《打造高绩效考评4605771》由会员分享，可在线阅读，更多相关《打造高绩效考评4605771（51页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、任务1：绩效考评的标准及设计1、理解绩效考评的标准2、重点掌握绩效考评指标的设计知识点：1、能设计有关绩效考评的指标2、能对绩效考评进行控制与改进 任务1：绩效考评的标准及设计能力点项 目 实 例 绩效指标的设计合理吗？ 东升公司总部会议室，袁总经理正在认真听取关于上年度公司绩效考核执行情况 的汇报，听完后袁总经理陷入了沉思。原因是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的 几名却是在公司干活最多的人。 东升公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，公司在引入市场化的用 人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。用人力资源部经理的话说是，细化传统的德 、能、勤、绩几项指标，同时突出工作业绩的一
2、套考核办法。其设计的重点是将德、能 、勤、绩几个方面内容细化延展成20项指标，都做了定性的描述，考核时只需将被考 核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。 项 目 实 例 但是在主管人员填写评估表时，却遇到了困难，因为表中的很多内容，他们 感到无法填写。首先是员工的工作业绩，由于事先并没有将员工的业绩目标清楚的 确定下来，光有指标，没有标准，在对业绩进行评估时候很难判断做到什么程度算 是“基本达到本职位的要求”，做到什么程度算是“完全达到本职位的工作要求” ，销售人员尚有一定的销售额标准，其他人员基本上没有什么客观的标准可言，只 能凭主管人员的主观感觉。对于工作态度方面
3、的评估就更加困难了，由于平常没有 记录收集员工工作态度方面表现，到了年底的时候，主管人员的印象中只有最近一 两个月的点滴记忆，前面十个月的工作表现的印象已经十分的模糊，这样对工作态 度的评估就只能完全凭主观印象了，做事多的人，往往是意见多，错误多，结果考 核中出现了一个奇怪的现象：原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在 多数人后面，一些工作并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。 项 目 实 例 袁总找来了设备维修部王经理，财务部李经理了解情况，设备部王经理快 人快语道：我认为本次考核指标需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际 工作，例如我们设备维修部主要负责公司电力机车设备的维护
4、管理工作，总共只 有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地运转 ，我们的工作必须是100%的完成任务，不能有一次违规和失误，因为任何一次失 误都是致命的，也是造成重大损失的。但是在考核指标中有“没有全部完成任务 ”的内容，我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。 项 目 实 例 财务部李经理紧接着说道：对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标 准来完成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一 级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩 打分？还有一个问题，我认为应该重视，财务工作经常得罪人，让被
5、得罪的人评估 我们财务，指标能体现它的公正性么？ 听完大家的各种反馈，袁总想：难道公司的绩效指标体系本身设计得就有问题 ？问题到底在哪里？考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求？项 目 分 析 这是一个普遍存在的问题，用同一把尺子去衡量不同的岗位，其指标的针对 性怎么去保证呢！从绩效的概念来看，不管绩效是过程，还是结果，还是过程与 结果的统一。绩效都应该是可以理解、可以衡量和可以控制的，一句话绩效是可 以界定的。否则，绩效这一概念对组织就没有任何价值。问题是我们怎样去设计 绩效指标和绩效标准，才可以对绩效进行考核和管理。相 关 知 识一、绩效指标与绩效标准相关知识二、绩效指标的设计
6、三、绩效标准的设计项 目 实 施（一）描述性指标标准设计（二）量化指标标准的设计项 目 实 施 的 步 骤项目完成结论行为或结果指标类型绩效指标绩效标准新产品设计质量创新性 实用性 性价比 市场推广的可能性 至少有3个方面与竞争对手产品明显 不同。 至少有2个方面比竞争对手产品更加 方便。 使用轻型、环保的新材料材，产品 的价值超过了它的价格。 在半年内，销售量会超过原来的产 品。 产品生产质量实际费用与预算的变 化 合格率 实际费用比预算减少5%以内。 合格率与去年相比增加2%4%。产品销售数量年销售额 税前利润百分比 人工成本 年销售额在200-250万 税前利润率30%-35% 人工成本
7、比去年减少5%-8%。 整体性描述定义 分级标准的设计示例绩 效 等 级状 态 描 述勉 强在职期间应该有更好的表现。 由于它的无能，对其他同仁（包括您本人）已造成一些士气上的问题。 对工作缺乏兴趣，或者调人其他工作会较好。 拖累了其他人的工作。 很可能该员工明知其工作做不好。 如果绩效停滞不进，该员工应予替换。 不像是要把事情做完。 如果继续留他，工作会一直落后，整个部门会受很大影响。 错误连续发生，有些一错再错。普通该员工的工作大体不坏，能达到最起码的要求，许多方面也能有正常的表现。 该员工的绩效并不是真的很糟，但是如果您手下人都像他一样，您就麻烦了。 您很想看到他能再进步，但同时您又挑不
8、出什么毛病。 他或许属于那种需要督促的人，在紧盯之下能把工作完成。 您可能需要密切监督，去掉这一层的话，他该是属于能干的。 他表露出上进心但还需要充实工作知识 您可能需要帮他把工作一步一步地安排好，在这种情况下工作通常都能完成。 某些时候您的其他部属得扶他一把。 除非您不督促检查，否则您没有信心交由他去完成工作。整体性描述定义 分级标准的设计示例可嘉该员工即使在其工作中最困难与复杂的事务上仍有超过要求的表现。他能面对具有挑战 性的目标自行开展并完成工作。正常情况下，应考虑晋升该员工。 您所得比您想要多。 您发现他做得比您希望的要多。 他能承接额外的工作而不致妨碍到其他的工作。 他经手的每一份工
9、作都完整无缺。 该员工决策与行动的效果比预期的要高。 时常有额外的贡献。 只偶尔需要督导或追踪。 时常超越目标。 自行预做计划，设想可能之问题并采取适当的行动。 能掌握全局。设想不局限于小节，朝着部门整体的目标努力。优秀表现出来的知识，通常需在该项工作上有相当长的经验才能获得。 公认是其所任工作上的专家。 当有较高职位（相同或相关的工作）出缺时，他应是首先被考虑的人选。 其表现显示他对工作的了解程度远远超出指定的范围。因为他对部门工作各方面都具有 丰富的知识，常有外人求助于他。 很少或完全不用督导。 可以说他是永远抱着务必尽善尽美的心态工作。注意：使用本项等第时，一定要考虑到 质和量两方面，同
10、时在您用它时也就代表了您确实认清在该员工所任的职务上对公 司最具价值的是什么。任务2：绩效考评的技术1、了解绩效考核技术的应用状况 2、理解绩效考核技术的设计知识点3、重点掌握绩效考核技术的运用任务2：绩效考评的技术1、能设计适当的绩效考核指标2、能运用三种系统的绩效考核技术能 力 点项 目 实 例小吴的投诉东升公司一年一度的考核结束了，设备部的小吴又被王经理考了一个“差 ”，这已经是第二次了，按照公司人力资源管理的规定，如果连续三次被考核为“差 ”，就要解聘。小吴知道这个结果以后，赶紧跑到人力资源部投诉，小吴说：“论学 历我名牌大学毕业，论技术我都在这个岗位上干七、八年了，论态度对于领导布置
11、的 工作任务我从没有讨价还价，总是不折不扣的完成，论合作精神，我和同事们从没有 翻过红脸。王经理考我为“差”最主要的原因是上次车展的时候，我们碰巧相遇，我 看上了一款车，想买，王经理叫我不要买，说他有朋友在卖这样的车，我买车心切， 当时就买了，结果就得罪了王经理，从那以后他一直给我小鞋穿，和我说话，不是吹 胡子，就是瞪眼睛，上一次我实在忍无可忍了，就冲了他一句，这不，又给我考了“ 差”，要撵我走人了，这种只有领导说了算的一相情愿的考核是极度不公平的！”项 目 分 析小王的投诉在现实生活中是十分常见的，问题就出在单一主体的考核上，考核 问题，上司一个人说算，主管一锤定音，如果上下级有隔阂，上级因
12、私废公，借考核打击 报复怎么办？再说上级也有自己的事情，不可能对所有的员工的工作行为和结果都做到详 细的了解，也不可能知道每一个员工工作内容的难易和应当具备的绩效标准，单一考核主体考核不可避免的存在一定的缺陷。有没有相对 公平的系统的考核方法来解决这个问题，我们可以运用360度绩效考评的技术。相 关 知 识一、360 度考核的定义相关知识二、360度考核的主体三、360度考核的客体（考核内容）项 目 实 施第一阶段 : 考核项目设计决定是否采用 360 度考核方法 , 需要进行需求分析和可行性分析。在确 定实施该考核方法后 , 应编制基于职位胜任特征的考核项目，人力资源部可以 发放调查问卷，选
13、择确定对全体人员都适用的基本指标，再有各个部门加入特 殊要求来编制，利用加权归一的技术进行处理，制成绩效考核量表。项 目 实 施第二阶段：培训考核者组建 360 度考核队伍。然后对被选拔的考核者进行如何向他人提供考核和 反馈方法的训练和指导。项 目 实 施第三阶段 : 360 度考核的实施实施过程加强监控和质量管理 实施环节统计考核信息并报告结果 企业管理部门针对反馈的 问题制定行动计划 项 目 实 施第四阶段：绩效反馈面谈在这一阶段要确定进行面谈的成员和对象 , 进行有效地考核反馈 , 帮助被考核者 进行职业生涯规划。项 目 实 施第五阶段 :考核效果评估项目完成结论 360 度考核由直接上
14、级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次 、多方面的考核 ,考核结果取平均值，可以减少个人偏见和评分误差，可以综合不同 考核者的意见，得出一个全面、公正的考核结果。企业中越来越多的工作是由团队 而不是个人完成 , 个体更多地服从领导小组的管理 , 而不是单个领导的管理。这样员 工的工作表现就不应只由一名上级来考核 ,而应该实行360度考核。360度考核也反 映了企业对员工绩效考核的重视程度，通过强调团队和内部及外部顾客，可以推动 全面的质量管理。因而，360度考核在很多企业盛行起来。项目完成结论 但是360度考核也有它的缺点，由于侧重全面性，注重的员工的全面衡量，对 企业生产经营的战
15、略目标被弱化，定性的指标比较大，定量的目标比较少，会削弱 绩效目标的意义，即个人对组织的贡献，长期以往员工关心的不是做了什么，结果 如何！而是做事的方式怎样，领导、同事是否满意。360度考核涉及到的数据和信 息比单渠道考核方法要多得多，由于大量的信息要汇总，搞的不好，这种方法会变 成机械地追逐文字和材料，把人的直接沟通，变成了表格和印刷材料的沟通。 360考核只是人力资源管理工具箱中的一个工具，只有和其他的工具一起使用 ，扬长避短，才能最大限度的发挥作用。课堂训练与测评姓名王某级别职务任职日期评定等级考核指标考核标准5432考评分 值德 （20%）纪律性遵纪守法遵章守纪尚可经常违纪5合作性合作
16、无间肯合作尚能合作我行我素4积极性积极主动尽量多 工作不讲条件、积极 工作尚可散漫、拖拉3服从性主动贯彻执行肯服从一般服从不服从、讨价还 价2上进性勤学好问、刻苦 钻研力求上进、自我 勉励有一定的上进性不思进取2责任感认真负责、以厂 为家克尽职守、尽职 尽责对自身的事负责责任心差3集体荣誉感有很强的集体荣 誉感有集体观念集体观念不明显损公肥私5全局观念以大局为重能顾全大局尚可较差4课堂训练与测评考评要素考评标志与考评标度5432考评分值能 （25% ）理解力能举一反三一点就通能理解不能理解5判断力反应灵活、判断准确判断正确能判断不能正确判断4创新力开拓进取、能开创新的 方法、新技术主动、灵活、能创造 性的解决问题一般不具创新力2统
