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1、内部环境：资源、能力与活动研究生讲义3我们想要了解 企业之间为什么存在差异？ 战略的内部驱动因素不同层级的竞争优势竞争优势竞争优势是一种特质。竞争力大或强的才有优势，那么这种优 势就是独特的，否则它就不可能有更大或更强的竞争力。 竞争力是一种综合能力，而竞争优势只是某些方面的独特表现。 竞争优势是某种不同于别的竞争对手的独特品质，这种品质难 以观察和测量，但在竞争中是能够比较明显地表现出来的，也 可以说会脱颖而出。 竞争优势是在竞争中培育出来，也是在日常工作中积累起来 的， 竞争优势是一种特殊的方式，它可以使组织在市场中得到的好 处超过它的竞争对手。 竞争优势的保持是指组织保持凭借其独特的竞争
2、力，通过模仿 或取代竞争对手获得经济价值的能力。 资源和能力 资源：企业用于创造产品或服务的投入 能力：企业为创造产品和服务而运用资源的 技能，是生产规程和专业知识的融合基本竞争优势模型VRIO模型 价值（价值（valuevaluevaluevalue) ) ) ) 稀缺性（稀缺性（rarityrarityrarityrarity） 难以模仿性（难以模仿性（inimitability)inimitability)inimitability)inimitability) 组织组织（organizationorganizationorganizationorganization）VRINE模型 价
3、值 稀缺 模仿（或不可替代） 可利用案例竞争资源四层次模型以资源为基础的战略分析以资源为基础的战略分析以资源为基础的战略分析以资源为基础的战略分析识别企业的资源，即发现与竞识别企业的资源，即发现与竞识别企业的资源，即发现与竞识别企业的资源，即发现与竞 争对手相比的强项和弱项。发争对手相比的强项和弱项。发争对手相比的强项和弱项。发争对手相比的强项和弱项。发 现更佳资源组合的机会现更佳资源组合的机会现更佳资源组合的机会现更佳资源组合的机会 认识企业的能力，认识怎样认识企业的能力，认识怎样认识企业的能力，认识怎样认识企业的能力，认识怎样 做才能使企业在竞争中更具做才能使企业在竞争中更具做才能使企业在
4、竞争中更具做才能使企业在竞争中更具 效力。并将各项资源更好地效力。并将各项资源更好地效力。并将各项资源更好地效力。并将各项资源更好地 融入到企业的能力之中融入到企业的能力之中融入到企业的能力之中融入到企业的能力之中正确评估企业在现在和潜在正确评估企业在现在和潜在正确评估企业在现在和潜在正确评估企业在现在和潜在 资源和能力基础上的核心竞资源和能力基础上的核心竞资源和能力基础上的核心竞资源和能力基础上的核心竞 争力争力争力争力 正确评估企业在核心能力基正确评估企业在核心能力基正确评估企业在核心能力基正确评估企业在核心能力基 础上的独特的可持续性的竞础上的独特的可持续性的竞础上的独特的可持续性的竞础
5、上的独特的可持续性的竞 争优势争优势争优势争优势 选择一个更好地利用企业核选择一个更好地利用企业核选择一个更好地利用企业核选择一个更好地利用企业核 心竞争力、发挥竞争优势、心竞争力、发挥竞争优势、心竞争力、发挥竞争优势、心竞争力、发挥竞争优势、 适应外部环境机会的战略适应外部环境机会的战略适应外部环境机会的战略适应外部环境机会的战略企业资源企业资源企业资源企业资源企业能力企业能力企业能力企业能力核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势战略战略战略战略正确评估正确评估正确评估正确评估 企业在现企业在现企业在现企业在现 在和潜在在和潜在在和潜在在和潜在 资源和能资源
6、和能资源和能资源和能 力基础上力基础上力基础上力基础上 的核心竞的核心竞的核心竞的核心竞 争力争力争力争力 第第第第五五五五步步步步第第第第四四四四步步步步第第第第三三三三步步步步第第第第二二二二步步步步第第第第一一一一步步步步第第第第六六六六步步步步动态的资源和能力 资源的积存和流动 重新组合的资源和能力动态能力理论 动态能力理论：是指组织为使产品快速地上市、有 效地掌握变化万千的商机，以及能否持续地建立、 调适、重组其内外部的各项资源与智能来达到竞争 优势的一种弹性能力。它诠释了企业是如何创造商 业价值的。 “动态能力”是指企业利用IT技术资源、组织资源和 管理资源来获得竞争优势的能力。同
7、样，企业还可 以通过培育独特灵活的能力，来满足顾客和市场日 趋增长的需求。对于信息工作来说，IT资产本身并 不能提供超额的回报，但人们发现，当它们被合理 地应用于恰当的业务流程中时，就会稳步促进企业 的发展，给企业带来超额回报. 动态能力理论重点1、强调改变导向(Change-oriented)的能力 2、强调快速创新 3、强调实时反应 4、强调短期竞争优势 5、强调目前资源与能力的重整、组合、获取 与调适 6、强调网络型组织 7、强调本身能力改变的速度与低成本 动态战略能力的决定因素 动态环境 企业家能力 企业的学习能力战略领导：将资源能力与战略连接 高层管理人员的做法 中层管理人员的做法企
8、业竞争力九力分析模型 Power Of Brand Power Of Researching Powor Of Marketing Power Of Producing Power Of Product Power Of Sources Power Of Decision- Making Power Of Executing Power Of Integrating GREP模型战略绩效测量指标表绩效棱柱模型杜邦分析法的步骤杜邦分析法的步骤1.从权益报酬率开始，根据会计资料（主要 是资产负债表和利润表）逐步分解计算各指 标； 2.将计算出的指标填入杜邦分析图； 3.逐步进行前后期对比分析，也可
9、以进一步 进行企业间的横向对比分析。 杜邦分析法 杜邦财务分析体系图 杜邦分析法 杜邦分析法的特点和优点通过对杜邦体系自上而下地分析，不仅可通过对杜邦体系自上而下地分析，不仅可 以揭示出公司各项财务指标间的结构关以揭示出公司各项财务指标间的结构关 系，查明各项主要指标变动的影响因素，系，查明各项主要指标变动的影响因素， 而且为各级管理者优化经营理财状况，提而且为各级管理者优化经营理财状况，提 高公司经营效益提供了思路。提高资产净高公司经营效益提供了思路。提高资产净 利率的根本在于扩大销售，节约成本，优利率的根本在于扩大销售，节约成本，优 化投资配置、加速资金周转，优化资金结化投资配置、加速资金
10、周转，优化资金结 构、确定风险意识等。构、确定风险意识等。杜邦分析法 杜邦分析法的局限性杜邦分析法的局限性1、对短期财务结果过分重视，有可能助长公 司管理层的短期行为，忽略企业长期的价值 创造。 2、财务指标反映的是企业过去的经营业绩衡 量工业时代的企业能够满足要求。但在目前 的信息时代，顾客、供应商、雇员、技术创 新等因素对企业经营业绩的影响越来越大， 而杜邦分析法在这些方面是无能为力的。 3、在目前的市场环境中，企业的无形知识资 产对提高企业长期竞争力至关重要，杜邦分 析法却不能解决无形资产的估值问题。 杜邦分析法 杜邦体系与平衡计分卡杜邦体系与平衡计分卡一、局限于财务领域。就财务论财务，
11、只是一、局限于财务领域。就财务论财务，只是一一 种对种对结果的考评，评价和考核没有深入到经结果的考评，评价和考核没有深入到经 营管理的过程中去。同时，由于财务指标本营管理的过程中去。同时，由于财务指标本 身仅仅是一种抽象的价值指标，故此，他不身仅仅是一种抽象的价值指标，故此，他不 具备直接的可操作性。部门或个人或许知道具备直接的可操作性。部门或个人或许知道 各自应该达到的财务指标，但从哪些方面、各自应该达到的财务指标，但从哪些方面、 通过哪些手段实现这些目标，不同方面各自通过哪些手段实现这些目标，不同方面各自 应该达到什么程度，却不能得到回答。应该达到什么程度，却不能得到回答。 二、产生时代的
12、局限，杜邦体系是一种重视内二、产生时代的局限，杜邦体系是一种重视内 部经营管理，忽视外部市场的分析考核体系。部经营管理，忽视外部市场的分析考核体系。 他的这些缺陷，极大地限制了其作用的发挥。他的这些缺陷，极大地限制了其作用的发挥。杜邦分析法 人力资源的P-CMM模型价值链价值链咨询模型价值链与竞争优势 价值链的构造 价值链的创新与整合 资源外取和价值链 资源外取就是“将组织运作所需的部分（非 关键功能）以合约方式交由外部资源供应商 负责”。行业价值系统内的价值链行业价值系统内的价值链供应商的价值链供应商的价值链买方的价值链买方的价值链分销商的价值链分销商的价值链波特的五力波特的五力波特的五力波
13、特的五力波特的五力波特的五力企业价值链企业价值链 主要活动主要活动 内部后勤内部后勤 运营运营 市场营销市场营销 外部后勤外部后勤 辅助活动辅助活动 技术开发技术开发 人力资源管理人力资源管理 公司结构公司结构稀缺稀缺/ / / /难以模仿难以模仿/ / / /需求需求垂直关联垂直关联稀缺稀缺/ / / /难以难以 模仿模仿/ / / /辅助活动辅助活动稀缺稀缺/ / / /难以难以 模仿模仿/ / / /辅助活动辅助活动垂直关联垂直关联服务利润链服务利润链2企业价值关联模型 为了与波特的价值链分析模型区别，舒化鲁 把改造过的分析模型，命名为“价值关联分 析模型”。 价值关联分析模型把企业价值
14、与客户价值作 了区分，这就使价值关联分析模型很自然地 划分为四个大部分：企业价值、客户价值、 直接价值活动、间接价值活动。企业价值 存在价值 1、交易收益 2、风险价值 发展价值 1、投资回报 2、社会美誉客户价值 保健价值 1、舒适 2、安全 3、方便 激励价值 1、便宜 2、耐用 3、快乐 4、个性 5、自豪直接价值活动（7类） 市场营销 技术开发 材料采购 生产加工 销售服务 质量控制 成本控制间接价值活动（5种） 沟通授权 跟踪考核 奖惩激励 优化投入 协调关系资源外取的原因、效用和风险 研究开发的难度及成 本 资源获取的难度增加 市场需求的变化 效用：节约成本、确 保敏捷性、协同效应
15、、 降低经营风险 风险：1、关键技能的丧失或 技能培养不当； 2、跨功能性技能的丧 失； 3、对资源供应商的失 控有关外包的理论综述有关外包的理论综述有关外包的理论综述有关外包的理论综述什么是外包 企业业务外包(Business Process Outsourcing)又称资源外取，它是将一些传 统上由企业内部人员负责的非核心业务， 以外加工方式发包给专业的、高效的产品 (服务)提供商，以充分利用公司外部最优秀 的专业化资源，从而降低成本，提高效 率，目的是增强自身的竞争力。有关外包的理论 从经济学视角看，包括：交易费用理论， 委托代理理论，不完全契约关系理论。 从管理学视角看，包括：供应链管
16、理理 论，资源基础理论，资源依赖理论，核心 竞争力理论，伙伴关系理论。 从社会学视角看，包括：社会分工理论， 社会交换理论，权利与政治理论。交易费用理论 交易费用理论最初是由美国芝加哥大学法学院的罗纳 德科斯教授于1937年提出的。 所谓交易成本,简单地讲就是指人们完成一笔交易所付出 的货币、时间、精力和体力等各种成本。 根据一桩交易由内部完成和由外部完成所产生成本的不同, 可以把交易成本分为内部交易成本和外部交易成本。如果 一桩交易的外部交易成本大于内部交易成本,则企业应该 选择“以企业代替市场”的方式(如兼并、合资等)来节省资 源,使交易成本更低;相反,如果其内部交易成本大于外部交 易成本,则企业应该选择“用市场来代替企业”的方法(如外 包等)来使交易成本更低。 该理
