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1、2010年人力资源规划案泛美服装(深圳)有限公司前言有计划地做事，能事先防范风险。 人力资源年度规划的目的是有效整合现有 环境与趋势，进而改善与提升公司的人力 资源工作效率及产出结果值。本次规划内容涉及6个方面：1.行情分析 ； 2.战略分析； 3.价值观与使命感； 4.模式分析； 5.人才招聘分析； 6.核心问题；行情分析利：利：现状描述1.2009年经经济危 机对服装行业的重新洗牌 ；2.新马制衣的迁址 ；3.公司营利模式的 转型；行情分析 1.一些服装企业倒闭转行，有更多有服装基 础的人才流入市场。2.新马不愿同迁入宁波的员工将在未来深圳 市场上活动，优先寻求服装行业的职务。3.由制造业
2、为中心转向贸易业为中心，剔除 不专业或不擅长的因素，需求人员变得简 章易管理。行情分析1.服装行业的待遇水涨船高 ；2.市场缺乏专业技能的服装 业人才；3.公司在人力资源管理上的 成本偏高；1.用工成本将进一步提高。2.公司在专业技术方面的人才不能过度依赖 于市场，招聘有良好基础的人进行系统的 培训才是未来发展之道。3.采用契约制管理，降低因人员流动带来的 人力资源管理成本的上升。弊：弊：现状描述行情分析行情分析针对目前的行情，2010年应对策略如下：1抓住3月-5月春季招聘高峰期，进行人才海选，找到基础 良好的跟单人员、车板师等职务。2与广东纺织服装职业技术学院等学校做进一步的沟通， 从学校
3、招聘三年培养契约制员工。3对公司重点培养人员制定三年、五年培养契约计划。战略分析1.未来一年(2010年规划)。深圳人员发展到30人，江西人员发展到30人。重点强化跟单与营销人 员。建立适合未来五年发展的人力资源架构。在未来一年里，人力资源的核心工作放在进一步结构化和系统建设上。 工作分工如下：11-2月份，2010年招聘规划与前期工作准备。为新人的到来做好流程 与组织的优化工作。23-5月份，招聘人才。建设良好的人才培养与生存机制，减少招聘后 的流失率。36-8月份，优化现有考核。根据公司所处的不同阶段，调整绩效考核 标准和考核方法，使员工能在正制约下向着有利的方向发展。49-12月份，人员
4、优化与职位调整。根据员工的上半年工作成绩及考核 结果，对员工进行深层次的面谈，对不适应现有工作的人员进行职业重新规 划，对业绩一直不佳的员工进行调岗、降级处理或劝退处理。将不适合的人 员在年前淘汰出局。战略分析2.未来三年(2010-2012年规划)。2010年，重点培养专业性人才，建立长远人力资源与公司组织发展架构 ，将国际贸易市场做专。人员限定在60人左右。这一时期是公司转型后的第 一次成长期，不宜过快过多面去涉及，否则，多方面的未解决问题同时爆发 危机时，管理会陷入极度的混乱场面。2011年，重点培养中层管理者和领导人才，寻求更多的战略合作机构与 专业人才，将国际贸易市场做强。条件允许时
5、，人员向80-90人发展。这一时 期是公司转型后的第二次成长，拥有更多的专业、技能型人才是公司能与其 他企业进行战略合作的基础，也是做强的基本要求。这一阶段仍旧不宜过度 拓展。2012年，重点培养市场拓展型人才，确定公司在同行中的中坚力量，人 员发展到100人以上。这一阶段，高层领导可以适当放松一线管理，重点放在 公司远景战略和市场定位以及模式的思考上。现场管理上仅需强化中层管理 者的引导与管控上。将更多的精力用在更有价值的焦点上。战略分析3.未来五年(战略)。从整个全局看，泛美未来五年的人力资源发展策略如下：1健全阶段-2010年。将公司不完善的地方尽可能的完善，为后期的人才 引进与公司的发
6、展做好铺垫。2专业化阶段-2011年。人才的专业化是公司做专做强的基础，更多的专 业化人才为公司未来在同行中创造知名度打下坚实的基础。3模式阶段-2012-2013年。公司过度依赖老板的一线管理是没办法做强 做大的，将中层与基础事务放手给有能力的人去做，老板做更有价值的工 作。良好的模式是将此管理移植到任何一个机构中去都能很快有效运作。 公司要做得更大，就无法避免地必须做好这一阶段。4人才储备与培养阶段-2013-2014年。有了完善的机构，有了专业化人 才，有了良好的模式，有自己培养更多专业化人才的条件，2013年底到 2014年上半年，公司大批量招聘人才进行专业化训练，为公司进军中国服 装
7、贸易行业的大中型公司做好前期准备。价值观与使命感分析1.价值观分析。公司应该有一套能够引导员工向着更光明、更卓越方 面发展的价值观，但对价值观的建树，过去，我们更多地对价 值观的定义权在公司老板层面，未来的发展趋势是：1公司需要培养员工自主思考的主观能动性，在2010年甚至 以后相当长一段时间里，每个月召开一次员工大会，大家一起 商讨和确定、执行、检讨公司的价值观。由员工自己思考认同 的价值观在执行中会比由老板要求的价值观更可行。2在人力资源管理角度上来看，未来的人力资源管理更多的 是制定方向，引导员工，而非过去的强制与制约。好的价值观 理由由员工自行确定。价值观与使命感分析2.使命感分析。公
8、司存在的使命是什么，这决定着员工为什么要跟你 干，这也决定公司是什么，未来是什么，到底是什么的问题。 为此，公司的使命感是企业高层领导老板的思考核心。1陈董需花更多的时间与精力在制定使命感，强化与推行使 命感，让员工认同公司的使命感上下功夫。2好的使命感能让企业有魂魄，能让员工们制定的价值观得 到优化与提升。价值观与使命感分析3.2010年老板与员工的分工。现在陈董与王总在帮员工设定价值观，而员工们的认 同度不高，为了使公司能健康有序地发展，2010年老板与员工 应该有所分工：1使命感：由老板制定，老板在任何时候必须能向员工讲得 清楚，我们公司为什么存在，现在是什么，未来是什么，公司 有什么样
9、的使命等。2价值观：员工必须随时能向任何人讲清楚自己的价值观是 什么，自己为什么工作，为什么来泛美工作。模式分析1.运作模式分析。根据国际、国内和公司的现有条件和环境，公司的运作模式 大致可分三步走：1国际贸易+加工阶段。即对公司过去工作的缩减、转址和外包转 型，强化公司在国际贸易运作上的能力与专业化水平。在公司的发 展史上，这一阶段需要至少三年的时间(2010-2013年)。2国际贸易专业化阶段。公司员工的专业化能吸引更多的企业加 入到泛美的战略合作中来，泛美的优势所在是尽可能的做专做旨贸 易，将生产与制造尽可能的外包。这一阶段可以在2014-2015年中去 完善。3确定内销模式。如果公司不
10、能说清楚自己为什么存在，未来的 目标是什么，就不能说清楚到底怎么做内销，如何做，即使做了也 很难成功。为此，公司在不专业或不具备条件之前，过早地进军内 销会使泛美的失败机率增加。模式分析2.内销模式的弃舍与追求。在国际大趋势的影响下，公司必须在不同阶段进行转型，即 使是通用这么大的公司也不例外，为此，对于内销市场未来到底做 不到，不但现在应该有一个精准的定位，也需要有更适合的条件： 天时+地利+人和。1我们的天时：如果我们做内销我们有哪些成功条件？如果做， 我们会得到什么，如果不做，我们会失去什么，对未来发展做与不 做的利弊各是什么？2我们的地利：选址与战略合作伙伴、市场链、价值链完善吗？3人
11、和：我有具备什么样的人力资源条件？这些人力资源能为未 来模式的赢利做出什么保证？人才招聘分析1.第一季度。2010年1-3月份。市场上有大量流动人才，是公司招聘 人才的黄金时间。11月份：年底有部分人离开公司，但此时不是最佳动手之 时，建议此阶段停止一切招聘。22月份：农历春节过后第一批人才涌入人才市场均在2月20 日之后，建议在2月份举行两场大型招聘会。33月份：一年中最好的人才招聘时机，此时最好每周举行 一次大型的人才招聘会。人才招聘分析2.第二季度。4-6月份仍旧有大批量的人才在市场上流动，此时大学 毕业生活动尤其频繁。14月份。依旧建议每周举办一次大型的人才招聘会。25月份。基本上有能
12、力的人已经进入企业，能力较差者仍 旧在市面上流动，此时，应该适当减少招聘频率，建议每10天 举办一次大型招聘会。36月份。优秀人才已经被别的企业选得差不多了，此时建 议每半个月举行一次人才招聘会。人才招聘分析3.第三季度。第三季度基本上是企业招聘普工的好时机，大多数中 专、大专和高中毕业生涌入社会。建议这段时间减少招聘频率 ，有好的人员，随时面试，第三季度建议不设专场招聘会。4.第四季度。第四季度是一年中招聘成功率最低的一个季度。建议在 此阶段与大专院样进行联合招聘，市场上的招聘，不要寄予太 多的期望。人才招聘分析5.江西分公司招聘。江西分公司的招聘建议在第一、二季度进行，人员 尽量本地化，不
13、建议从深圳招入后派往江西工作。本地招聘的 “成活率”会较高。6.外协招聘。目前仅与苏州大学、广东纺织职业技术学院以及雄 狮集团的戴总有外协招聘的初步合作。建议在2010年下半年以 后设置人力资源专员，在外协招聘上多下功夫，也为2011年公 司大量招聘人才做好前期准备与铺垫工作。核心问题1.培训与发展。2010年公司在员工培训与发展上需要投入较多的精力与金 额。除对大学毕业生设立定向培训与规划以外，公司需要强化 如下培训力度：1专业化培训；2领导力培训；3执行力培训；4服务与质量培训。公司员工在很大程度上以上四项都存在着劣势，如果不能及 时进补，后期公对公司的发展与成长有极大的制约作用。核心问题
14、2.员工职业规划。我公司现在员工自己对自己的规划非常不清晰，建议在过 年前要求所有员工明确自己未来三年的职业规划，公司根据员 工的自身定位和公司的现状，制定员工的未来三年可行性职业 规划。员工职业规划可以让员工和公司的契合面增大，实现员工 和公司的共赢，公司也可以与员工签定更多、更细致的培训协 议，在提升员工的综合素质的基础上，提升公司的核心竞争 力。如果讲不清楚就去做，往往事情的结果不尽人意。有非常 明晰的目标和参照，即使未成功，也能很清楚地明白问题在何 处。以后在招聘中对没有自己职业规划或不能认同目标管理的 人，不要再考虑。核心问题3.绩效考核。绩效考核的核心目的不是为了扣员工的钱，具有战
15、略性思维 的绩效考核建议不要从员工现有的薪酬中去做文章，而将考核 结果与公司的利润分成进行兑现。结合中国绩效考核成功率极底的原因，我公司在未来的绩效 考核建议如下：1对基层员工使用流程管理和控制，做不到或做不好按规定 处罚，过粗略的考核起不到作用，过细的考核没有专人来做， 会流于形式。2对中、高层采用利润分成或给予期权的方式来兑现，对愿 意与公司签定5年甚至更长时间“金手拷”的员工，可以按期 权方式进行考核。核心问题4.合约与管制。泛美过去的四年中，一直在做补漏的工作。因对不确定性因 素没有制约，导致突发问题太多，在人力资源上的突发性问题 往往给某些事情带来非常严重的后果。为了防范人力资源的过多不确定性因素，建议从2010年开 始，招聘和现有员工，不要再签“无固定期限”劳动合同，全 部三年或五年签一次，除劳动合同外，还签定公司培养与共赢 发展合同，对不愿意签定三年或五年合同的人，建议不要考 虑。对不愿意长期共同搏弈的人，过多地是在为公司制造漏洞 和亏损，这对公司的长远发展是非常不利的。后记以上是我给泛美2010年人力资源规划的一些建议 ，仅供参考。
