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1、1 本文轉載自 陳妃譯（2003） ， 標準差的獨到之處與 TQM 的比較 ，品質月刊，第三十九卷，第十 一期，6775 頁 標準差的獨到之處標準差的獨到之處與與 TQM 的比較的比較 作者 狩野紀昭 日本東京科大學 經營工學系 教授 譯者 陳妃 大華技術學院 工管系 講師 TQM 與標準差是目前最受企業矚目與重視的品質活動。TQM 風全球由已 久，而標準差則是近繼 TQM 之後最廣為探討的課題。然而，標準差的 獨特之處是麼？跟 TQM 有何同？目前仍是眾紛紜，莫衷一是。日本品質 大師狩野紀昭博士針對此一主題，提出他個人精闢的解，發表在日本科技出 版的 品質 期刊。 經交通大學蘇朝墩教授引薦，
2、 取得該文之英文版 ， Noriaki Kano, 2003, “What Is Unique about Six Sigma?In Comparison with TQM,” Quality, Vol. 33, No. 2, pp. 168175，將之翻譯，以饗中文者。本譯文承蒙原作者撥冗指正， 特此致謝。 1. 標準差的獨到之處標準差的獨到之處 1.1 展開標準差之 大約從前左右，標準差的旋風席捲全球，所到之處，都可以聽到人們談 著這個話題。這樣的風潮跟 1990 初期的 TQM 很相像。我們心中很自然地浮 起一個疑問：標準差究竟是何方神聖？其方法為何？跟 TQM 有何同？獨 特之處又是麼
3、？當我起一些翻譯成日文的標準差相關書籍時，我發現他們 很殘酷地將 TQM 批評得一無是處，認為 TQM 只過是個掉牙的東西罷。 閱這些書對我而言很痛苦，因為我深受 TQM 的洗已經相當多。這些書 給予標準差如此嚴厲的抨擊，想必標準差一定有其獨到的妙方。於是我寫 email 詢問我在美國的朋友，但他們的答案卻有著天壤之別。有些標準差只 過是將 TQM 重新命名，而有些則認為這者是全然同的。 無法避免地，身為品管的專家責無旁貸地要去找出標準差的獨到之處為何。在 2002 的八月，我花大約三個星期的時間，開開 3000 公以上的程去展 開標準差的學習之。我從明尼阿波斯市（美國明尼蘇達州）開始，途經2
4、 約、賓夕法尼亞州、馬，到卡納州，因為親眼所與親耳所聞是解 標準差最快速也最準確的方法。我拜訪推標準差的公司，以及這個域 的大學、顧問與品管專家。所涵蓋的業相當廣泛，包括銀界與服務業，製造 業那是用。從這趟程，我想我能夠學到標準差的特點與缺點，我想 透過這篇文章與者分享我的發現。為明標準差與 TQM 之主要差，我 將介紹很基礎簡單的骨架模式，過那些重要的旁枝末節。 1.2 考察的前提假設 我對於標準差是麼，以及他跟 TQM 之間的同都相當有興趣。我考察的假 設如圖一所示。 圖一 假設：標準差與 TQM 的關係 對於任何個同名稱的個體而言，如 A 與 B，他們應該會入圖中所顯現 的三種情況之一。
5、因此，標準差與 TQM 之間的關係應該可以透過這三種情況 之中的一種呈現。在開始考察之後，很快地我解到其關係應屬於圖一的中間 那一種，而此種情況又可以再加以細分成三種，如圖二所示。 獨無關 TQM 標準差 何者較佳？ 有部分重疊 TQM 標準差 他們如何相關？ 完全相同 TQM 標準差 標準差只是 TQM 的另一種稱呼3 圖二 假設：標準差與 TQM 如何重疊？ 我首先思考圖二中最上面的那種情形，也就是 TQM 再加上一些東西，即可表示 標準差與 TQM 的關係，但我知道實際上標準差執時有些東西是 TQM 所 沒有的；在此同時，也有一些推 TQM 會有的，卻沒有出現在標準差中。最 後我發現圖二
6、中的中間那一種情況才能展現他們的關係。接著，我的興趣轉移 至標準差從 TQM 身上加些麼以及拿走些麼，這個部分我將在第三章中探 討。 2. 標準差師出何處標準差師出何處 首先，我們必須解標準差這個名稱的正確意義，以及這個名稱的由。在 TQM ， 三倍標準差 （three sigma）這個名詞用在當品質特性服從常態分配的 假設。當第一次聽到標準差這個名稱時，我認為標準差是要用取代它。一 個樣本跌出三倍標準差範圍之外的機只有千分之三；然而在標準差中，該機 變成小到只有 2.0 ppb（parts per billion，十億分之一） ，這真的是個相當低 的品質水準。如果你知道這種機水準在中國或印，
7、這個有大約十億人口 的國家，只會影響到其中的個人，可以體會這樣的機有多小！ 標準差加些東西 在 TQM 上 TQM 標準差 標準差加麼在 TQM 上？ 標準差加些東西在 TQM 上，也將某些東 西從 TQM 中移去。 TQM 標準差 ? 標準差從 TQM 身上移走些麼？ ? 標準差跟 TQM 借麼？ 標準差只是 TQM 的另一種稱呼 標準差將某些東西 從 TQM 中移去。 TQM 標準差4 如此的程，或者如此高的品質水準，只有些微的產業如太空梭和電子 件才必須具備。美國的公司總是對成本與品質之間的平衡斤斤計較，為麼他們 會瞄準如此高水準的品質呢？如果真的這樣做，他們到底發明麼新方法達 成這樣的
8、目標？我腦海浮現出這種簡單的問題。 33 . 1 6 = = L U p S S C 00 . 2 6 = = L U p S S C 圖三 製程能水準 在我拜訪之處經過一系的討，我發現我的假設前提全然地錯誤！圖三用目 標製程能顯示出標準差與 TQM 之間的關係。假設一個樣本群波動的標準差 是 w ，目標規格的一半寬是 6 w ，而平均值與規格中心有 1.5 w 的偏移。在 TQM 中，目標製程能指標 Cp 是 1.33，這是考慮在 3 w 的情況之下，並假設平 均值從規格中心偏移 1 w 。這可以轉述成規格界限的一半為 4 w 。如果依照 稱呼標準差的方式如法炮製，那麼 TQM 可稱為四標準
9、差活動。表一 將這些觀整地詳細，而下面則是標準差與 TQM 的比較。 = SU SL 3 4.5 L= SU SL L= SU SL TQM 標準差 1 1.5 SL SU 3 4 4.5 65 目 標 標準差 TQM 規格的一半寬 6 sigma 4 sigma 變的允差（Tolerance for variation） 4.5 sigma 3 sigma 偏差的允差（Tolerance for deviation） 1.5 sigma 1.0 sigma 製程能指標 2.00 1.33 單位缺點 3.4 ppm 3000 ppm 表一 製程管制（Six Sigma vs. TQM） 目標
10、w 2 / ) ( L U S S L = 平均波動的允 差（Tolerance for Average Oscillation） 目標 DPU 規格的寬 目標 Cp TQM (1/4)L 1.0 w 3000 ppm 3 2 TAO S S w L U + = 1.33 Six Sigma (1/6)L 1.5 w 3.4 ppm 5 . 4 2 TAO S S w L U + = 2.00 3. 標準差的優缺點標準差的優缺點 3.1 達成高品質水準的方法 解到標準差瞄準比 TQM 高出多的品質水準之後，引起我對達成如此高 水準的方法大的興趣。我向訪的公司以及統計品管的專家纏問這些方法 ，但
11、是他們他們所用的方法並無特殊之處，當我再追問時，他們回答就是 TQM 的方法 。這個答案讓我很失望，同時也讓我有些驚訝。如果他們用一 個新的名稱，尤其是他們對準高水準的目標，他們應該有他們自己的一套方 法才對。如果沒有可用的方法，日本人對創造一個新的名稱會感到遲疑，但他們 看一點兒也覺得奇怪。我無法相信這些人跟我二十前在美國介紹 TQC 時，對 TQC 求知渴的人是同一批人。 任何活動的名稱通常代表其特質，但標準差這個名稱只是活動的象徵，並6 顯示或暗指其最原始的獨特之處。然而，為何他能夠在全世界成就如此之多？ 我繼續探標準差的奧秘。 3.2 我終於發現標準差的獨特之處！ 我在美國拜訪的標準差
12、公司通常在開始時告訴我，透過標準差的專案已為他 們下十億美。即當時，舉，改善活動所節的只有銷售額的 0.1%，然而因為這些公司都是相當大的企業，換算出的實際額非常地龐大。那 麼麼造就他們達成如此傑出的改善成效？ 我得到的結是，標準差有下三個強的特點，這些特點彼此之間相互整 合，而非獨無關的。 (1) 在高階導的強支持之下，挑選出一個跟公司獲益有直接關的主題，並 在短期間將任務完成。在開始之前，財務部門會加以評估，並從中選出能產 生巨大財務效果的改善主題。 (2) 由全職的黑帶導專案團隊，此團隊獨於現有的組織，執由高階主管所 挑選出的主題，並完成專案。黑帶的職務從現有的組織中找出最適當的人選 擔
13、任。 (3) 黑帶的訓與專案同步進。在訓期間，黑帶除專案之外沒有任何其他 的任務在身。 高階主管挑選被視為最能改善財務底線（bottom line）成效的主題，用獨於 現有組織的專案團隊，透過最適合的全職人員的導，採取大膽的動，包括組 織的重整、甚至是廢除某些職位，都獲得高階主管的全支持。這些做法自可得 到大幅的財務效益。 那麼，日本企業是否也能如此呢？如此一，他們將會面到下三個最大的困 難： a. 從既有的組織中挑選出最好的人，專門從事專案的工作 b. 在訓期間，讓他專注於專案的工作，而交派其他的任務 c. 由獨於既有組織的專案團隊去考慮衡（measures） ，包括組織的變革。7 3.3
14、從改善之中節費 如同 3.2 節中所述，高階主管挑選最重要的主題事項改善財務底限（即稅後 潤） ，這些專案的主題都是經過財務部門評估預測當專案成功時其財務的成效， 以直接結至營運的績效。這是標準差的優點。 改善財務底線通常意味著下的損益聲明： a. 增加銷售額 b. 減少變動成本 c. 減少銷售費用與一般政管費用 d. 低 那麼標準差的目的是減少麼呢？從拜訪的標準差公司改善專案的項目表 中，我解到除去程中無效的費以及低成本是改善的主要議題，也就是 b 與 c。他們所使用的方法則是結合 TQM 與 BPR（Business Process Reengineering，企業程再造） ，包括組織重整
15、等相當大規模的改善或改革都在 進中。日本式的改革是由組織內的人處，在此情況下，既有的組織將繼續 維持他原有的樣子。因此，對於將會造成組織解（break up）的衡是很難進 的。相對地，因為標準差是由獨的團隊推，就可能展開大規模的重組， 包括改變銷售或採購的途徑，如此可以節顯著的資。 另一個造就實質豐碩的財務成果的原因，可能在於服務業廣泛地採標準差。 比起製造業，以往服務業對於推改善活動並熱衷，在美國也是如此。常有人 用擰乾一條濕毛巾比喻改善的成效。也許我們可以服務業的毛巾非常地潮 濕，即使只是將毛巾扭轉一點點，就可以擰出一些水，也就是得到一些改善的成 效。當毛巾仍舊潮濕時，可以預期對應程的結果，就端看你的毛巾有多潮濕。 但是當改善持續地進，而毛巾中的水分已漸漸被擰乾時，我們還能繼續期望這 樣的成果嗎？8 3.4 較少強調增加顧客滿意的活動 我所拜訪的許多人一開始都會跟我強調標準差對顧客滿意是多麼地重視，但是 從所到
