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1、收集真实资料 作出任免和奖 惩决定 审判者角色上司收集好的 资 料 保持形象帮助员工发掘 个人潜质 帮助者角色收 集 真 实 资料 完善自我员工评 核 性发 展 性!、“为次要矛盾；#、$为主要矛盾!#$! “图!差有待改进好实 现 预 定 目 标 程 度高低与同行业水平相比低高有待改进人员通过努力、 发挥潜能可以实现业绩目标， 业绩目标的实现又有助于公司竞争力的维持和提升。但是， 公司经营是一项非常复杂的事业， 面临着许多未预知的不可控因素， 例如原材料的上涨、 产品价格的暴跌等， 如果不对这些不可控的系统风险加以考虑， 单纯从纵向维度评价高级管理人员的业绩， 对他们可能是不公平的， 而且在
2、环境发生重大变化的时候， 可能失去应有的激励作用。与同行业水平的比较（横向维度）具有事后确定标杆的特点， 则可以最大限度地减弱不可控因素对激励的不良影响。当然，横向维度存在三种选择： 行业平均水平、 行业最优水平和行业下层水平。这样， 就形成了两维业绩评价标杆矩阵。第四象限， 不仅完成预定的业绩目标， 而且在同行业中也居于领先地位，这是最好的业绩状态； 第一象限，则与第四象限完全相反，不仅没有完成预定的业绩目标， 而且低于同行业水平， 如果多次出现这种业绩状态， 则应考虑撤换其职务； 实际业绩落在第二象限， 表明业绩超过同行业水平， 提升了公司的竞争实力， 但是预定的目标却没有完成，原因可能是
3、目标过高， 或者整个行业经济环境的恶化； 实际业绩落在第三象限， 表明虽然完成了预定的业绩目标， 但是在同行业中却没有提高竞争地位， 造成此种状况， 可能是因为整个行业经济环境的转暖， 或者预定目标缺乏挑战性； 对于出现第二、 第三象限的业绩状态， 考评者都应当对业绩目标进行调整， 同时考虑横向维度给与高级管理人员适宜的激励。（作者单位：复旦大学管理学院会计系）（责编李 晶）一、 绩效评估中矛盾的剖析绩效评估是按照一定的标准，采用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度， 以确定其工作成绩的管理方法。企业之所以要进行绩效评估，首先是希望对员工进行全面考核，判断他们是否称职。从而
4、切实保证员工的报酬、 调配、 培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性。其次， 希望通过绩效评估， 帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能， 我们把此称作绩效评估的发展性。通过绩效评估， 企业能够获得丰富的评核性和发展性的信息。可是 ， 由 于 受 绩 效 评 估 本 身 的 特点评估双方的主动与被动关系及其他主客观因素的影响， 而且企业整体目标和个人目标很多时候存在一定的差距， 从而导致绩效评估一些不可调和的矛盾的存在。现将绩效评估的内在矛盾剖析如图!所示。!“上司角色的矛盾在绩效评估中， 上司扮演着两个不同的角色： 一方面对员工的工作表现作出评估， 扮演着考核者的角色。在这个角
5、色中， 上司通常是具有批评性的。另一方面， 企业又同时尝试帮助员工发展以适应企业的发展， 即又扮演着帮助者的角色。但当上司同时扮演两个不同的角色时，他们常会感到无所适从，顾此失彼。#“员工内在的矛盾绩效评估 中注： 本文为福建省高等学校社会科学研究课题的一部分 课题号：$%&!(“撰文： 郑文力提高员工满意度!人力资源管理技术人力资源管理技术（上接)*页）)现任岗位及职称任职年限学历工作质量精密准确正确无误尚无错误间有错误常有错误工作产量超过标准达到标准勉强达标未达标准远离标准协调!合作协调完善联系适宜尚能合作联系欠周不能合作对工作的理解理解丰富理解优良理解肤浅理解有限理解太差可靠性!忠诚绝对
6、可靠非常可靠尚算可靠需要监督绝不可靠勤奋认真勤奋不辞辛苦尚尽职守迟到早退消极怠工主动积极进取自觉主动尚须督促遇事被动消极应付负责负责尽职不辞劳怨尚能尽责懈于负责敷衍失职评核者签名日期复核者： 部门主管日期人事部考核组日期填表日期姓名加入公司日期工作地点部门典型特征评核表注： 各单位可视具体情况确定细目得分值图“目标管理流程图上级拟订下级 所应达成的目 标及绩效下级建议本身 达成的目标及 绩效调整组织机 构权责划分设定企业总 目标及其绩 效评估标准检查组织的 实施绩效!对下级 目标获 得同意执行期 间成果 评估剔除因素新增因素定期检查下 级实施绩效!员工内在的矛盾体现如下： 一方面希望尽量听取一
7、些有利于自己的正面评语，以获得更多的奖赏， 确定自己的个人形象。另一方面，若员工想要改进自己的弱点，必须听到反面评语， 但反面的评语有可能不利于自己。#$企业与员工间评核性矛盾企业在审核员工工作表现时，是务求资料的全面和真实； 而员工为了取得最大利益， 会极力隐蔽自己的弱点和强调自己的优点。因此， 在信息交流过程中， 两者之间会因各自的利益关系， 导致彼此间的不信任及摩擦。%$企业发展性和员工的评核性的矛盾当企业尝试帮助员工改善自我的时候， 需要的是全面和真实的资料， 但这些资料常因员工考虑到奖赏而被隐瞒和歪曲。从组织行为学的角度看， 以上四种矛盾可归纳为个人目标与企业整体目标无法达成一致所致
8、。为此笔者认为， 在进行绩效评估时应把工作重点从只注重评估的结果转变为既注重评估结果， 更注重评估过程， 同时在评估过程中注重提高员工满意度， 从而使个人目标与企业的整体目标之间的差距缩小，最终提高绩效评估的效用。二、提高员工满意度是缓解绩效评估矛盾的有效途径员工满意度特指个体作为职业人的满意程度， 它具有很强的个性特征， 员工的满意度越高， 其工作绩效也越高。心理学家赫布研究表明， 情绪与工作效率有很大的关系， 低水平的员工满意度会导致员工情绪的低靡或过分紧张， 而这两种状态都不利于个人工作效率的提高， 还将直接影响企业团队的战斗力。由此可见， 企业应对员工的满意度予以足够的重视， 在进行绩
9、效评估的工作时尤为如此。现从绩效评估工作的量度、 评核、 反馈、 诉怨这四个环节， 找出影响员工满意度的因素， 制定措施以提高绩效评估的效用。&$量度与员工满意度量度的内容是绩效评估的最人力资源管理技术人力资源管理技术%基本的部分， 它会直接影响员工对工作的看法， 因为它代表着企业对员工在工作方面的期望。因而在确定量度内容时，必须注意如下问题：（!） 明确目标： 如图“示。为让企业的目标与员工个人的目标较为接近， 就应当在确定绩效评估的度量指标时多听取员工的建议， 并在日常的工作中积极地对量度的内容进行宣传， 让员工在日常的工作中就能了解企业对工作的要求及考核的要点，明白需要做什么、什么样的结
10、果才是理想的， 而不致于到年终、 季度考核时仍是一头雾水， 切实提高员工对绩效评估的认可程度。（“） 注重合理： 对于考核标准能量化的应尽可能量化， 不能量化的要细化。只有科学合理的量度方法， 才能让员工相信绩效评估的公正性和可行性， 从而赢得员工对绩效评估的满意度， 获得员工较高的工作配合度。倘若绩效量度的内容过于笼统，量度的方法不明确， 员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断而作出的判定， 无任何客观标准和实际意义， 只不过是形式上的 “走过场” ， 从而产生不满和抵抗情绪。现以反应工作共有特点的典型特征评核表为例， 来说明量度需具备合理性。虽然有些指标不具有可计量性，但仍需细分具体
11、等级，以使量度标准尽可能明确。“#评核与员工满意度绝大多数企业在进行绩效评估时都以上司为唯一的评核根据，每个员工每隔一段时间 （通常是一年、 半年或一季度） 他的上司会对他过去一段时间的工作表现作出评估。可是， 员工的上司常常因工作时间和工作地点的关系， 不一定对员工有足够的认识， 员工也因自身的职位、 工作时间和工作地点的关系， 未能很好地把自己最佳的一面展现给上司， 故上司只能根据仅有的资料， 从某一角度对员工工作作出评核。评核的结果固然有时中肯和公平， 但很多时候难免会有所片面和主观臆断。为了能获得较为公平、 公正的评价， 能全方位展开工作， 希望评核者不只局限于上司一人， 而是能够扩展
12、、 推广到自己的同事、 下属甚至顾客。信息技术的迅猛发展以及互联网技术的日渐成熟， 促使全方位的$%&度绩效评估模式应运而生。由于$%&度绩效评估体系包括了员工的自我评价， 员工的积极性和参与意识得到了很大提高。这样， 员工就可以客观地了解自己在职业发展中的不足， 从而有针对性地制订今后的个人发展计划。与此同时， 员工也有机会参与对他人的评核。在评核的过程中， 他们也能亲身体会到评核工作在实施中所遇到的困难和难处， 从而提高其对评核工作的满意度和认可程度， 促使其对评核工作的支持， 缓解企业与员工间评核性矛盾， 减少绩效评估的障碍， 增强绩效评估的功效。$#反馈与员工满意度因为绩效评估的目的包
13、括了改善员工的工作特征、行为和结果，评估的结果必须让员工知道，这就是绩效评估的反馈。如果企业做了绩效评估后， 却不让员工知道评估的结果， 而只作为企业对员工的奖赏或其他的决定， 那么这种做法就不能发挥绩效评估整个过程的满意度， 从而使得绩效评估工作前功尽弃。无可否认， 反馈确实是整个评估过程中最困难的一环。很多时候， 上司不知道如何将评核的结果有效地反馈给员工， 因为员工在反馈过程中， 很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上司争辩， 以致不仅预期的目标不能达到， 反而影响两者的关系， 把两者之间长久以来的误会或情绪爆发出来。然而， 俗话说 “丑媳妇终归是要见公婆的” ，绩效评估要达到其预期的
14、作用， 反馈在所难免。而主要的是反馈的双方要扮演好各自的角色，充分领悟反馈的目的。特别是上司应尽量让员工了解反馈的目的是解决问题，尽量以帮助者角色出现，以意见沟通代替监督命令， 切实帮助员工解决问题， 而不应以裁决者的角色出现， 尽量创造评估结果的氛围。因为双向的沟通能解除障碍， 使员工能够顺利有效地表达感受， 在沟通的过程中提高员工的满意度， 使其感觉到得到较大的自由和责任。可以说一次良好、 成功的沟通为下一轮的绩效评估奠定了坚实的基础。#怨诉程序与员工满意度企业在进行绩效评估时应尽力使绩效评估制度完善， 令员工尽量满意。但是， 员工对绩效评估或奖罚仍有可能产生不满， 当员工的不满得不到舒解
15、， 就有可能引致不理想的工作态度和行为。企业的管理者在绩效评估过程中应尽力地去了解、 发现员工对评估的不满， 进而寻找员工不满的原因， 制定措施解决不满。因此， 企业应设立正式的怨诉程序， 若员工对部门考评结果不满可以上诉至企业的考评小组， 为员工设置畅通的怨诉渠道。这样不但使员工可以通过正式的途径表达不满， 并知道能将自己的不满上达管理层； 同时亦可使管理人员积极面对工作， 不作回避，以积极的态度解决问题，从而使员工的不满逐渐降低， 逐步培养起员工对企业的向心力， 使员工的个人目标与企业的整体目标得以进一步的协调统一。（作者单位： 福州大学管理学院）（责编潘海腾）人力资源管理技术人力资源管理技术%
