《产研院 山东浙大总裁班集团战略教案_20080415(白万纲)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《产研院 山东浙大总裁班集团战略教案_20080415(白万纲)（53页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1 与大型企业共商与大型企业共商 集团战略规划和战略管控体系建设集团战略规划和战略管控体系建设 白万纲白万纲 http:/www.china- 2 http:/www.china- 华彩咨询公司执行董事、总裁；华彩咨询公司执行董事、总裁； 中国首席母子公司管控专家中国首席母子公司管控专家,工商管理博士工商管理博士 中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集 团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、 紫江集团战略顾问紫江集团战略顾问 清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通
2、大 学、浙江大学、中欧商学院客座教授。学、浙江大学、中欧商学院客座教授。 已经为两余百家企业提供了专业的母子公司管已经为两余百家企业提供了专业的母子公司管 控、集团公司战略等管理咨询服务控、集团公司战略等管理咨询服务 出版出版咨询的力量咨询的力量、总裁制造总裁制造、母子母子 公司管控公司管控、国家管控国家管控、组织智商组织智商等专等专 著。著。 关于白万纲关于白万纲 3 http:/www.china- 华彩华彩咨询咨询在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上拥有丰富在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上拥有丰富的经验的经验 制造业集团制造业集团 国有国有 中集集团 一拖集团 中国铝业 奇瑞汽车 维
3、柴集团 四川长虹集团 青岛啤酒 浙江杭汽轮集团 中石化江钻股份 民营民营 重庆力帆集团 湘火炬集团 厦门银鹭集团 江苏江南线缆 四川宏华集团 浙江万马集团 浙江星星集团 浙江中捷集团 浙江舜宇光电集团 浙江杭挂集团 建筑建筑- -房产集团房产集团 国有国有 中国水电建设集团 上海建工集团 北京建工集团 河北建设 深圳华侨城 北京华融投资 北京首开集团 民营民营 中国广厦控股 浙江中天建设 浙江南都集团 华远地产 金地集团 绿地集团 浙江莱茵达集团 浙江华庭集团 江苏太平洋建设集团 化工化工- -医药集团医药集团 国有国有 中化集团 仪征化纤 烟台万华 金环化纤 中国国药集团 双鹤药业 北京同仁
4、堂 北京医药集团 北京金象药业 民营民营 扬子江药业集团 东盛集团 潜江药业 上海健特生物 浙江海正药业 浙江华海药业 马应龙药业 厦门翔鹭化纤 江苏飞翔化工 荣盛化纤 重工重工- -综合性集团综合性集团 国有国有 中国石油集团 宝钢集团 中粮集团 中国电力投资集团 中冶集团 五矿集团 招商局集团 东风汽车集团 首创集团 民营民营 上海紫江集团 江苏沙钢集团 江苏申达控股 浙江华立集团 浙江盾安集团 浙江升华控股 山东力诺集团 龙盛控股 天保控股 奥克斯集团 服务服务- -金融性集团金融性集团 国有国有 中国移动集团 中国外运集团 中国国航集团 中国国旅集团 中国邮政集团 首都机场集团 上海文
5、广集团 广州地铁 中国工商银行 长城资产管理公司 中国人寿保险集团 招商银行 民营民营 永达汽车集团 开元旅业 永乐家电 宏图三胞集团 浙江商源控股 华隽创投 联业投资 4 http:/www.china- 一，企业集团战略构筑一，企业集团战略构筑 二，集团战略管控二，集团战略管控 集团战略规划与战略管控课纲集团战略规划与战略管控课纲 5 http:/www.china- 科学发展观应该是战略和管控的综合科学发展观应该是战略和管控的综合 文化与环文化与环 境支撑境支撑 集合集团战略实现集合集团战略实现 中的管控机制和行中的管控机制和行 为的为的集团管控体系集团管控体系 科学发展观科学发展观 涉
6、及所有资本运作涉及所有资本运作 行为和业务板块管行为和业务板块管 控的控的集团战略集团战略 过河论过河论 小中央大地方小中央大地方 沿海拉动沿海拉动 6 http:/www.china- 1,困惑：战略真的是从量化分析出来吗？困惑：战略真的是从量化分析出来吗？ 分析型战略分析型战略 适用于数据健全，行业分析清晰，适用于数据健全，行业分析清晰，公司核心能力确定，战略方向确公司核心能力确定，战略方向确切的环境，透过分析以下问题切的环境，透过分析以下问题: : 市场核心机会，空白市场核心机会，空白 缝隙市场，潜在市场，需求缝隙市场，潜在市场，需求 消费者价值挖掘方式消费者价值挖掘方式 新的生活形态，
7、互动方式新的生活形态，互动方式 解决市场再定义或细分，公司再定位，解决市场再定义或细分，公司再定位，公司商业模式再造等问题公司商业模式再造等问题 构建型战略构建型战略 适用于战略混乱，行业环境不确适用于战略混乱，行业环境不确 定，公司核心能力未定形的环境，定，公司核心能力未定形的环境， 透过分析以下问题透过分析以下问题: : 新的路径与体制，组织运作模式新的路径与体制，组织运作模式 新的业务组合与利润模型新的业务组合与利润模型 新的价值设计，生产，沟通，交付新的价值设计，生产，沟通，交付方式方式 影响未来的重要动力，趋势，思想影响未来的重要动力，趋势，思想与预测与预测 解决战略再造，战略突变等
8、问题解决战略再造，战略突变等问题 基本来讲，世界上有两种战略基本来讲，世界上有两种战略 7 http:/www.china- 2,集团战略与单体公司战略不同集团战略与单体公司战略不同 1),牵扯范围和层面不同牵扯范围和层面不同 2)规划的原理与方法不同规划的原理与方法不同 3),价值的不同价值的不同 8 战略方案的评估战略方案的评估 战略选择的产生战略选择的产生 战略的选择战略的选择 集 团 发 展 的 本 质 规 律 涉 及 行 业 的 本 质 规 律 战略 方案 构建 产生 出若 干套 可能 的战 略发 展模 式 可行 性和 风险 分析 基础 上对 待选 模式 进行 筛选 对上 述的 战略
9、 发展 模式 进行 评估 和预 测 战略 选择 并对 其进 行细 化 对确立 的模式 进行详 细阐述， 使之条 文化、 制度化、 可操作 化 企业执行力企业执行力 系统、系统、 流程和能力流程和能力 学习能力、学习能力、 反应能力反应能力 和整合能力和整合能力 战略分析能战略分析能 力力 战略路径战略路径 战略实施战略实施 战略反思战略反思 与调整与调整 战略目标战略目标 支撑支撑 支撑支撑 支撑支撑 单体公司战略规划思路与集团规划有巨大差异单体公司战略规划思路与集团规划有巨大差异 9 http:/www.china- 集团现有的投资方式，范围，和未来的方式， 范围 集团目前的业务范围是什么？
10、未来五年希望 的业务范围是什么？五年内要培育的新业务 是什么？ 各业务单元业务范围的发 展空间与横向管理？ 集团重点发展哪些业务单元？维持哪些 业务单元？剥离哪些业务单元？ 集团希望未来五年后其业务组合及其结 构比例是怎样的？ 集团对各业务单元的期望是什 么？是利润要求还是成长要求？ 各业务单元未来五年合理的战略目标 是什么？ 各业务单元之间是否存 在业务联系？如何通过 集团公司政策 集团投资组合，业务组合与横向管理集团投资组合，业务组合与横向管理 各业务单元的定位以及资源配置重点各业务单元的定位以及资源配置重点 各业务单元的经营方针以及战略目标各业务单元的经营方针以及战略目标 各业务单元之间
11、的联系与协调各业务单元之间的联系与协调 明确集团愿景以及整体战略目标明确集团愿景以及整体战略目标 来协调业务联系，同时又不丢失各业务单 元的灵活性和竞争力？ 哪些辅助职能可以在各业务单元之间进行 共享？ 未来五年集团应该是什么样子？ 其规模、形象是怎样的？ 集团未来五年的战略目标是什 么？ 集团整体战略框架的基本内容集团整体战略框架的基本内容 华彩认为，华彩认为，集团整体战略框架的制定应该先于各子公司（业务单元）的业务计划，集团整体战略框架的制定应该先于各子公司（业务单元）的业务计划， 并且是业务计划制定的前提和基础并且是业务计划制定的前提和基础 10 http:/www.china- 梳理企
12、业战略的分析模型梳理企业战略的分析模型 产业层面产业层面 发展战略发展战略 产业板块经营战略产业板块经营战略 职能战略职能战略 集集 团团 层层 面面 基本基本 战略战略 目标目标,经营哲学经营哲学 在何处竞争？（业务范围是什么）在何处竞争？（业务范围是什么） 产业板块的发展战略产业板块的发展战略 采购采购 研发研发 生产生产 营销营销 物流物流 财务财务 人力资源人力资源 在哪些方面进行努力来增强竞争力？在哪些方面进行努力来增强竞争力？ 发展模式和路径发展模式和路径,横向战略横向战略 11 http:/www.china- 生产 营 销 研 发 财务 管理 信息 人力资 源管理 联 盟 由战
13、略分解由战略分解 而来的战略而来的战略 目标：目标： 先进做法：先进做法： 现状：现状： 改善措施：改善措施： 阶段 目标 第第1年年 第第2年年 第第3年年 第第4年年 第第5年年 五年规划：五年规划： 实现该战略目实现该战略目 标的关键成功标的关键成功 因素：因素： 关键职能关键职能 其中其中, ,职能战略的构筑是重心，也是一个战略能否实现的关键职能战略的构筑是重心，也是一个战略能否实现的关键 12 http:/www.china- 3 3，集团战略必须扎根于国家与产业战略，集团战略必须扎根于国家与产业战略 国国 家家 大大 战战 略略 经济经济/产业战略产业战略 文化战略文化战略 政治政
14、治/外交战略外交战略 军事战略军事战略 科技战略科技战略 国家大战略国家大战略 的战略目标的战略目标 母子公司战略母子公司战略 国 家 大 战 略 主 导 母 子国 家 大 战 略 主 导 母 子公 司 战 略公 司 战 略母 子 公 司 战 略 思 考 和母 子 公 司 战 略 思 考 和规 划 的 溯 源规 划 的 溯 源金融环境 竞争环境 地理因素 市场因素 13 http:/www.china- 4. 集团战略构筑集团战略构筑 1)1) 关于集团型公司关于集团型公司 2)2) 集团发展模式集团发展模式 3)3) 集团投资组合集团投资组合 4)4) 集团产业组合集团产业组合 5)5) 集
15、团横向战略集团横向战略 6)6) 总体商业模式构筑总体商业模式构筑 14 http:/www.china- (1),(1),关于集团型公司关于集团型公司 企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚 的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的， 多层次、多法人的企业联合体多层次、多法人的企业联合体 集团有三种核心功能使得竞争力巨大集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1 1，资本放大功能多层次控股及资本运作，资本放大功能多层次控股及资本运作 2 2，协同，共享及内部交易整体战，超限战，协同，共享及内部交易整体战，超限战 3 3，通过投资及产业组合寻求发展组合及均衡，通过投资及产业组合寻求发展组合及均衡 集团有三个最大的软肋集团有三个最大的软肋 1 1，风险越来越大（速度慢下来更危险），风险越来越大（速度慢下来更危
