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1、企業版AMT企業資源管理研究中心*1變革的三維模型Date2課程提要我們經歷過的變革u項目管理戰略性風險源管理u項目管理戰術性風險源管理u總結Date3我們所經歷的變革u2000年美國各種組織花費了2500億元用於信 息技術開發項目，31.1%項目沒有完成就被取 消，52.7%的項目超過預算u財富500強公司所經歷的變革成功率不到一半 ，失敗的主要原因是變革遇到了阻力u我們身邊進行過的變革。u我們的變革速度为什么很慢？u我們的變革效果为什么很差？u我們付出的代價是否太大？Date4Date5Date6Date7Date8Date9u風險源 降低項目成功實施可能性的 任何類型的行動或停滯不前u風
2、險源分類v戰略變革風險源v戰術變革風險源變革管理-實施變革的風險源Date10u戰略性變革：對整個組織具有重大影響 的任何變革和策略u四種戰略性變革風險源1.順應力2.順應力支持模式3.管理應變資源4.建立實施系統戰略變革風險源Date11順應力1u對於重大的突變性變革，思維和行為僅發生 最低限度的失態就可以適應的能力：积极、 主动、专注、灵活、有组织v在其希望或未希望發生突變後，能迅速恢復平衡 。v在事情模糊未定期間，能夠保持高生長率v能夠避免公發生阻礙項目成功的失態行為v能夠從變革提出的挑戰中重新振作起來，甚至比 以前更堅強。v不會感到自己是環境的犧牲品v有強烈的目的感Date12順應力2
3、u思想開放，能夠從不同角度看問題，避免“非 是即非”單純的思考方式 u利用外部資源的協助和支持 u重視他人意見，承認相互依賴，能在集體中 發揮作用 u積極參與變革 u承擔責任和風險，有強烈的義務感 u不會苛求可預測的穩定之事 u快速地挑選信息和分析信息 u在混亂之中建立次序 u制定最有效利用資源的行動計劃Date13順應力管理優化曲線基礎順應力較高級順應力運營順應力未經任何特別努 力時的順應力順應力培訓、指 導和獎勵應用順應力原則時間順應力水平Date14順應力支持模式順應力控制感過程協同作用文化角色抵制投入目标Date15變革的控制感建立人們有強 烈的控制 需要對未來的 把握和支 配至少可
4、以預期滿 足此需要現實的變化基礎 和期望、價值的 溝通效果感知到的現實和 期望不一致，喪 失控制感感知到的現實和 期望相一致，產 生控制感Date16變革的過程當前狀態期望狀態過渡狀態救 治痛 苦Date17目标的建立和推广u微观目标与宏观目标的统一u目标共同点的体验式销售u关注点的反复强化Date18變革中的角色uS委托人：具有批准、認可項目權力 的 個人或團體uA代理人：負責協助實施變革的個人或 團體uT目標人員：受到變革影響的個人或 團體Date19變革中的角色關系S-委托人A-代理人T-目標人員SATSS2S1AATT直線型正方型三角型SSSDate20管理结构中的执行黑洞SATSTA
5、STASTASTASTASTASTASTA1. 变革动力和信心的逐 渐丧失2. 目标感的逐渐丧失3. 管理效率的逐渐丧失4. 管理鴻溝不斷加大5. 信任的逐渐丧失6. 扩张力的逐渐丧失7. 扩张速度和利润的下 滑Date21對變革的抵制的原因u遠景不清u习惯u過去進行的變革效果不好u缺乏中層管理榦部的支持u缺乏理解和信念u風險承受能力低u沒有結果管理u缺乏清楚徹底的溝通u缺乏時間u虎頭蛇尾u缺乏協同效應u言行不一u對抵制管理不善Date22消極看待變革的七個階段時 間情感反應難以動員否 定憤 怒討價還價沮 喪接 受試 探高低新郎的好友新郎的情人新娘的父母新郎的表妹新郎的故友新郎的妹妹Date2
6、3積極看待變革的五個階段時 間情感反應1.不明情況的 樂觀(肯定)高低2.明了情況後 的懷疑3.抱有希望的現實主義4.明了情況後的樂觀自信5.完成滿意公開私下撤離Date24順應力協同作用Date25協同作用的先決條件自願1.共同的目標2.相互理解、信任、和依賴 能力1.授權2.參與式管理 協同技能1.互相探討2.肯定他人意見3.綜合Date26投入變革的力量大多數變革的失敗原因都可以歸咎於投入變 革的力量不足1.明顯表現：委托人宣布項目取消2.微妙表現：利害關系人態度冷淡 必須1.投入各種資源（時間、金錢、員工、管理）以保 證實現預期結果2.始終如一地堅持目標，特別是受到壓力時（時間緊 迫、
7、部分反對、受到挫折3.拒絕與總體戰略不一致的短期利益4.創造性地、靈活性性地解決困難和問題Date27管理應變資源管理和保護變革能力 評估組織的變革適應能力與變革熱的目標是 否一致 如果不一致 1.減少目標或推遲某些項目的目標實現進程或完全 中止它們。（區分什麼是好主意，什麼是經營必需 的非常重要） 2.提高組織的適應能力，使之能夠承受附加的要求Date28建立實施系統1.澄清各種參數 2.將項目傳遞到組織的各個部分 3.確立成功的重要因素，如委托人的投入和目標人員 的抵制 4.根據確定結果規劃項目 5.實施 6.對實施進行監控 7.評價最總結注：細節部分在項目管理的課程中講解Date29u將
8、支持模式轉化為實施戰術項目管理戰術性風險源管理項目委托 人的支持代理人抵制文化1.激發和維持委托 人的力量投入4.准備並且有效地利 用變革代理人地技能3.取得變革文化與項 目目標盡可能地一致2.管理不可避免地抵制Date30u項目成功與否最大的風險源u必需：1.建立變革管理團隊，建立項目管理隊伍，明確職權2.明確“變革個性化”畏懼抵制“的概念3.不斷壯大變革的核心隊伍4.重識精英5.實施權力：讓那些由於該變革必需改變的人接受變革6.遠見：全面深刻地理解項目將給組織帶來地影響7.資源：對於項目必需投入的能保證投入的資源全面了 解8.制定計劃時將個人和團隊的獎勵計劃在內，信守承諾項目委托人的支持D
9、ate31u項目成功與否最大的風險源u必需：9.敏感性：充分掌握該項目影響范圍，理解變革所帶來 的人際關系問題，並具有抓住其中要害的能力。10.公開活動：公開表達對該項目的堅決支持和投入的 決心11.私下活動：為表達個人支持該項目而私下與相關個 別人或集體進行活動的意願和能力12.後果管理：及時獎勵擁護或為該項目做出貢獻的人 ，對阻礙該項目的表示不滿13.監控計劃：及時跟蹤過程的進展14.犧牲的意願：在付出代價之前之後，荏支持實施過 渡項目委托人的支持Date32有效的委托結構SS/TTS/TTTTTTTTTSS/TT第一委托人階梯代理人目標人員Date33目標人員的投入和抵制管理u項目變革質
10、量好壞的關鍵風險源准備階段時 間對變革支持程度接受階段投入階段1.接觸2.變革 意識3.理解變革4.積極理解5.就位6.采納7.制度化8.自覺化沒有意識到迷惑消極理解決定不支持初步應用後 夭折廣泛應用後 夭折Date34文化的融合現有文化信仰行為假設對變革進行修正，與現有 文化在基本上保持一致對變革文化進行改變Date35變革代理人的技能發揮為變革而工作，對變革負責 深入了解人們和組織對變革的反應 誠實不是最好的方法，而是唯一的方法，建立信任 用培训和环境改善去改变观念 信守承偌，不要用賄賂的方式取得支持 對變革技術和人力資源進行評估 識別、聯系和尊重委托人和自己的不同觀點 收集資料，合理利用
11、各種信息，幫助建立和保持相 關人員部門之間的協同效應 保證抵制公開化，對有價值的意見表達真誠的感謝 非正式组织的管理Date36變革代理人的技能發揮幫助建立和保持相關人員部門投入變革的適當精 力 同溝通方式五花八門的各種各樣的人進行有效交 流 培养团队成员的独立责任和自觉承若 發出清晰簡單的指令 拋棄可能阻礙項目成功的個人打算、願望和偏見 得到充分的授權，合理地運用權力和影響達到變 革地目標 管理和幫助委托人決策，積極地取得授權，並將 授權不斷轉化為成果 付出的努力不應超過委托人的期望和投入Date37變革管理的好處采用變革管理生 產 效 率高低未采用變革管理時間Date38谢 谢！Date39Date40Date41Date42Date43Date44
