销售队伍的日常管理与控制

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1、 销售队伍的日常管理与控制报告人：杨凌几个观念分享 分享一、二个相关管理的小故事。第一篇、前言 销售团队管理的重要意义 经销经理的烦恼 问题背后的原因 卓越五步-系统规划与建设销售队伍 销售队伍的有效管理与控制壹、销售团队管理的重要意义1、完成市场任务 2、执行公司策略 3、保持长久的竞争优势 4、销售经理才能正确“定位”贰、经销经理的烦恼1、流动性大，又一个业务能手跑了。 2、老客户投诉，（销售人员失职、贪污等损害公司的 行为）。 3、执行力差，工作失误多。 4、业务人员来去匆匆，不知道在干些啥。 5、新人上手慢，令人着急。 6、老业务人员懒散疲惫，薪水却是不低，却老抱怨。 7、业务员互相攀

2、比的不是业绩，而是目标及分区不合 理。 8、业绩动荡难测、难以胸有成竹。叁、问题背后的原因1、管理环境不好 2、对客户研究不足（分不清黑土地和盐碱地） 3、市场划分不合理（产品、区域、客户别） 4、内部流程不清晰 5、组织分工不明确 6、薪酬倾向走偏 7、队伍缺乏培训 8、综合激励缺乏，只看到业绩和利润肆、卓越五步-系统规划与建设销售队伍1、营销组织与薪酬设计 2、销售人员甄选 3、日常管理与控制 4、系统培训与激励 5、市场规划与关健客户管理统计数字 60%以上的企业在进行整体业务开拓之前没有对销 售团队进行整体规划、或规划内容严重不足！ 70%以上的现有销售团队的问题与没有规划或规划 不当

3、有关！ 由于对销售团队的规划不当所产生的隐性损失几乎 与现有收益相等 仍有50%以上的高级经理更相信自己的直觉或是随 机处理团队事物的能力，而不认为系统的销售团队 规划有必要伍、有关销售队伍的薪酬考核 销售模式（重点客户，非重点客户） 设计与适用 市场策略（开拓、防守、稳健） 以上三者的关联一、销售模式与制度的匹配 制度建设的核心是对销售队伍的管理风格的把握， 只有对销售团队风格把握准确，制度建设才能起到 良好作用，否则，或者是形同虚设，或者是背道而 驰。二、销售队伍的管理风格的实质 效能型：大宾馆、大型娱乐场所、大客户、重点客 户，接触周期长、拜访面宽、金额大，难度高、拜 访环节多，复杂性强

4、。 效率型：小型棋牌室、小客户、店员，与上相反， 购买时老板一个人说了算。三、薪酬考核在销售模式中的运用 效率型 1、注重细节的固化，4S店6大步骤：主动相迎、需求 了解、汽车介绍、异议处理、联系方式、欢送下次 再来。（6颗牙、45度、摇三下）大脑到脊椎反应 。 2、分解销售过程 3、塑造强化的激励氛围（横幅与标语） 4、强调内部竞争。 5、超额重奖，树典型，末位淘汰。低底薪、高提成 。四、薪酬考核在销售模式中的运用 效能型 1、注重关健环节 2、包含个性，激发热情 3、注重团队销售与整体配合（大客户要老板出去沟 通） 4、因人而异、把握松紧 5、长线稳定高底薪、低提成五、案例：效能型沙漏型改

5、成钻头型六、效能型薪酬设计 基本薪60%，完成基本工作 完成指标奖：完成业绩指标 超指标奖：无封顶但系数下降 专案奖： 管理目标奖：填写上交资料、参加会议培训等 应收帐款回收奖： 多长时间未完成指标降级降薪。 分阶段提成七、效率型薪酬设计 基本薪40%，完成基本工作 完成指标奖：完成业绩指标 超指标奖：无封顶但系数下降 专案奖： 管理目标奖：填写上交资料、参加会议培训等 应收帐款回收奖： 多长时间未完成指标降级降薪。 分阶段提成八、制定薪资系统时的思考1、结合当地薪资环境，区域消费水平。 2、结合行业竞争环境。 3、公司利润。 4、考虑到其他部门的感受。 5、效率型要拉开些，效能型不要拉太开，

6、要模糊一 点。 6、最好与最的薪资差别。 7、应收帐款要考虑。 8、未完成、基本完成、全面超额，测算公司利润。 9、不同机型要考虑。陆、销售队伍的有效管理与控制常规随岗控制要点 工作方向控制，有效性拜访，用力要用对地方。 推展进程控制，了解销售阶段。 操作流程控制，按流程办事。 工作状态控制，考勤，开会，参训。第二篇、有效管理控制销售队伍-四大法宝 管理表单 销售例会 工作述职（绩效面谈） 随访观察（走动管理）壹、第一大法宝-管理表单 管理表单的要点 基础表单分类 管理表单的推行与督导 管理表单的三个问题及处理方法 管理表单的执行力一、管理控制表格的要点1、简洁（不宜超过半小时） 2、清晰（行

7、、列要清晰，使填写明确） 3、具承上启下的延续性（滚动、连续性） 4、是否真实的可查性 5、具对现场精华的浓缩性 6、具对关健要素的可控性 7、可指导发掘问题并做修正（花多少时间、拜访什 么人、谈了些什么） 8、删繁从简，急用先行二、基础管理表格1、工作动作类 2、时间管理类 3、商务流程类 4、市场信息类1、工作动作类A、工作日志 B、周工作计划 C、月度工作计划 D、半年度工作计划2、时间管理类（推荐用，不用每次查）A、协调计划类 B、行事月历 D、待办清单3、商务流程表单A、费用计划 B、应收帐款 C、特价审批 D、合同管理 E、退换提请4、市场信息类A、客户档案表 B、竞品资料表 C、

8、市场动态表三、管理表格的推行与督导 推行和督导大家填表比设计还难。 是一场持久战，养成“团队习惯”。四、管理表格的三个问题 抵触不填写 填写时敷衍 填完不利用1、如何面对抵触A、抵触的表象： 提出反对意见，计划不如变化快，没时间，没必要 等（没有计划将永远是变化 的奴隶）。 不执行，嘴上不说，就是不填不交一拖再拖，看你 把我怎么办。 B、如何处理： 当众表明决心和立场，明确奖惩 个别谈话陈明利害。 配合考核鞭策，执法必严，违法必究。 奖励老黄牛。2、如何面对敷衍A、敷衍的表象： 交表时，临时突击，千篇一律，非常笼统。 写的和实际不符，没有连续性，没有指导及备忘意 义 B、如何处理： 明确如何填

9、写和填写要求，培训如何填 经理较真劲，一而再，再而三教育 帮其端正态度，填表是对他们的能力业绩有帮助的 。3、如何面对不利用A、不利用的表象： 当成一种例行公事，没有深入思考。 填了一大堆，完了就算，没有分析出问题。 B、如何处理： 经理引导 样板分析五、管理表格的执行力 设计要合理（目标明确、互成体系、协同制定） 培训（如何填写，统一思想、提供样表、现场填写 ） 推广（逐步推行，经理认真，时常抽打） 使用（配合奖惩、效能奖惩，效率劝退，边缘化某 些人）贰、第二大法宝-销售例会 为何要开销售例会 销售例会三大纪律八项注意（个案研讨） 会议的类型 会议的精髓一、为何要开销售例会了解市场发展趋势

10、产品卖店描述 竞争对手动向 销售关健问题剖析 内部工作要点描述 销售问题研讨 集中培训二、销售例会三大纪律八项注意（个案研讨） 三大纪律：要准时、勿走动、不争吵。 八项注意： 提前准备 提前通知 主题明确（避免大讨论） 控制时间 不要批评个体（当众表扬，私下批评） 控制负面说法 形成会议纪要 总结回顾，下次核查三、会议的类型 早会（收集信息、群体激励） 晚会（收集信息、解决问题） 周会（解决问题、警示强调、培训研讨） 月、季会（解决问题、警示强调） 半年、年会（表彰先进、解决问题、培训研讨） 专题会（解决问题、培训研讨）四、会议精髓 会议会议，不要会而不议，议而不决，决而不果， 果而不行，行而

11、不核。 要以制度的方式制定，要贯彻执行。叁、第三大法宝-随访观察（走动管理） 如果不经常随访观察，你将： 领导要随访时，业务人员有什么表现 随访观察时的注意事项（附随访表格）一、如果不经常随访观察，你将： 客户失控（要和重要客户沟通） 被部分业务人员的表面表现所惑（过分相信表格及 表白承诺） 失去对客户和市场的判断力（长期不接触客户会以 前的思维去判断，使销售动作走偏） 被下属牵着鼻子走（要求降价、费用、抱怨质量为 完不成目标找借口） 做违法违纪行为二、领导要随访时，业务人员有什么表现 不希望领导去，推诿。 总是去见那几个客户，见面就是”全国山河一片红 ，革命形势一片大好“ 一见到客户，下属就

12、往后缩，观察员变成了急先锋 。 找不着门，表格与实际不符，判若两人。三、随访观察时的注意事项（附随访表格） 要有一定的单独出访量。 出访时要“智者居其侧”。观察业务人员的能力。 不要急于指点。 望闻问切肆、销售四大法宝之述职谈话（绩效面谈） 面谈注意事项 汇报性例会与述职的区别 为什么要搞述职 述职谈话的过程和要点 不能放过的四个问题 有效果的“述职谈话”的特点 销售经理平时沟通时应注意的问题一、面谈注意事项 在良好的谈话氛围中开始 对人不对事 先肯定后否定 一对一或一对多 让其心服口服二、汇报性例会与述职的区别 常见的汇报性例会：只是群体性的阶段性报告，收 集信息。发现不了问题，问题无法现场

13、解决。 述职：即下级与上级按照特定的规程所进行的面对 面的沟通过程，双方在充分准备的基础上，通过沟 通确认工作职现或总结职责履行情况的一种正式的 工作谈话。三、述职面谈有何意义 挖掘销售活动中的细节 了解对方的实质想法，挖掘深层问题（下属有时候 亦有好的想法和建议，但总找不到好的机会和管道 向上沟通，这个时候可以畅所欲言了） 正式的针对个体传递信息（特意强调几件事情，他 就会放在心上了）四、述职谈话的过程和要点 平时积累 述职准备 面谈进程 跟进督促1、平时积累 工作日志和周工作计划的分析，发现问题抄下来， 为述职准备（月度计划之前） 工作观察2、述职准备 各种报表和资料 要重点谈论的问题 对

14、方可能出现的异议（面对指责，闻过则喜者少啊 ！） 相关背景通报（一对多时）3、面谈进程A、寒暄开场：问好B、邀请描述：不要急着讲，让他先说近期的工作及评价 （近期回顾、优点不足、绩效分析、困惑建议、未来计划 ，五点一个都不能少）C、交流探讨：不是命令、用征询的语气、不要颐指气使D、总结评价：先肯定，后指出不足，再指明下月重点E、填写记录：见绩效表F、结束述职:鼓励其努力工作，感谢参与4、跟进督促 进行后期跟踪督察，必要时临时沟通、在岗辅导， 落实成果，避免老调重弹。五、不能放过的四个问题 工作计划的完成情况及原因 现有客户和订单的推进情况 下一步的工作安排和改进计划 困绕销售人员的问题六、有效

15、果的“述职谈话”的特点 准备充分：成功取决于准备（70%） 事先安排：时间固定下来 创造平等的对话： 不能演变成“轮流汇报”要一对一或一对多。七、销售经理平时沟通时应注意的问题 谈行为不谈个性，可以说他业绩下好，不要说他笨 。 沟通是双向的：要注意聆听。 分开工作和生活：整天嘻嘻哈哈的经理，工作时严 肃一点，平时严肃的经理，上班时放松点，记住要 一张一弛，张弛有道。伍、四大法宝综合使用法则 企业发展阶段不一样，侧重点也不一样，一定要因 地制宜，张驰有度，绝不要全面出击。一、销售队伍三个阶段的侧重性 婴儿期：销售例会、随访辅导 成长期：管理表格、销售例会 成熟期：述职谈话、随访观察1、婴儿期队伍的管理侧重 销售例会：新人对公司不了解，需要通过会议的方 式进行各方面的宣导，可以迅速形成初级凝聚力。 随访辅导：可以迅速发现新人的业务风格及特点并 加以指导，为日后管理控制及跟进提供了第一手资 料。同时可以对犹豫是否留用的人进行了解。有能 力和资质的人是否可以重用。2、成长期队伍的管理侧重 管理表格：人员多了，水平参差不齐了，这时通过 管理表格是必须的。可疑分子抽查式，拧螺丝式的 推进，先月报后日报。 销售例会：成长期，人员流转快，