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1、综合版!“#年第$期!“#$# %&()案例分析!“#$# %&()财会通讯表!“存货的资本管理阶段责任分解一、 公司营运资本管理的几个理论问题改革开放后， 公司营运资本管理替代了往日的企业流动资金定额管理。核定流动资金定额的管理方法， 改进为预测、 控制流动资产与流动负债之间差额的净营运资本模式及其效果。传统的流动资金定额管理是以存量管理为核心， 核定储备资金、 在产品资金和产成品资金定额， 并通过现金计划、 流动资金定额使用计划等手段， 以最小的投入获得最大的经济效果。营运资本管理则以流量管理为核心。如果流动资产大于流动负债， 则净营运资本为正数， 与它相对应的“净流动资产”要以长期负债或
2、股东权益的一定份额为其资本来源。企业的净营运资本越多， 它越能履行当期财务责任。净营运资本之所以被用来衡量企业的偿债能力， 除了人们持有净营运资本越多， 其偿还到期债务的能力越强的理念外， 还因为企业现金流量预测上的不准确性以及时间上的非同步性。现金流入和流出量之间的适应程度， 制约着企业的净营运资本水平。现金流量的难于预测性和非协调一致性， 使企业保持一个适量的净营运资本水平成为必要。由于流动资本与固定资产盈利能力上的差别，以及短期资本与长期资本筹资成本上的差别，如果净营运资本越多， 就意味着企业是以更大的筹资成本将长期资本运用到盈利能力较低的流动资产上， 从而使企业整体的盈利水平相应地降低
3、； 当然， 企业的净营运资本越多， 意味着流动资产与流动负债之间的差额越大， 则陷入技术性无力清偿的风险也就越小； 反之亦然。但是近十年来， 随着经济全球化进程的加快， 企业对供应商和客户资源的争夺日趋激烈， 竞争能力与市场份额对比关系时刻处于变化之中， 致使企业销售规模带有很大的不确定性。这就要求企业提高流动资产价值的信息感知和传递速度 ， 既重视流动资产价值的存量管理和流量管理， 又要加强营运资本数量、 结构和周转速度的管理； 提高企业整体反应速度， 增强企业财务管理的市场适应力和竞争力。毫无疑问， 财务部门为了适应市场的激烈竞争和企业的迅速发展， 开始优化财务作业流程， 加大财务新技术研
4、发和投资， 改善会计决策支持系统， 关注商标价值、 特许经营权价值、 高新技术研发价值和内部员工价值等资产负债表外的无形价值， 研究企业变革速度与财务工作的相关性。多数企业财务工作的问题是效率和变革速度不足。营运资本管理的核心是速度。 营运资本的流量、 结构管理被弱化。 据称， 戴尔公司#$%以上的业务由互联网完成， 其净营运资本为负， 实时调整广告策略和定价策略成为&(的首要职责（普华财务与成本管理小组： &(：公司未来的设计师， 威利出版公司)*年版）。整个企业的营运资本管理也被弱化。于是，当一些企业在疑虑是否需要进行营运资本日常管理时， 海信、 联想等知名企业已对此进行了有益探索和创新。
5、二、 海信集团营运资本日常管理的实践及其分析（一）统一现金存量收支管理与统一现金流量管理并存为了加速现金存量与流量的互换， 谋取最大资本效率， 海信集团于)*+年成立了内部结算中心， 为所属公司开立结算账户， 将分散在各家银行的账户统一集中管理， 成为名副其实的资本枢纽， 优化资本配置， 盘活存量资本。在同等投资和生产规模下， 对银行的长期信贷资本需求减少了， 财务费用减少了。 集团以短期信贷满足下属企业长期使用， 增强了企业活力。 通过结算中心窗口观测子公司信息， 对资本流动的安全性和效益性进行审查， 透过现金存量变化寻找营运资本管理的难点和要害， 杜绝资本在主营业务外循环，提高资本效率。结
6、算中心对集团公司内外分支机构现金流量推行受控账户管理。方法是驻外和内部机构的银行账户统一纳入集团总部， 驻外机构在当地银行开设两个账户， 一是基本账户， 其现金流入来源于总部对驻外机构的费用拨入，现金流出是驻外机构对营业费用的使用。二是一般账户， 其现金流入源于货款收入， 现金流出则是驻外机构对总部汇出货款。通过总部开户行与驻外机构所在行的自动转账协议， 可保障驻外机构所收货款实时划转总部。（二）零存货的实现过程)、 存货资本管理推进的三个阶段。 以存货资本为例， 其管理先后经历实物管理、 资本管理、 价值链管理等阶段， 见表)：以相对刚性生产计划为例，对各业务环节存货资本价值管理责任层层分解
7、， 见表!：来自海信集团的管理实践和经验公司营运资本日常管理的改进中国海洋大学 罗福凯海信集团财务中心 车艳华类别占用状态目标一 级分解目标二级分解末级分解储备资本生产用 （含下 马）物料生产计 划调度采购、 检验入库 环节不同物料核定采购周期 和检验入库时间；采购 和检验环节分解到人 待返厂 家、 在途 物产与供货方 有直接关 系的环节确 定 各 类 物 料 返 包 周 期， 对厂家签署协议； 内 部对物料指标分解到人服务备件服务环节各备件使用单位备件使用单位内部指标 分解到人 生产资本在产品生产环节各工序、 各岗位单位内部指标分解到人成品资本在库品销售环节按库别和地点库管员 已发出 未结算
8、总部销 售环节末级业务单位， 如 办事处或分公司末级业务单位内部各业 务人员项 目管 理 目 标管 理 方 式管 理 阶 段实物管理实物安全实物盘点、 揭示盈亏)*,年前资本管理加速周转、 减少沉淀实物盘点、 揭示盈亏、 状态； 企业内运做环节资本分析)*, -!.!年价值链管理上下游供应链 价值管理企业内运做环节价值分析； 整个供应链速度、 需求分析!./年-至今表)0存货资本管理推进的三个阶段!,!“#$# %&()案例分析!“#$# %&()综合版!“#年第$期财会通讯!、划小财务周期。划小财务周期就是由年度指标细化为季度、 月度指标。（“）存货周转速度有存货周转次数和周转天数两种方式。
9、分析发现， 两种方式在管理效果上不同。“销售成本”随计算期而逐期增加， 存货周转次数会逐期加快， 如一季度周转次数会高于各月周转次数， 即使某月出现了库存积压， 也会因周转次数的加快而被掩盖； 各期存货周转次数不可比。存货周转天数用“销售成本”做分母、 “计算期天数”做分子， 分子分母同时随计算期而逐期增加， 各期指标直观、 可比， 与年度目标差距一目了然； 便于在年度内进行各期对比， 随时发现问题。海信采用存货周转天数进行财务控制。如公司存货周转年度目标#$天 （#次），年初存货!$万元， 各期主要经营情况见表%和表&：数据计算显示， 仅从年度指标看周转(&次与#天并无二致，较年度周围速度目
10、标延缓“$)； 但从各期周转天数对比看， 企业上半年存货周转*%天， 比年度目标缓慢了!)， 这就进一步挖掘出差距的原因。 一季度周转速度+天， 较年度目标提速%)； 二季度存货周转,$天， 较年度目标延缓$)； 结合销售状况深入分析二季度存货占用是否异常、 库存结构是否合理、 超储物资是否有价值贬损风险， 就可找出问题所在。而从周转次数看， 各季周转目标与年度目标无法直接比较， 因此周转次数的指标不直观。（!）各月存货占用加权平均计算能更真实反映管理水平。存货平均占用常见方法有二：公式“： 存货平均占用-期初存货.期末存货 !设/为存货平均占用，0为月初数，1为月末数，2为数据项数， 则公式
11、!整理后可写为：/-“ !2（0“.12）.“ 223 “4 - “!14多数企业采取公式“。仍以上例来说明， 生产和销售的波动使存货资本占用也因淡旺季而不同。根据年初与年末占用水平计算不能真实反映全年平均存货占用水平， 见表：表表示， 两种公式计算的结论完全不同， 在各期存货水平变化较大的情况下，使用公式“计算周转速度不能真实反映企业管理状况， 而且容易产生年末延迟入库和粉饰指标的行为。公式“仅适用月度指标： 因各期资本占用水平会对年度指标产生影响， 必须将各月占用保持合理水平才有助于年度达标， 所以， 采纳公式!有助于加强存货日常控制。（%）存货总额周转细化为三项存货资本周转。企业必须对储
12、备资本、 生产资本和产成品资本的每一项周转情况给予同样重视。存货总额管理达标并不说明各项存货资本占用合理；全部存货周转与目标周转出现差距时， 要找到造成差距的主要项目。 尽管三项资本占用之和为全部存货，但因三项资本的计算周转速度的依据不同，某时期三项存货资本的周转速度之和不等于全部存货周转速度。 从供应链看， 企业因质量问题要与上游供货商发生退换料业务， 产品售后三包使企业必有一部分物料和产品为售后服务而备。分析非生产消耗原材料和非销售产成品资本占用，将三项存货资本细化为各业务环节资本占用， 财务效率很高。 产销规模的逐年变化， 对非正常储备的管理不能仅看绝对额变化， 科学做法是测算和制订每一
13、环节的周转目标， 通过纵横向指标对比评价， 改进管理。在全部储备中， 海信用于生产的物料占#&)， 三包及三包在途物料占!“)， 服务料占“)。因非生产物料比例较大， 有必要设计三包环节的周转目标。 根据各部门权责将有关目标落实给相应部门， 并通过横纵向指标对比考核， 推进管理。同理， 分析并细化设计在产品、 产成品各环节周转速度， 企业存货管理水平会逐步提高。（三）应收账款控制重心由财务控制转向商务控制“、 商流的应收账款信息比财务上的应收账款信息更新、 更快。商务部门的账务比财务流程应收款账务信息更全面，商务账务包含财务信息， 见图“：在当月发出货物全部开具发票 （当月财务入账） 的情况下
14、， 发货金额与销售结算一致， 销售未结算金额为零， 商务回款减发货金额与财务账务应收账款余额一致。 但是， 二者的账务关系仍是包含而非重叠。上图虚框表示商务账务体系。二者账务关系的基本原理是：财务往来账结余-代理商回款3销售结算金额商务账务信息-（代理商回款3销售发货金额）.（销售发货金额3销售结算金额）-代理商回款减发货余额.销售未结算余额财务应收账款是销售回款和销售发票的差额形成的。而销售商务账务有三个基本信息： 定单回款、 定单发货和销售发票金额。商务人员关注两方面信息： （“） 是否可发货 （即回款减发货的余额） ；（!）发出货物未开发票（发货未结算）金额。而发货未结算金额是项目上半年
15、前三季度全年 公式“*#天+天&+天 公式!*%天#*天#天 差异率.&(“)3 “%)3 !*)表%用存货周转天数计算各期周转速度的差异项目“季度!季度%季度&季度 期末存货占用!$%$%$!$ 当期销售成本%$%$%$表&某子公司一年中各季度存货和成本情况单位： 万元项 目“季度!季度%季度&季度 当季累计（半年） 当季累计 当季 累计（全年） 周转（次）“(#“!(“(&(“(&(& 周转（天）+,$*%+(#*#&#表存货周转次数和周转天数下的各期存货周转速度-期初存货 !.5555555555.5555555555.第2期存货 ! 2存货平 均占用第“期 存货第!期 存货公式!：!,
16、综合版!“#年第$期!“#$# %&()案例分析!“#$# %&()财会通讯财务视线无法看到的， 必须通过商务定单落实， 通过账务平衡关系加以验证。商务控制最具实效性， 能够实现事前和事中控制； 财务控制则无法做到。商务部会随时根据回款与发货的差额， 以及代理商享有的信用额度来判断可否发货；账面余额加上信用额度不足时， 会部分发货或停止发货； 发出货物后， 才可能进入开发票程序。而发票开具周期、 传递、 记账周期导致财务账务处理滞后， 难于掌握动态即时信息。因此， 商务控制应收账款更具实效性。!、 商务控制比财务控制更具效率和效益性。商务部是公司处理销售定单和动态控制发货数量的部门。其内部与发货、 物流环节相衔接， 外部与代理商信息系统衔接， 因此， 商务控制成为兼顾管理效果与管理效率的最佳环节。在效果效益方面， 能够实现销售定单管理， 便于内部权责落实， 避免管理错位， 并且商务控制的发货档案法律效力比发票更强。在与代理商产生货款纠纷时， 商务部与
