人力资源二级考前复习资料

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1、人力资源二级考前复习资料人力资源二级考前复习资料第一章第一章人力资源规划人力资源规划第一节第一节 企业组织结设计与变革企业组织结设计与变革一、组织结构设计的基本理论组织结构设计：企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提1、 组织设计理 狭义的组织理论 组织理论包括组织设计理论2、 组织理论发展： 代表人物：马克思 韦伯 、亨利 法约尔 古典组织理论古典组织理论特点：强调整组织的 刚性结构（行政为主）代表人物： 近代组织理论近代组织理论 特点：以科学为依据 ，强调人的因素（组织行为学）代表人物： 现代组织理论现代组织理论特点： 权变管理（

2、内外条件）3、 组织设计理论的分类：体 制（权、责结构） 、静静 态态 组织设计的核心内容组织设计的核心内容 机构（部门划分的形式）规章（管理行为规范） 依存关系动动 态态 加进了人的因素、组织结构设计 现代组织设属于动态现代组织设属于动态4、 组织设计的基本原则1） 、任务与目标原则任务与目标原则企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的（这是最基本的原则） 组织结构的全部计、设计工作必须以此作为出发点和归宿点，是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。2)、专业分工和协作原则专业分工和协作原则横向协调措施：措施：1、实行系统管理、实行系统管理（把职能性质相近或工作关系密

3、切的部门归类，成立各个管理子系 统，分别由各副总经理等负责管辖） 。2、设立一些必要的委员会及会议来实现协调。、设立一些必要的委员会及会议来实现协调。3、创造协调环境，、创造协调环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。3） 、有效管理幅度原则有效管理幅度原则（领导直接管理的人数（领导直接管理的人数 团队的意识）团队的意识）TOP: 有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例反比例。4） 、集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则企组设计时，要有必要的权力集中，又要有必要的权力散。企组设计时，要有必

4、要的权力集中，又要有必要的权力散。TOP: 1、没有绝对的集权，也没有绝对的分权、没有绝对的集权，也没有绝对的分权2、权力分工时要考虑因素：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性、权力分工时要考虑因素：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平、人员素质的要求。质、各单位的管理水平、人员素质的要求。5） 、稳定性和适应性相结合的原则、稳定性和适应性相结合的原则（企业的柔性要求）（企业的柔性要求）二、新型组织结构模式矩阵矩阵组织结构形式1、多维立体组织结构多维立体组织结构 有机地结合在一起，形成一种全新的管理模式事业部事业部制组织结构形式多维立体组织结构形

5、成了三类主要管理组织机构：1、按产品划分的事业部，即产品利润中心；2、按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；3、按地区划分的管理机构，即地区利润中心。 （把三个部门的经理很好地统一协调起来，对各类产品的生产与销售进行领导） 。它主要应用于：跨国公司、规模巨大的跨地区公司。2、模拟分权组织结构模拟分权组织结构根据生产经营活动连续性连续性很强的大型联合企业（如：钢铁企业、化学工业）人为地把企业分成许多“组织单位”(自主盈亏，调动积极性)3、分公司与总公司、分公司与总公司横向合并（产品性质、类型属同一种）而形成的企业， 分公司保持较大的独立性，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。4、

6、 子公司与母公司子公司与母公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。5、 企业集团企业集团以母子公司为主体，通过产权产系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体（卡特尔、托拉斯、康采恩、跨国公司）企业集团的职能机构框架图：（1） 、依托型组织职能机构（2） 、独立型组织职能机构（3） 、智囊机构及业务公司和专业中心（4） 、非常设机构（临时的机构）三、组织结构设计的程序1、 分析组织结构的影响因素A、企业环境 B、企业规模 C、企业战略目标 D、信息沟通2、 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3、 为各个部门选择合适的部门结构、进

7、行组织机构设置。4、 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5、 根据环境的变化不断调整组织结构。四、部门结构不同模式的选择1、 部门结构模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制2、 各模式的组合原则（1） 、以工作和任务为中心来设计部门结构以工作和任务为中心来设计部门结构 包括：直线制、直线职能制、矩阵结构（适用范围小）（2） 、以成果为中心来设计部门结构以成果为中心来设计部门结构 包括：事业部制、模拟分权制等（当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用事业部结构模式）（3） 、以关系为中心来设计部门结构以关系为中心来设计部门结构 包括：跨国公司（企业集

8、团、产权）企业组织的变革企业组织的变革一、 企业战略与组织结构的关系1、战略决定结构战略决定结构2、当企业发展到一定阶段时，企业应适合的组织发展战略主要有：A、增大数量战略增大数量战略（在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式） 。直线B、扩大地区战略扩大地区战略（进一步发展时，将产品或服务扩展到其他地区）职能直线C、纵向整合战略纵向整合战略（行业增长阶段后期，纵向整合战略）事业部制D、多种经营战略多种经营战略（行业进入成熟期，多种经营战略）矩阵结构或经营单位结构二、 企业组织结构变革的程序工作岗位说明书组织体系图1、 组构调查 资料 业务程序业务岗位管理业务流程图 包括 信息传递岗位责任

9、（一）组织结构诊断（一）组织结构诊断2、组织结构分析 三方面（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组只结构的中心地位（3）分析各种职能的性质及类别。3、组织决策分析（考虑的因素）（1）决策影响的时间（2）决策对各职能的影响面（3）决策者所需具备的能力（4）决策的性质4、组织关系分析（二）实施结构变革（二）实施结构变革 程序程序（1）企业经营业绩下降）企业经营业绩下降1、企业组织结构变革的先兆（征兆）：、企业组织结构变革的先兆（征兆）： （2）组织结构本身病症的显露）组织结构本身病症的显露（3）员工士气低落，不满情绪增加）员工士气低落，

10、不满情绪增加（1）改良式变革）改良式变革2、企业组织结构变革的方式：、企业组织结构变革的方式： （2）爆破式变程革）爆破式变程革（3）计划式变革）计划式变革（1）哪些阻力3、排除组织结构变革的阻力： （2）措施：A、让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。B、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应就革后的工作岗位。C、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。（三）企业组织结构的整合（三）企业组织结构的整合1、 组织结构整合是企业最常用的组织变革方式，是一种计划式变革。计划式变革。2、结构整合

11、主要是在于解决结构化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。3、企业结构整合的过程：、企业结构整合的过程：A、拟定目标阶段、拟定目标阶段 B、规划阶段、规划阶段 C、互动阶段、互动阶段 D、控制阶段、控制阶段第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序人员配备计划人员配备计划狭义狭义 HR 规划规划 人员补充计划人员补充计划人员晋升计划人员晋升计划-内容由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成内容由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成一、一、HR 规划内容规划内容人员培训开发计划人员培训开发计划广义广义 HR 规划规划 员工薪酬激励计划员工薪酬激励计划员工职业生涯规划员

12、工职业生涯规划其他计划：劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生计划其他计划：劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生计划等等二、企业二、企业 HRP 的作用的作用1、满足企业总体战略发展的要求2、促进企业人力资源管理的各项计划3、协调人力资源管理的各项计划4、提高企业人力资源的利用效率5、使组织和个人发展目标相一致经济环境经济环境外部环境外部环境 人口环境人口环境科技环境科技环境文化法律等社会因素文化法律等社会因素三、企业三、企业 HRP 的环境的环境企业的行业特征企业的行业特征企业的发展战略企业的发展战略内部环境内部环境 企业文化企业文化企业人力资源管理系统企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划

13、的基本原则四、制定企业人员规划的基本原则1、确保、确保 HR 资源需求的原则资源需求的原则2、与内外环境相适应的原则、与内外环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则、与战略目标相适应的原则3、 保持适度流动性的原则保持适度流动性的原则五、制定企业五、制定企业 HRP 的基本程序的基本程序1、狭义的、狭义的 HRP 即企业的各类人员规划。即企业的各类人员规划。核心包括：（核心包括：（1）HR 需求预测需求预测 （2）HR 供给预测（供给预测（3）供需综合平衡三项目工作）供需综合平衡三项目工作2、企业各类人员规划的程序、企业各类人员规划的程序A、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信

14、息。B、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。C、在分析 HR 需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来 HR 供求进行预测。D、制定 HR 供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。E、人员规划的评价与修正六、企业各类人员计划的编制（08 年考过，有空可以了解一下）注：注：P27 页的组织设计图很重要页的组织设计图很重要第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测人力资源需求预测就是：估算组织未来需要的员工数量和能力组

15、合，它是公司编制 HRP 的核心和前提。人力资源供给预测就是：人员规划是：HR 预测是人员规划的一部分，是人员规划中定理分析最多的部分。二、人力资源需求预测的内容二、人力资源需求预测的内容1、企业 HR 需求预测2、企业 HR 存量与增量预测（存量是指，企业 HR 的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的 HR 变动） ；企业 HR 增量是指：随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的 HR 上的新的需求）3、企业 HR 结构预测4、企业特种 HR 预测三、三、HR 预测的作用预测的作用1、对组织方面的贡献满足组织在生存发展过程中对 HR 的需求；提高组保的竞争力。2、对 HR 管理的贡献HR 预测是实施 HR 管理的重要依据；有助于调动员工的积极性。四、四、HR 预测的局限性预测的局限性1、环境的不确定性2、企业内部的抵制3、预测的代价高昴4、知识水平的限制五、影响五、影响 HR 需求预测的一般因素需求预测的一般因素1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或着企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障预测的程序（预测的程序（HR 预测、未来预