制定六西格玛项目计划 （62页）

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1、制定六西格玛项目计划六西格玛组织六西格玛管理法和其它任何管理方法一样，在组织中 推行时需要必备的资源，其中最重要的是人力资源，由 于六西格玛管理法本身的特点如项目制，需要运用一些 统计工具和最新管理技术，以客户要求为驱动等，对推 行组织的要求更为严格，一般而言，在推行六西格玛管 理法时首先须得到最高管理者的鼎力支持，这是六西格 玛管理法在一个公司推行成功的最关键因素之一。纵观 六西格玛推行成功的公司，最高管理者无一例外对六西 格玛的推行投入巨大的关注，还有巨额的资源支持。另 外，须有自上而下的严密组织分别负责选择项目，组织 资源、排除障碍、技术辅导与支持、具体担当等事务。 一般公司推行六西格玛

2、的组织架构图如下：六西格玛推进委员会倡导者主任黑带主任黑带主任黑带黑带黑带黑带黑带黑带黑带绿带 绿带项目组成员项目组成员项目组成员项目组成员绿带绿带 绿带 绿带 绿带绿带绿带绿带绿带六西格玛组织中各位置所担当的角色 6Sigma推行委员会 1、组成：一般由公司高层领导组成 2、职责：（1）六西格玛推行初始阶段各种职位设置和架 构搭建。（2）选择项目，分配资源。（3）定期评估各项目进程，指出推进过程的优 点和问题。 倡导者 1、组成：一般由公司高层领导担任。 2、职责：（1）为六西格玛项目提供各种所需之人力、物 力、信息等各方面资源。（2）支持六西格玛项目，管理项目小组，清除 项目实施时的各种障

3、碍，化解纠纷。（3）推进项目进程，帮助项目组解决问题。 （4）管理主任黑带和黑带/ 主任黑带（MBB） 1、组成：主任黑带是从各部高层或管理、技术人员中挑选出 的。 2、职责：主任黑带是全职六西格玛管理人员，其主要职责为 ： （1）与倡导者共同协调六西格玛项目的选择及项目组人员培 训。 （2）对黑带实施技术支持。 （3）组织人员、协调和推进项目实施。 黑带（BB） 1、组成：黑带从中层管理和技术人员中挑选所得。 2、职责：黑带也是专职六西格玛项目管理人员，主要职责： （1）负责具体执行和推广六西格玛管理 （2）培训绿带及项目组成员。 （3）对绿带工作予以技术支持。绿带（GB） 1、组成：一般由

4、基层骨干人员组成。 2、职责：绿带为兼职六西格玛项目管理人员，主要职责： （1）负责具体执行和实施六西格玛项目。 （2）对项目组成员进行培训和指导。项目小组成员 1、组成：主要由绿带及一线员工组成。 2、职责：项目组成员为六西格玛项目的具体实施人员，职 责如下： （1）按DMAIC流程运用适当工具实施六西格玛项目。 （2）参加项目会议，与小组其它成员合作，完成会议决议 或项目组长安排的工作。六西格玛组织的人员数目 倡导者数目：根据公司大小，小公司可安排1-2名副总担任 倡导者，大的集团公司可每个事业部安排1-2名 副总担任倡导者。 MBB：MBB人数可按公司性质确定，对制造类公司，每 1000

5、人可安排1-2名MBB，对商业或服务业，可5000万人 民币营业额安排一名MBB的比例来确定MBB人数。 BB：BB人数可按每千人约10-20人安排，或按营业额500万 员安排一名BB的比例确定BB人数。 GB：GB的人数可根据公司项目状况来确定，一般可按每千 人50-70名GB来定。项目小组成员：项目小组成员根据项目性质和范围确定，一 般为每个小组5-10人。以上人数只是大致的算法，各公司在实际推行时可根据项 目需要对以上的人员设置作灵活调配。项目小组的结构六西格玛项目常常会涉到多个部门，故项目小组常需要跨 部门进行组织，具体小组成员根据CTQS的要求而定，根 据六西格玛项目和六西格玛本身的

6、管理特点，一般的项 目小组会涉及到以下人员：1、工艺人员 2、设计人员 3、财务人员4、品质人员 5、基层作业人员 6、营业人员7、采购人员 8、生产管理人员 9、供应商代表10、客户代表 11、绿带 12、黑带13、主任黑带用图形来表示六西格玛小组成员，如下图所示：工艺人员财务人员采购人员设计人员品质人员生产管理人员营业人员基层作业人员供应商代表黑带客户代表绿带主任黑带跨功能小组成员六西格玛组织中各职位的相关资历要求倡导者：需经过专门六西格玛培训，对六西格玛系统的突破策略、突破模式、基本工具及推行流程有较深的理解 。 主任黑带：要有黑带资格；并指导5人以上获得黑带资格；具 有良好的统计知识及

7、实际工作经验；并经专门培训； 从事六西格玛专职工作两年以上；具有良好的沟通技 巧。 黑带：六西格玛专职工作两年以上；具备绿带资格；辅导过若干绿带；完成两个以上六西格玛改善项目，经专门培训 ；有良好沟通技巧。绿带：经专门培训；完成一个以上六西格玛项目；培训、指导过项目组成员。问题综述在选定六西格玛改善项目，建立六西格玛改善组织后， 定义阶段须做的下一步工作是对所选项目进行陈述， 陈述的目标是以简洁的语言描述本项目所涉及的问题 现状，改善目标和项目范围，因为所有项目须经高层 批准，好的问题综述能抓住现存问题的本质，并显示 改善的必要和紧迫性，可以使上司一目了然，有利于 高层对项目的支持和协力部门的

8、积极配合。问题综述所包含的内容。一般而言，问题综述包括以下方面的内容： 1、问题现状描述 2、问题影响描述 3、改善目标陈述 4、项目范围确定问题现状描述问题现状描述是描述组织目前面临的和项目相关的问题 。如： 1、近半年来，本公司y60-2型号传真机的市场占有率由 21%持续下跌到8%。 2、本公司松下产品生产线两个月来的焊接不良率高达 63%。 3、自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率约为75% 。 4、GE机种的客户投诉不良率在过去1年中由50PPM上升 至5100PPM。 5、公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%。问题现状描述时应注意的问题1、问题描述时须包含时间概念，否则

9、让人无法把握问题 的严重性，或不知是偶然的波动还是确实存在问题。如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%”去掉 时间，则变为：“公司的总体终检合格率降至75%”这种陈述会使人不由自主产生以下疑问：公司的总体终检合格率在多长时间内降至75%？因为 如果是在1天内由较高值如95%降至75%可能是由于某 个特殊原因引起的。只要消除了特殊原因也就消除了波 动源。如果是在半年内逐步下降至75%，说明可能存在 比较复杂的原因。 2、必须对问题进行定量描述，以让人准确把握问题的严 重度。如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%”不 用定量描述，则变为：“公司的总体终检合格率在过去几个月有大幅

10、度下降”这句话所包含的信息量远比定量描述的小，很容易使 人产生疑问：大幅度下降到底是下降了多少？过去几个月到底是几 个月？这会引起人的猜测与迷茫，与六西格玛系统“基于数据 的决策方法”的本质特征是格格不入的。3、描述问题时不应包括原因，因为六西格玛项目的选择 原则之一即为“根本原因未知”，如果问题原因已知， 寻求解决对策时一般不需专门选为六西格玛项目来进 行，可能有更为直接、简单的方法更为经济。如将“公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%” 加上原因介绍则变为：“由于松下机种电子料来料不良，公司的总体终检合 格率在过去3个月下降至75%。这就变为 一个十分简单的问题，显然不必选为六西 格

11、玛项目来进行改善，只需求供应商进行改善或更换 电子物料即可解决。4、描述问题时不应包括或隐含解决方案在内。如将“公司的总体终检合格率在过去3个月下降至 75%”包含解决方案则变为：“公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%， 经更换电子物料供应商和改善波峰焊接过程，现合格 率已有回升之势”。这种描述会使人感到该问题现已解决，或已找到解 决方案，还需兴师动众，选为六西格玛项目来做吗？问题影响陈述 1、对问题影响进行陈述的目的是让人认识到问题的严重 性，了解现状与理想状况或正常状况下的差异。 2、问题现状描述中的问题描述加上影响陈述后将变为： （1）近半年来，本公司y60-2传真机的市场占有率

12、由21% 持续下跌至8%，导致公司盈利由半年前的300万/月降至 现在的150万/月。 （2）本公司松下产品生产线两个月来的焊接不良率高达 63%，导致5%的PCBA因返工而报废，公司因此损失50 万元/月，客户对本公司品质状况提出严重质疑。 （3）自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率约为75% ，导致20%的订单延迟交货3天，有客户扬言要撤单。 （4）GE机种的客户投诉不良药率在过去1年中由50PPM 升至5100PPM，导致GE严重不满，GE将于下月派供应 商质量工程经理来厂审核，如不合格将于明年去消本公 司供应商资格改善目标陈述 1、改善目标即本公司对该问题的“期望的状态”，它是通

13、过 实施六西格玛项目所要达到的改善目的，在陈述改善目 标时需尽可能客观，不可过度夸大或缩小，须在对现状 和原因。尽改善对策有初步预测的情况下作出。它是衡 量六西格玛项目是否成功的主要指标之一，所以在陈述 目标时须尽量具体，其衡量指标应与现状描述时的指标 相同。 2、问题现状描述中的问题描述加上改善目标后将变为； （1）现状描述：近半年来，公司y60-2型传真机的市场占有 率自21%持续下跌至80%。目标陈述：在未来4个月内，使y60-2传真机的市场份 额回升至20%。 （2）现状描述：本公司松下产品生产线两月来的焊接不良 率高达63%。目标陈述：本季度内，将松下产品生产线的焊接不良 率下降至8

14、%。（3）现状描述：自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动 率约为75%。目标描述：在半年内使SMT房的平均设备稼动率提升 至95%。 （4）现状描述：GE机种的客户投诉不良率在过去1年中由50PPM上升至5100PPM。目标陈述：在5个月内将GE机种的客户投诉不良率降 至3.4PPM在内。项目范围确定项目范围的选择对六西格玛的推行成功关系很大。范围 选择太小，则不具有代表性，最终即使成功，其有形和 无形收益都十分有限，这既打击了项目实施者的热情， 也使项目无法拓展至更大范围；同时使其它小组失去榜 样。范围选择太大，则需投入的各种资源如时间、人力 、物力、财力都过大，有时难于驾驭，也不容易成

15、功。以“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%来说明 项目范围的界定。 1、过小的项目范围六西格玛小组将以松下机种为研究对象，从贴片工序开 始，至焊接过程结束。以上的项目范围界定明显偏小。 （1）首先只以松下机种为研究对象，但问题现状为平均终 检合格率偏低。只研究松下机种显然不妥。正确的方法 是将所有机种终检合格率作出柏拉图及时间序列图，从 中筛选出“关键的少数”机种做为研究对象。 （2）基次研究的工序流程范围过小。因为一般的PDCA组 装过程如下：来料检查点胶贴片过焗炉插件外观过波峰炉执锡在线测试功能测试包装品管终检入库而本例所描述的项目范围只是从贴片开始至波峰炉焊接 过程结束，其前、后

16、均有其它工序，这些其它工序可能 就是终检合格率下降的病因。因此只将项目范围局限在 “从贴片开始至波峰炉焊接过程结束是不妥的。 2、过大的项目范围六西格玛小组将对本公司各机种从来料到入库的所有 工序进行研究，对所有机种的终检合格率进行提升。以上的项目范围界定明显偏大，因为对所有机种在各 工序进行研究往往事倍功半，对所有机种的终检合格率 进行改善更不见得是经济的选择，因为有的机种连续几 个月的终检合格率一直保持在高水平上甚至100%。正 确的作法是将改善目光投到那些“关键的少数”机种和“ 关键的少数”工序上。 3、适当的项目范围界定六西格玛小组将以组装过程为中心，从来料检验开始 ，至成品入库结束，对机种进行重点改善。确定项目的收益六西格玛管理的极终目的在于通过提高客户满意度和 降低资源成本来达到提高组织收益和永续经营。组织的 收益包括有形收益和无形收益，每个六西格玛项目，都 必须为组织带来可观的有形和无形收益。在每个项目实 施前，做为标