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1、主讲老师：娄 萌如何选育用留人才如何选育用留人才第一篇 ：企业持续发展与人力资源管理第二篇：管理者如何选人（一）第三篇：管理者如何选人（二）第四篇：管理者如何育人（一）第五篇：管理者如何育人（二）第六篇：管理者如何用人（一）第七篇：管理者如何用人（二）第八篇：管理者如何留人（一）第九篇：管理者如何留人（二）课程结构第一 篇企业持续 发展与人力资源管理企业可持续发展与人力资源 企业经营价值链经营人才经营人才经营客户经营客户企业的可持 续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创 造价值带 来利益优异的产 品与服务员工生产 率与素质员工 满意员工需求得到 满足与个人价 值实现企业人力 资源产品 服务的提供企业
2、人力 资源开发 与管理系统企业经营价值链什么是HR管理n将组织内所有人的资源作最适当确保、开发、维持、活用计划、执行、整合第一：在求人与事的适切配合，使事得其人，人尽其用 第二：在求人与人的协调合作，发挥团队力量，共赴事功 第三：在求各人都能忠于所任工作，发挥其潜力，作最有效的奉献。HR管理的工作内容现代人力资源管理特点人力资源与其他物质、技术、资本资源相人力资源与其他物质、技术、资本资源相 比，具有以下几方面的特点比，具有以下几方面的特点 ： 能动性、复杂性、社会性能动性、复杂性、社会性 由于人力资源的以上特点，决定了人力资由于人力资源的以上特点，决定了人力资 源管理与其他职能管理相比，具有
3、以下三源管理与其他职能管理相比，具有以下三 大特点：大特点： 人本管理、差异管理、团队管理人本管理、差异管理、团队管理 人力资源管理体系的构成组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效考核体系设计企业核心理念典型人物与事件各系统理念典型人物与事件各 种 配 套 管 理 制 度企 业 文 化 体 系全员激励体系设计管 理 制 度 体 系文化理念的物化体现企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任！企业人力资源管理责任承担图人力资源部门 的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询
4、机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化直线管理人员 的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的 角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、
5、自我管理者。员工自我开发与 管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作管理者如何选人（一）第 二 篇什么是工作？v组织最基本的活动单元v相对独立的责权统一体v部门、业务组和组织划分的信息基础v人进入组织的中介什么是工作分析？vv定义：定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管 理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和 组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程v人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：n日常例行的管理活动；n维持和发展组织系统的活动；v工作分析属于第二类管理活动什么是职位？v职位是指企业赋予每个
6、员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统 一，是人力资源管理的基本单位；v职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需 知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合 ；v职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个 职位；v职位的几个特点：先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；工作分析的意义与作用工作分析 职位说明书职责 权限任职 资格授权 体系协作 关系工作 流程工作 条件角色 定位
7、绩效 指标职位评价绩效管理薪酬激励人力规划员工培训招聘录用职涯规划公平管理工作分析是人力资源管理 的平台，是整个人力资源 管理体系搭建的基础工作分析与职位说明书的关系工作分析工作簇等工作执行标准报酬因素工作者说明书工作描述职位说明书工作分析结果职位描述的方法n职位说明书v职位说明书的具体内容可以根据企业的 需要来具体规定，一般包括：职位职称 、所在部门、工作关系、职位基薪等级 、职位编号、编制日期、职位价值、职 责要求、关键绩效指标和任职资格等员工素质模型知识技能职业素养行 为n素质源于英文“competency”，是指驱动一 个人行为习惯和思维方式的内在特质，即 一个人能做什么(知能、知识)
8、、想做什么( 角色定位、自我认知)和会怎么做(价值观 、品质、动机)的内在特质的组合。素质模型(Competency Model)概念n 素质模型(Competency Model)指为了完成 某项工作，达成某一绩效目标，要求任职 者具备的一系列不同素质要素的组合。这 些要素包括知能、知识、角色定位、价值 观、自我认知、品质和动机等。员工素质模型构成要素释义(1) 知能：指一个人能够完成某项工作或任务的能 力，如表达能力、组织能力、决策能力、学习能 力等。(2) 知识：指一个人在某一特定领域所拥有的事实 型或经验型信息，如管理知识、财务知识、文学 知识等。(3) 角色定位：指一个人对自己职业的
9、预期，即一 个人想要做些什么事情，如管理者、专家、教师 等。 (4) 价值观：指一个人对事物的总体看法，使其对事 物是非、重要性、必要性等方面的价值取向，如 合作精神、献身精神、集体观念等。 (5) 自我认知：指一个人对自己的看法和评价，包括 自信心、乐观精神、自我反省意识等。 (6) 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如正直 、诚实、责任心、果断等。 (7) 动机：指一个人内在的自然而持续的想法和偏好 ，它驱动、引导和决定个人行动，如成就需求、人 际交往需求、影响力需求、团队意识、竞争意识等员工素质模型的设计流程图如何建立高绩效的员工素质模型 n通过素质模型最终应该得到以下三个结果： 被分
10、析的职位应该具备哪几种素质要求； 同一职位对不同素质之间的重要程度； 不同职位对同一种素质要求的重要程度。建立员工素质模型的意义 n 1、挖掘企业人员的核心专长与能力以 确保企业核心竞争能力 n2确立企业核心价值观以进行必要的文 化导向n 3人力资源管理整体体系成为人力资 源的核心工作 n 4素质模型的动态更新与管理管理者如何选人（二）第 三 篇人才招聘的技能掌握人力资源招募流程人力资源活动 人力资源规划 工作设计 工作分析 甄选 训练与发展环境 经济 竞争 策略 愿景与价值招募 多少人？ 何处？ 谁 法令规范内部招募 来源 升迁 轮调 方法 公告 数据库外部招募 来源 推荐 直接应征 机构
11、学校 方法 收音机 电视 报纸 网络招募活动实际信息扩大生涯与 工作机会潜在有资格 之应征者甄选与配置招聘人员需求及流程 各用人部门提出招聘需求计划 内容:岗位名称岗位需求条件需求数量计划上岗时间 确认招聘流程的配合一般的四种方式：公司调岗、内部招聘调岗个人申请调岗、外部招聘 常见筛选方法 面试 心理测试 模拟工作测试 评估中心 证明人 笔迹学分析等如何展开面谈步骤1、致欢迎词 2、请应聘者自我介绍 3、针对履历表提问 4、提问与工作内容相关的或与专业相关的问题 5、提出互动题 6、告知对方何时可以得到通知 7、感谢并圆满结束假如你在 与应聘者面谈 时，发现一开 始就谈得不投 机，应该怎么 办
12、？招聘与面试中的误区n像我n晕轮效应n盲点n刻板印象n忽视情绪智能n问真空里的问题n寻找“超人”第 四 篇 管理者如何育人（一）中小企业培训管理现状n一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效 改善n二、重课程选择，忽视课程体系建设n三、重专业技能，忽视通用技能培训n四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能 力提升n五、重短期目标，忽视长期目标n六、重视投入，忽视产出n七、培训工作层次低，深入推进困难建立部门培训系统培训体系方法体系制度体系内容体系 建立员工训体系企业培训体系的9大系统制度保制度保 障系统障系统培训需培训需 求系统求系统内外部讲内外部讲 师队伍师队伍效果评估效果评估 跟踪与转跟踪与转
13、 化系统化系统课程开课程开 发系统发系统培训规培训规 划系统划系统设备设施设备设施硬件系统硬件系统实施运实施运行系统行系统对接系统对接系统第 五 篇 管理者如何育人（二）入职培训和新员工试用期入职培训的必要性 1、了解企业文化 2、进入角色3、度过危险期部门经理对试用期的员工做 一下工作1、介绍新人给老员工2、 确定工作指导员3、给新人制定工作 学习日程表4、及时沟通在职培训，让大象跳舞1、提出需要的专业技能2、确定重点培训对象3、有关讲师的筛洗4、培训课程的排序5、调动员工的学习意愿管理者要努力成为员工的教练教练式领导的本质工作引导人们愿意做指导人们如何做通过教练改变员工行为知识态度技能行为
14、行为演变过程图第 六 篇 管理者如何用人（一）管理与领导理想领导者的“6P”特质1、领导远见（Purpose）2、领导热情（Passion）3、自我定位（Place）4、优先顺序（Priority）5、人才经营（People）6、领导权力（Power）领导五种行为共享远景挑战现状激励人心使众人行以身作则职位权利和个人权利职位权利的特点：n职位权利以法定权力为基础，带有一定的强 制性n职位权力是组织赋予的，是外来因素 个人权力的特点：n个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩 、信赖和服从n人个权力是由内在因素起作用n个人权力可以由领导者根据需要做自我调试领导影响力构成权力性影响（强制性影响力）1
15、、传统因素：观念性、服从感2、职位因素：社会性、敬畏感3、资历因素：历史性、敬重感 非权力性影响（自然性影响力） 1、品格因素：本质性、敬爱感 2、才能因素：实践性、敬佩感 3、知识因素：科学性、信赖感 4、情感因素：精神性、亲切感第 七 篇 管理者如何用人（二）第一阶段：能力低，意愿较高（ R1）第二阶段：能力提高，意愿下降 （R2）第三阶段：能力较强，意愿波动 （R3）第四阶段：能力高，意愿也高 （R4）员工发展的四个阶段四种弹性领导风格支持性行为S3支持式S2教练式S4授权式S1命令式指挥性行为激励原理激 励需求动机行为需求 满足新的需求激励的理论基础w 1、需求层次论 w2、双因素理论
16、 w3、期望理论 w4、公平理论 w5、强化理论通过教练改变员工的行为行为演变过程图知识态度技能行为充分授权：与下属分享权力授权是一种权力的 分享授权是一种各负其 责的民主上司方式上司授权真谛第 八 篇 管理者如何留人（一）问 题 n员工为什么会流失？绩 效 管 理绩 效 考 评通常情况下人们对绩效的理解绩效产出论：绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目 标、指标等。 绩效品质论：应强调被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任 心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等 。 绩效行为论：绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征 ；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。 绩效的概念n绩效的定义绩效，首先是结果的好坏，但常常 向产生结果的原因方向延伸，逆向 追踪因素。一个标准的绩效管理流程图如何留住优秀员工n企业薪酬福利系统与留人n没有规矩不成方圆：制
