奋 务实 在一线、亲力亲为 团队精神
7、对于“德”的定义（符合企业文化 ） 能够培养人 敢于承担责任 认同企业的价值观 虚心好学 遵守公司规章制度对于“才”的定义 完成工作目标 专业的知识 量化的管理 预算、计划 财务、税务知识 法律意识 对政策、市场的判断 对客户的了解 建立并维护良好的外部关系14 2008-08-15培养及发展战略文化全员目标 考核机制 ，明确的 奖惩建立三级管理架构 ，以区域/城市为运 营主体的组织结构制定有效 的人员培 养、发展 机制简洁的流程、明确的 制度，将目标管理和 过程管理的结合，以 推动战略的实施明确的 目标、 策略有效的 沟通和 监督机 制合适的 人员架 构和配 置积极、 务实的 计划、 预算建
8、立优秀 的管理团 队1.职业发展道路，给与员工更多的 选择：管理之路、专业之路2.建立清晰的培训体制：基本技能专业技能领导力3.适当的轮岗 4.“指导员”：师傅带徒弟5.从员工到讲师 6.“专家小组”：更多的参与公司决 策方式方法：15 2008-08-15制度流程及监督体系战略文化全员目标 考核机制 ，明确的 奖惩建立三级管理架构 ，以区域/城市为运 营主体的组织结构制定有效 的人员培 养、发展 机制简洁的流程、明确的 制度，将目标管理和 过程管理的结合，以 推动战略的实施明确的 目标、 策略有效的 沟通和 监督机 制合适的 人员架 构和配 置积极、 务实的 计划、 预算建立优秀 的管理团
9、队1.管理简化：精简一切不必要的报 表、流程2.人力资源执行层面的统一：薪酬 发放流程、人员异动手续等3.根据架构，明确审核、审批、报 备各自不同的责任人流程化、标准化和监督体系的重要性：16 2008-08-15考核评价战略文化全员目标 考核机制 ，明确的 奖惩建立三级管理架构 ，以区域/城市为运 营主体的组织结构制定有效 的人员培 养、发展 机制简洁的流程、明确的 制度，将目标管理和 过程管理的结合，以 推动战略的实施明确的 目标、 策略有效的 沟通和 监督机 制合适的 人员架 构和配 置积极、 务实的 计划、 预算建立优秀 的管理团 队1.体现公司管理理念：责任到人 考核到人2.考核机制
10、及评价标准透明、考核 结果的保密3.与奖惩挂钩：任免、奖金、调薪 、职业发展 4.考核过去（结果vs目标：如财务 指标）+ 评估未来能力（组织考 核）考核的重点：17 2008-08-15考核的目的及理念 考核的目的： 1.即要考核过去的表现，又要考核公司未来能力 2.可执行：操作及衡量较简便 体系 1.目标制定体系：由上到下，由组织到个人 2.考核体系：由下到上，由个人到组织员工是构成公司的个体，需要建立途径将员工个人目 标及表现与公司总体目标及能力链接在一起。18 2008-08-15个人考核： 考核个人在过去 的绩效表现：德+才考核团队未来 发展能力： 人员、团队、 企业文化每个员工副总
11、部门经理总经理COO集团战略/方向公司经营目标每个员工副总部门经理总经理COO集团战略执行及 公司整体经营的 评价目标的年度执行董事会-集团 管理会-城市公司管理层管理会+管理层考核层次战略、经营组织的目标 、能力个人目标、 表现目标的制定考核的层次考核人/审批人目标考核体系及层次19 2008-08-15RKP年度考核日历2月12月1月3月4月 5月6月7月8月 9月10月11月年度个人 考核年度经营 目标制定集团年度 战略制定年度目标 调整年中个人 考核集团年度 奖金制定年度考核 审批年度考核准 备及培训半年考核 准备及培 训1季度4季度3季度2季度年度组织 考核半年度组 织考核年度个人 目标制定营销季度 考核/沟通年度奖金 核算员工奖评选集团区域 员工奖评 选营销季度 考核/沟通年度奖金 发放年度考核 结果沟通年中考核 结果沟通年度调薪目标奖惩考核实施20 2008-08-15多谢！
