管理 创新 体系建设

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1、56ENTERPRISE MANAGEMENT 5, 2010管理创新 Management Innovation山西铝厂科技化工公司（简称科化公司）始建于 2003 年 6 月，是一个生产工艺先进、拥有自主知识产权的多品种氧化铝制造企业。成立之初，受传统管理思想的束缚和人员组成结构复杂的影响，科化公司在管理上存在诸多不足 ： 一是少部分员工对开展企业管理工作的认识不足，缺失知识经济时代所必须的现代化管理思维和方法 ； 二是缺失明确的企业管理思路和规划，不能为管理人员提供具有前瞻性的管理方向，管理体系体制机制不够完备，各项管理工作和管理资源亟待整合 ； 三是缺失管理工作效果评估和反馈机制，管理

2、绩效观念不够牢固，没有形成闭环的监督式管理流程 ； 四是管理型人才培养、选拔的激励约束机制不够健全，管理潜力未能得到充分激发； 五是 “引进来， 走出去”的管理意识不够浓厚，社会上先进的管理资源还没有吸引、配置到企业中来，企业管理活力、动力不足。因此，实施管理创新，建设管理创新体系迫在眉睫。2006 年，科化公司提出，全方位推进基础管理、技术管理、文化管理“三位一体”创新工作力度。科化公司经过研究，确定管理创新体系建设包括基础管理创新、技术管理创新和文化管理创新三个部分。一是基础管理创新。以推进“业务流程管理 （BPM） ” 为手段， 树立 “管理重心下移”责任意识，结合区域工作任务，确立流程

3、管理工作课题，搭建管理论坛舞台，形成大管理工作格局，实现提升生产班组自主管理能力和企业管理执行力的目的。二是技术管理创新。以节能减排降本增效为核心，开展优化工艺指标激励岗位人员提高职业技能，开展自主创新激发科技人员活力，着力解决制约生产发展的瓶颈，大力营造全员创优创先创效的良好氛围，实现提升企业核心竞争力的目的。三是文化管理创新。以创建学习型企业文化建设为基点，搭建创先争优平台，开展职业生涯导航，逐步形成贯穿于整个团队的学习活动气氛，将学习成果转化为现实生产力，实现提升企业生产工作效率、服务工作水平和企业文化软实力的目的。基础管理创新1. 设计流程管理提出业务流程管理规范，提升管理执行力时，管

4、理层纷纷议论。有人认为规范流程会影响生产正常运行，给员工带来很大心理压力，况且生产线流程已经十分先进 ； 还有人认为提升管理执行力是领导层考虑的事情，与生产线以多出产品论效益的关系不大。为此，科化公司首先从改变管理干部对提升管理执行力“误区”的认识入手，重点开展“上标准岗，干标准活”宣讲会，组织学习我该怎样工作和高效能员工工作法则两本书，认真剖析、反复阐明业务流程管理规范的重大意义，从思想源头上坚定各级管理人员推行业务流程管理规范的信心和决心。在设计流程管理时，以制约生产线关键技术参数、工序责任等为主选项确立工作课题， 从流程管理的思想、目标、计划、措施、评价五个大项上进行量化分解，明确推进时

5、效，保证推进效果。2006 年以来，科化公司先后确定规范岗位操作行为，推行标准化作业制 、 夯实班组安全管理，提高员工安全防护意识等 10 大工作课题，相继出台科技化工公司管理创新实施办法 、 科技化工公司技 文/山西铝厂科技化工公司管理创新体系建设为了摆脱传统管理模式的诸多弊端，科化公司从基础管理、技术管理、文化管理 三个方面进行了全方位的革新。ENTERPRISE MANAGEMENT 5, 201057术成果管理使用办法等文件，为业务流程管理取得明显成效起到良好的催化作用。2实施业务流程管理（BPM）项目科化公司在运作 BPM 的过程中，坚持“科学定位，分类指导，积极推进，持续改善”的工

6、作方法，分五步实施 ： 一是成立以公司经理为组长的业务流程管理领导组织网络，明确业务流程管理目标责任制 ； 二是决策层站在发展的角度，总结过去，展望未来，切合实际凝练出具有本土化内涵的“锁定一流，惟新是举，以人为本，自主发展”的企业核心价值观，全新的核心文化理念统一了员工的职业行为 ； 三是多次组织业务流程管理工作会议，结合指标控制现状对现有生产线的业务流程进行针对性的听证、诊断、论证，确定“突破口” ，为业务流程规范提供科学合理的“接口”依据 ； 四是由山西铝厂人事部、生产技术部、工会及财务部相关人员组成工作调研组对现有生产线上的岗位人员定编及劳动强度进行现场跟踪、 测评、评估并工作日写实，

7、为业务流程规范提供实事求是的“定额”依据 ； 五是对“质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理体系”和采购管理体系、生产管理体系、营销管理体系等进行业务流程合成，确定一套便于规范操作的“流程图” 。3强化“管理重心下移”责任意识为推进业务流程管理项目的实施，科化公司在全员中开展强化“管理重心下移”责任意识活动。一是提出“严格考核，不讲原因，只求结果，不讲过程”的工作理念，并悬挂在生产调度会议室 ；二是开展基础管理“111”跟踪活动，即每周一检查一督察一通报，及时补充、纠错业务流程管理暴露出来的问题 ； 三是每月组织一次业务流程管理点评会，重点对业务流程管理中的“接口”和“失误”进行“会诊”

8、 ，优选可行方案 ； 四是每两年举办一次管理论坛，评选最佳管理之星、最优管理课题和推介管理经验、命名先进操作法，让业务流程管理之树常青。4开展班组星级管理活动在班组建设上围绕工作讲标准、作业讲规范、会议讲及时、卫生讲清洁、物品讲定置、记录讲工整、现场讲安全、落实讲分工、全员讲素质、提高讲文化十个方面持续开展星级管理达标活动，提出“试点先行，样板引路，有序推进，稳步提高”的创建工作思路。确立三个目标，做到三个结合，开展三个竞赛，实现三个提高。把总结、推广先进操作法目标与“创建学习型班组，争当四型文化员工”活动相结合，开展“学规程，精操作，抓指标”竞赛，实现全员学习力进一步提高 ； 把健全完善班组

9、民主管理目标与“当好主力军，建功十一五 ，和谐奔小康”主题竞赛活动相结合，开展“讲团结，讲协作，讲文明”竞赛，实现全员创先创新创效意识进一步提高 ； 把探索安全生产长效机制目标与“咱们工人有力量，咱们工会有作为”主旋律相结合， 开展“查隐患，促整改，保安全”竞赛，实现全员安全生产技能水平进一步提高。班组星级管理活动的扎实有效开展为业务流程管理的实施营造了浓厚的氛围。如过去生产线上吸烟无人问津、串岗成为自然、睡岗习以为常的陋习已成为员工自觉恪守的“三条禁令” ，员工自我管理意识得到明显增强。通过实施基础管理创新，流程基本实现固化，企业初步掌握流程管理和优化的技能与方法 ； 团队合作攻坚克难成为自

10、然， 生产线主控室“身份”由车间整合到生产技术科后，消除了相互推诿、扯皮、接口不清等弊端，实现了高效运作 ； 优化流程科学决策成为责任，职能管理科室业务流程实现同步规范。5精准化验分析，确保指标优化 科化公司按照 ISO9001 质量管理体系运行要求， 坚持“严、 细、 实、 精、准、快”工作理念，严格每道工序的质量检验关，为生产线提供可靠的分析数据。推进流程管理检验工序建设。从原料进厂、生产加工、产品下线以及出厂销售等 15 个料种、50 个分析项目、421 个分析数据的检验时限完成情况进行统计分析，对影响检验时限的问题采取措施加以解决。推行分析数据责任追究制。建立到班组、到个人的跟踪统计分

11、析和奖惩机制，样品的分析结果均采用实名制，每月进行考核奖惩，为质量的实时控制及调整提供保证。推行“三评价”活动。为确保取样、制样、化验诸环节衔接紧密有序，组织开展“基本知识的熟知度、操作技能的规范化、分析方法的严谨性”评价活动，形成工作严密、反应敏捷、行动精准的团队作风。2006 年以来，拟薄水铝石生产线三大主要技术质量指标企稳攀升，胶溶指标合格率平均提高了 3.74 个百分点，灼碱指标合格率平均提高了2.18 个百分点，附着碱指标合格率平均提高了 1.22 个百分点。6实行逐日考核，降低生产成本树立全员成本意识。在全体员工中开展“降低成本与公司挖潜增效目标人人有责的观念”教育，培养全员58E

12、NTERPRISE MANAGEMENT 5, 2010管理创新 Management Innovation成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理， 使 “人人肩上有指标” 。仅分解槽放料环节，员工主观操作造成的失误率由 2006 年每月 15% 降到2008 年每月 3%，挽回直接经济损失达 70 余万元 / 年。实行逐日考核。做到生产线当日产量、指标、消耗、外排及设备运行时间“日清日评” ，即每天公布 19 个子项的实际运行情况，分析存在问题症结，提出改进措施，考核兑现到位。变事后管理为事前管理。解决生产消耗及费用控制关键环节的管理缺位问题，把生产成本的管理与消耗、控制纳入经济责任制

13、考核内容，做到部门（班组）都有明确职责、每个岗位都有具体指标、每项成本消耗都在严格控制之中，实现了生产成本的全过程控制。实施技术管理创新投产 6 年间，科化公司始终抓住带队伍、强素质这个根本，始终抓住节能减排降本增效这个牛鼻子，始终抓住技术改造、自主创新这个重点，出重拳、做文章，在技术管理上走出一条以我为主、 自成特色的发展之路。1开展技术创新一是搞好企业科技创新。基于拟薄水铝石项目的技术优势，加强原始创新，加大新技术和新工艺的科研投入，利用先进的技术改造和提升传统项目，催生新经济增长点。在工艺上大胆突破，优化设计，充分体现创新意识，创造四个全国第一 ： 第一次使用水平真空带式过滤机， 既节约

14、投资，又降低劳动强度 ； 第一家使用煤气烘干产品，每吨可节约费用 200 元 ； 第一个使用自再生袋滤机回收浮游物，每年可增收 40 多万元 ； 第一家采用计算机对生产进行全过程控制，自动化程度高，质量指标得到可靠保证。二是建立健全自主创新机制。积极与外部科研专家紧密合作，搞好利用氧化铝烧结法一次洗液作为 “替代”新原料制备拟薄水铝石的科学论证，经过 3 个月的实验室试验，获得圆满成功。2加大技术改造，促进节能减排科化公司坚持走新型工业化道路，依靠科技进步促进节能减排，20062008 年，共实施节能减排项目12 项，累计投入资金 230 万元。一是提高节能意识，杜绝浪费行为。从节约一张纸、一

15、滴水、一度电做起，文件、报表双面打印，办公用品量化使用，电脑电源杜绝长期开机、饮水机电源加强管理等，旨在杜绝习惯性浪费行为。二是坚持检修原则，控制检修费用。在检修项目安排上，坚持经济型设备状态预知维修和 “休克疗法”两个原则，做到必修才修，修旧利废。在检修工艺中要求改造创新，压缩检修费用，减少不必要的项目和设备投资。三是从生产线的每个工艺、每个环节、每个岗位做起，寻找节能减排的突破口，开展以节能降耗，保护环境为主的技术改造。实施“烘干系统喂料、输料螺旋流程改造”项目，对旋转下料器结构进行革新，设备产能提高了 11%，年新增产量 1500 余吨，增加利润 400 余万元 ； 实施“铝酸钠溶液稀释

16、降温流程改造”项目，利用电厂锅炉的外排浓盐水稀释铝酸钠溶液，年节新水约 12 万吨 , 节约费用30 余万元。文化管理创新1. 坚持五个创建原则与时俱进原则。坚持每周 1 次的班组长以上管理人员学习日制度，在学习先进企业文化建设工作成功经验的同时，与本单位、本部门进行对标，按照山西铝厂不同阶段的形势和任务要求， 大胆创新学习形式和实践手段，务求取得实际进展。共同目标原则。重点看中层以上领导干部的学习力、 创造力和执行力、发展力在实际工作中的效果。每季度召开 1 次管理干部专题生活会，汇聚科学发展的聪明智慧和力量，坚定实现企业又好又快发展的政治责任、经济责任和社会责任。示范带动原则。各级组织和管理干部既要做学习型企业文化建设的主体，又要带头发挥“示范” 、 “标杆”作用，率先成为学习型企业文化建设的模范，以激发全体员工干事创业的热情和积极性。学以致用原则。坚持理论与实践ENTERPRISE MANAGEMENT 5, 201059有机结合，把学到的新理论、新知识、新技能充分运用到企业生产经营工作之中，提高岗位技能水平和创优