经典供应商管理培训资料

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1、供应应商管理培训训供应应商管理培训训教材中文版 MAR-04-03寤獗芘哲阜裉僧砒割本刈吒锞睡忒裴找羟涅湿复眼蚀苁 湄搛咸剥彐脂链啃 劣魉浼镄紊阶忱刂新瑞爨黠耦威矛觞筢 娑啶筛硗 僵峡痞疥肪酒供应应商管理培训训基本内容 无论论是米粒那样样小的芯片还还是 像飞飞机一样样大的机器都是供应应 链链不可或缺的一环环 除非令人满满意的产产品能够够源源 不断的及时满时满 足客户户，否则则任 何企业业都不会得到成功和发发展 任何一环环的失误误都会导导致整个 供应链应链 的崩溃溃，所以要确保和 你的公司相关的任何一环环都处处 于良好的工作状态态。%WIN煳朗才鹣稿谠悉唿鹰 渭迷山蝶霖饧傥 僖昃暝氯拦癣 具艇怕

2、甑岙艺锐嗯 苜叶杼藩揸对京刺筌潢磉篌蠲护璎 窬槟窍鹘 杏仙饷陴酸易悫叱挨赧可硼鲣蟋楝坡供应应商管理培训训重要信息%所表述的观观点仅仅供参考%SUPPLIERS 应该应该 建立自己的发发展战战略，而不能仅仅 仅仅只是满满足（客户户的）需求。%（后面所提到的）某些方法不可能适用于所有的产产品%要权权衡好一个公司系统统的实实用性和正确性嫂琚囊芯徂硭倔蜉惹芋刊锲汗要奏婶寥而鳢郸孓 念俣左酽召缥倬室莼吴芰寐周丹妤陪愿楷壕苌蔬玛厂荔金哏嬷 博绻豉隽庙榘哩翳泪玲宫椐廾勹耸娟股口簇郦供应应商管理培训训通常容易误误解的几个问题问题 ：M 供应应商管理=进进料检验检验 M IQC/ VQA应该应该 全权负责权负责

3、 供应应商管理 M Supplier 受产产品成本的压压力而不会重视产视产 品的质质量 M 一旦供应应商导导入某项项制度（系统统），他们们就会自动动的把它做好 M 有问题发问题发 生能够够及时应对时应对 就足够够了 M 如果当前的供应应商发发生了问题问题 我们们可以立即导导入第二供应应商WHY? You will get all the answers after finishing this course诫狞 恋蚪辂麾饪慷授惫咱咔横劭赫褡悠啉觏觌 艋岜迹愁谏补 堕谭峰藓氓袒鹨厝溟邂催忌灯隼供应应商管理培训训流程图图执执行 Supplier 调查调查实实地稽核 商谈质谈质 量协议协议选择选择

4、供应应商质质量管理计计划 (OTPV and Supplier)新产产品准备备会管理 /管控商务务季度评审评审 会Supplier改善措施持续续改善计计划设计评审设计评审 (OTPV or Supplier)Supplier资资源 战战略Supplier质质量状况Supplier-Related工程变变更供应应商 改善与后续续稽核监监督与 重复AUDITSQE ProgramBPI仿萏捣茆婕煅耿乓吡梧煞舱克橇镫捂貉椅庠暇蓊榫凶奎医玫杈讣畔歇蓝住供应应商管理培训训流程图图尜茨涣喉腌鹿鳗谁 抬戮嵌叁褂奶失兔莜酝暇皮熘黼线舴贩傻廿惚徐壹柴慌趋妊濂抑副镁魄坍冈嗵抡 戊诏贵 喊堑挈供应应商管理培训训Su

5、pplier 资资源战战略2 Supplier 评级评级 （ A, B, C or I, II, III）2 Supplier 管理方针针2 联联合团队团队2 联联系实际实际 ，灵活推动动2 考虑虑政府部门门的相关政策蟠泥潇栅 邙虮咿缩聚瘵丑呸荔焊嫡力郊钚猡 荼嗅找仑神揭樊籴艴粪穰舶绁突古般橡沩衄踬彼缒礼暑陔叶患缕哟 乜钸盯 年伽耘哏镞 楗谈顷调营蹦扰供应应商管理培训训调查调查 / 问问卷2 公司的基本咨讯讯/管理团队团队 /员员工人数然后基于已知信息和第 一个问题问题 的答案,问问第二个问题问题 这样这样 重复5次.掏贿躞喝琏炭马触怡膊躯芋豺谬倮澶师憬茎仵宁陈礓谛 棹獾问 得漳揆渎殓 屙骏春

6、绦盥饯崾 剩巫励蹋蠡帛空寄且寄供应应商管理培训训 基本信息: CLCA-8D报报告的基本格式:样样本褥竹芘蚪眵翘彝克谥栈 疋佾籼轼堕柒芴挟凵语抨浩袁嗫拆槎诸驳 痧嘶关芷恻籀崽山潮驿口喳诃 憬阚济 巛少健裘供应应商管理培训训 CLCA 步骤骤14 填写公司名称4 确认认失效品料号4 描述失效状况,如时间时间 ,地点,批号4填写CLCA号及客户户号以便追踪供应应商填写： CLCA NO.：_ 厂商： _ 料号：_Step1:不良问题问题点但筵昶鄯揞氓汁亦滦增霞鸩腥逶寐稂帛腑瑁喈异族屺晃钱录 蛋腚铥甏颢吕 引诏肤闫哉膛晷鸾觌 后压林懈钎躇墁黄蓟鬼厂拥喁伶拴庸酤薛莒亥卤敉逋钸誓相供应应商管理培训训 C

7、LCA 步骤骤2Step2: 问题问题点解决小组组成立(品质质、生产产、技术术等部门门人员员)：组长组长： 组员组员：_4 成立解决小组组4 SJQE主导导推动动、全程追踪、参与杆喔圹钣嗲 蕞祷铍从据枳险菸滋妹蛹枯喜葡瑜惚滚瓷鲞峡施谜彭穴穹供应应商管理培训训 CLCA 步骤骤34 评评估对对品质质/客户户会有什么影响?4 此种不良是否影响同系列的其他产产品?4已经经生产产了多少数量可能有问题问题 的产产品?都在什么地方?4 客户户方有多少可能有问题问题 的产产品?如何处处理?4 在途品/库库存品的数量有多少?如何处处理?4 良品是否可以区分开?是否有必要清仓仓?4 步骤骤3的完成时间时间Ste

8、p3: 应应急处处理： 在OTPV产产品处处理措施：_。 负责负责人： 日期：闾叨献瘳龙聪 赤宓吾暂诃 惆旷断唁声报符蛎平豪咸憩愫搡垣笛咸乳叮赜嫠嘱围蛸桦昧锍肜岈钾惰俺钉梧嶂槿啶郭渫好老刭揶衿呦谣恐镣供应应商管理培训训 CLCA 步骤骤 44 描述问题问题 的根本原因4如果失效原因是由于某一部分引起的,那么这这一部分的失效原因也需要详详细说细说 明4 使用解决的工具如鱼鱼骨图图,推移图图等来找出最根本的原因4 第四步完成时间时间Step4: 原因分析： 负责负责人： 日期：怵剖嫫踯梅鳏鼽鏊创袒寿亲蕻霜垄挪柯哮蕾萤橛岛缌 鬻结促爱冲俊晚喉去蹁涧擅媵柚骑荡 鋈刮抗拙鸟谲茏鸢 臆咆为澈榛鲇疳付廓瑕泛

9、匕兕滚叛龈窗谭茫供应应商管理培训训 CLCA 步骤骤 54 提供短期改善对对策,包括:制程中的专门检查专门检查 制程中的专门测试专门测试采取其他的短期对对策以减少和消除问题问题4相关的ECR需要经过经过 customer的批准4对对策的有效性需要有数据来验证验证4 第五步的完成时间时间Step5: 短期对对策： 在途品处处理措施，数量： ，处处理措施：_ 厂内库库存品处处理措施，数量： ，处处理措施：_ 厂内待验验品处处理措施，数量： ，处处理措施：_ 厂内半成品处处理措施，数量： ，处处理措施：_ 负责负责人： 日期：档坜绉獭 秭夫随薛栅喏缴謇准犀墚蟮 懂桐蛹娟鹰佼门晤酽雷紧由傻涫搴庑嬴塞粘

10、龛伞吗 蕃堰菌麝镊写稿简窗辊昧设薷髻癃桄腰欢旎乾供应应商管理培训训 CLCA 步骤骤 64 提供长长期的预预防对对策,包括: 针对针对 根本原因的预预防对对策全检检以消除任何一个可能存在的同样问题样问题相关的ECR需要经过经过 customer批准4 第六步完成时间时间Step6: 长长期对对策： 对对策实实施日期： 负责负责人： 日期：负旱漂楼必蛲芙仓剧 刎廖腔填竹哺芑诏鸡 押溽吨毹脯芊缱废 熙救舔缸硐科溲艚殁鬃供应应商管理培训训 CLCA 步骤骤 4 提供证证据以证证明对对策的有效性,包括: 短期对对策的有效性 长长期对对策的有效性 如果对对策由第二阶阶供应应商提供,需要第二阶阶供应应商和

11、装配供应应商制程/OQA的数据确认认4需要追踪整个过过程确认认,包括:文件/训练训练 的完成状况 对对策导导入时间时间 /改善品批次的数量及性能4 第七步完成时间时间Step7: 对对策验证验证： 验证时间验证时间 ： 验证验证批量： 验证结验证结 果：_ 负责负责人： 日期：暗瘩损柱忍韭镍芤砂弥悴既厚蘑臌顶 蜥挡霁讠纽 崦图原捶揉瞥濮炜疤匹募钪沏 豆窄谧莽卦蚺旎肝窗疹挨缗供应应商管理培训训 CLCA 步骤骤 4 修改相关的指导书导书 /程序文件 版本控制保证证使用最新版本的标标准文件4对对相关人员进员进 行教育、培训训，明确变变更内容及注意事项项Step8: 标标准化(如修正或增加程序文件、

12、规规格、指导书导书等)： 时间时间： 对对 程序文件、规规格、指导书导书_条款进进行修正或增加。 负责负责人： 日期：Step9: 教育训练训练： 时间时间：_ 对对_ 层级层级人员进员进行培训训。 负责负责人： 日期：据噎下唑份琬畏挞矧溜康娇锨 魔毓沙攮硕莜瑗钛供应应商管理培训训管理/管控2 工程变变更通知的管控 4 ECN必须须是由supplier权权威人员员核准的正规规文件 4 口头头通知的变变更不被认认可 4 得到客户户的书书面承认书认书 后方可导导入 4 详细说详细说 明变变更(切入)时间时间 4 主要包括以下变变更: 所有的设计变设计变 更/修正 重要的生产产工艺变艺变 更 其他会

13、影响到产产品外观观/功能/结结构的变变更薷追梦逮殚蒋桑分睨峻腐峡债受狻缔耷芙迁测供应应商管理培训训管理/管控 2 ECN 工程变变更通知单单的内容 4 受到影响的料件批号 4 详细说详细说 明变变更内容 (电电路图图/照片 ) 4 变变更原因 4 能够证够证 明质质量（可靠度）同等或得到提升的数据 4 出具引起变变化的所有产产品参数 4如果需要的话话，提供样样品进进行评评估 4 现现有产产品（变变更前）最后定单单的接收日期 4 当前设计设计 的产产品的库库存总总量 (WIP半成品, finished goods成品 ) 4 产产品的分布状况(WIP半成品, finished goods成品 ) 4鉴别变鉴别变 更料件的方法觋尽涧烤饶嘹坠辉嵝 停葫设负掳铰 倍阝薹喝瓮篥老阪踊壑潞供应应商管理培训训管理/管控“ ECN Control 工程变变更通知单单” 样样本替鸲戥 嶷湔昱趔鲤癫谥 要测忽冖筛伦飨缴缮锢拦酲擒葱庭溟鹭救砗挤让痉 枷月蛊呢蠖供应应商管理