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1、SITUATIONAL LEADERSHIP 情境领导IIKen Blanchard研讨会的目标 了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。情境领导II课程 - 情境领导课程内容n单元一-未来领导力n单元二-信念与基石n单元三-诊断：情境领导的第一项技能n单元四-灵活性：情境领导的第二项技能n单元五-领导型态与发展阶段相配合n单元六-情境领导II技能演练n单元七-建立伙伴关系：情境领导的第三项技能n单元八-行动计划 河流说明：观看录像并做关于第一个问题的笔记；看完录像之后，与你的同桌人讨论第二个问题并做记 录。 问题：
2、 1、你对河流有哪些了解？ 2、河流能够给你有何关于领导素质的启示 ？思考n你想从你的领导那里得到哪一样东西， 从而使你变得更为胜任、更有信心并更 有动力？（要求：一个字、两个字词组或4个字成语；每个小组写在一张纸上。）需求汇总认可信任 尊重 授权支持 资源 创造条件理解 沟通 鼓励目标 指导 标准什么是情境领导？n情况n环境n员工n目标和任务n介入程度猎狗和兔子的故事猎狗和兔子的故事摘自：韬睿2007年全球人力资源管理调研报告2007年员工敬业度调查2007年员工流动性调查摘自：韬睿2007年全球人力资源管理调研报告领导之定义n影响他人，开发人或组织潜能，从而实现更高 目标的过程。领导者的四
3、项关键工作关注正确目标和远景n优秀的组织关心三项最终衡量的指标，而不是 仅一项。除了关注组织盈利水平的财务指标外 ，他们还以同等的重视度去关注客户和员工的 满意度。 n在这些组织中，客户忠诚度和员工投入度被认 为与盈利指数同样重要。领导者懂得，要在这 样的组织内获得成功，必须为员工创造一种积 极向上的工作环境，从而通过员工实现高品质 的客户服务，最终带来财务盈利。 善待客户为留住客户，你不仅要让他们满意，还要 有更高的目标，让客户为你免费推广。 当客户对你所提供的产品或服务相当满 意的时候，他们会主动向他人介绍你。 能够让客户这么做，就必须时常给他们 惊喜，让他们愿意向其他潜在的客户进 行宣传
4、。 善待员工n员工的工作意愿不强，工作能力不够，就无法 向客户提供优质的服务。如果你不善待员工， 怎能期望他们去善待客户呢？n善待员工的第一步是要为他们设定正确目标的 业绩计划，让他们知道实现目标的责任，良好 的行为标准是怎样的。然后，领导者就要给予 员工恰当的指导和支持，来帮助他们实现目标 。 使用恰当的领导力 高效领导者懂得领导力不能以自己为出 发点，员工和自己同样重要。这样的领 导者能时刻想着怎样为员工，而不是为 自己。抱有如此正确理念的领导者会主 动走到等级金字塔的底层，成为下属的 拉拉队长、支持者和鼓励者。 成功的领导与有效的领导态度 意愿 情感行为 成效 结果成功的有效的有效的领导
5、对领导者来说， 重要的不是你在场时员工做了什么， 而是你不在场时员工做了什么。领导型态定义：他人认定你所长期使用的行为模式。我将向各位 解释如何飞 翔！从这张图可 见领导型态n情境领导II 不是你对部属做什么，而是你和部 属一起做什么。情境领导的三项技能n诊断愿意并有能力研究某一情境并评估他人的发展需要n灵活性 自如地运用多种领导型态的能力n建立伙伴关系 与他人达成共识关于他们达到个人目标和企业目标而需要你 提供的领导型态诊断-情境领导的第一个技能先思索而后行。 为了确定使用哪个领导型态，何时使用之 。发展阶段两个方面：工作能力 工作意愿工作能力n工作能力指个人在某一目标和任务所表现的与 任务
6、相关的并且可转移的知识和技能。n最佳诊断方法就是去观察相关员工的业绩表现 。他们在计划、组织、问题解决和沟通方面表 现如何？他们能准确、按时地完成既定的目标 吗？n工作能力可以通过正规的教育、在职培训和工 作经验中获取，并且能通过恰当指导和支持而 提升。 工作意愿n工作意愿是个人对某项具体任务或目标的积极 性和信心的衡量尺度。n员工对这件工作感兴趣、有热情吗？他们对自 己有信心吗？他们相信自己能独立完成目标吗 ？n如果员工的积极性和自信心都很高，那么他们 就具备了足够的工作意愿。 发展阶段四个发展阶段：高 中等 低D4 D3 D2 D1已发展 发展中工作能力强工作意愿高工作能力中等至强工作意愿
7、不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高讨 论你所经历过的某种技能的学习过程：n最初的感觉是什么？n后来你学会了没有？学会了的原因是什么 ？没学会是因为什么？四个发展阶段nD1热情的初学者nD2憧憬幻灭的学习者nD3能干但谨慎的执行者nD4独立自主的完成者 五个诊断问题n具体的目标和任务是什么？n针对此目标或任务，该部属所显示的工作知识与技能 有多强或多好？n该部属的可转移技能有多强或多好？n该部属积极性、兴趣或热情有多高？n该部属的自信心和对自己能力的把握如何？D1阶段的需求肯定其工作的热情和可转移的技能；明确的目标；给予“做好工作”的标准；明确个人的表现和绩效是怎样收集和反 馈的
8、；对于本工作的不成文规定；任务和组织的相关情况。D1阶段的需求动手能力的训练；行动计划说明怎样、何时以及跟谁一 起做；时间计划；工作的优先顺序；工作范围、权限和责任；经常得到工作结果的反馈。D2阶段的需求目标明确；远景清楚；经常得到工作反馈；进步时得到赞扬；确信允许出现错误；有人解释为什么；有讨论员工顾虑的机会；有机会参与解决问题和制定决策；大量的鼓励产生憧憬幻灭的原因工作比原来想象的困难；没有人看到我的努力；没有人在困难时给我帮助；越学越意识到要学的东西太多；工作太枯燥；工作目标冲突且缺乏优先顺序；我本来就不想先做这件事；社会反光镜（别人的眼光）。D3阶段的需求平易近人的良师或教练；有机会表
9、达其顾虑；得到发挥解决问题能力的支持和鼓励；希望客观的评价其能力以建立其自信心 ；高水准的能力和表现能得到认可和肯定 ；清楚实现目标的障碍。D4阶段的需求变化与挑战；需要良师或同事型的领导，而不是一位 老板式的领导；贡献得到认可或感谢；自主权；信赖。灵活性-情境领导的第二个技能灵活性得心应手地运用多种领导型态的能力。两种基本行为1、指导行为 2、支持行为指导行为领导者采用下列行为l设定目标并说明期望l向部属说明或示范要“做什么”、“何时做”、“如何做”l密切督导并评估工作绩效指导行为的五个关键词汇l建立结构 Structurel组织 Organizel教导 Teachl督导 Supervise
10、l评估支持行为领导者采用下列行为l尽量采用双向沟通l倾听并提供支持与鼓励l让部属参与制订决策l鼓励并促成部属独立自主地解决问题支持行为的五个关键词汇l征询（看法）Askl倾听 Listenl促成（解决问题）l解释（为什么）Explainl鼓励 Encourage领导型态四种不同程度的指导行为与支持行为的组 合，构成了四种领导型态。型态1指令型高指导/低支持行为直接、明确地告诉下属要做什么，何时做以及 如何做，密切关注下属的行为表现，界定领导 者与下属之间的角色，一般表现为帮助下属进 行工作的计划和组织、教导工作方法并进行督 导，由领导者进行决策。型态2教练型高指导/高支持行为领导者对部属解说工
11、作为什么该这么做，征求 部属的建议，赞扬部属大致上正确的行为，同 时继续指导部属去完成任务。型态3支持型高支持/低指导行为领导者和部属共同制定决策。领导者的角色是 推动部属、倾听、引发部属的潜力，并给予鼓 励和支持。型态4授权型低支持/低指导行为领导者提供适当的资源，并授权部属去独立作 业，完成任务。四种领导型态高支持 低指导 行为高指导 高支持 行为低支持 低指导 行为高指导 低支持 行为S4S3S1S2指令教练支持授权支持行为（高）（低）指导行为（高） 高中度低四种领导型态之间的区别型态2和型态1 型态3和型态2 型态4和型态3四种领导型态的差异n领导者给予的指导多寡不同n领导者给予的支持
12、多寡不同n员工参与决策的程度不同领导型态与发展阶段相配合以恰当的领导型态配合员工的发展阶段。情境领导II模式高支持 低指导 行为高指导 高支持 行为低支持 低指导 行为高指导 低支持 行为S4S3S1S2指令教练支持授权支持行为（高）（低）指导行为（高）D4D3D2D1高中度低已发展发展中 个人的发展阶段领导型态与发展阶段相配合你感觉在多大程度上你的领导型态与部属的发 展阶段相配合？从来不_ _ _ _ _ _ _ 总是思考： 1、你如何做才能提高匹配度？ 2、你什么时候是成功的但却不是有效的？ 领导型态的辨别要点n是单向沟通还是双向沟通？n是领导做决定，员工做决定还是共 同做决定？制定决策的
13、型态型态态3支持型用 我们一起谈谈，我们一起决定型态态2教练练型用 我们一起谈谈，领导者做决定 型态态4授权权型用你来决定型态态1指令型用我来决定调查结果54%的领导者仅擅长运用一种领导型态； 34%的领导者能运用两种领导型态； 11%的领导者能运用三种领导型态； 只有1%的领导者能够灵活运用四种领导型态。领导者有三种选择n督导适当 Matchn督导过度 Over Supervisen督导不足 Under Supervise督导过度和督导不足督导过度 将SI或S2用于D3或D4督导不足 将S3或S4用于D1或D2讨论n督导过度时员工的反应？对工作会造成什么影响？ n督导不足时员工的反应？对工作
14、会造成什么影响？退化周期l退化发生是当部属就过去某个任务或目标表现 出工作能力与工作意愿，但其目前工作绩效却 在滑坡。l领导力提升后，员工的技能也将相应提高，他 们能以更开放的心态适应新的挑战和变化。如 果没有恰当的领导型态，员工就会在当前的发 展阶段中停滞不前，甚至退化。控制退化的步骤发展员工能力 / 意愿的五个步骤1、讲述 2、演示 3、让员工自己试一试 4、观察其表现 5、肯定进步并提出下一步的目标“一对一”会谈规则l简短l频繁l焦点集中l事先安排好l当务之急若有会议推迟，应当立即重新安排。“一对一”练习建立伙伴关系-情境领导的第三个技能把情境领导II模式教给部属。建立伙伴关系，可以打开
15、你同员工之间的沟通 渠道，提升你们之间对话的质量和频率。情境领导II 不是你“对”部属做什么，而是你“和”部 属一起做什么。建立伙伴关系的步骤就目标达成协议； 对发展阶段的诊断求得共识； 就领导型态取得共识； 确定并就领导行为达成共识； 就如何保持联系以及联系的频繁程度取得共识。建立伙伴关系n对主要的责任范围、目标及方针建立共 识。好的工作成效起始于清楚明确的目标。建立伙伴关系n对预期的成效标准建立共识。部属需要知道做得好的工作是什么样子 。建立伙伴关系n针对每一个目标，诊断部属的发展阶段 （D1，D2，D3，或D4）。发展阶段是针对特定的目标或任务而言 。建立伙伴关系n针对每一个目标，与部属共同约定一个 适当的领导型态部属可以预期从你那 里获得多少的指导和支持。没有“最好”的领导型态；一切依情境而 定。建立伙伴关系n在约定的领导型态下进行后续步骤时， 要继续保持沟通，当部属的发展阶段改 变时，领导者领导型态也要适时调整。好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。计划行动思考你的学习；关键行动菜单发展诊断技能发展灵活性发展建立伙伴关系技能其他关键行动怎样帮助员工做到最好？只有经过一段时间恰当的指导与支持，并配以 合适的领导型态，员工才能达到一定的自信度 和能力水平，从而提高完成特定
