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1、PAI971111-HK-JC-pr-ch2-05此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。人员招聘人员配置人员发展绩效评估与 报酬组织与岗位 设计PAI971111-HK-JC-pr-ch2-05此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。世界一流公司人力资源管理组织架构总公司人力资源 管理部门全公司公共设施 服务部专家组人力资源管理经 理A人力资源管理经 理B人力资源管理经 理C人力资源管理经 理D工资发放 福利 员工保障 其它由分公司总经理领导，并支持总经理的工作 把总公司的
2、人事政策更具体地落实到分公司 向分公司提供公共设施及特殊服务公司奖励制度 公司培训制度 公司福利制度 绩效评估制度 其它在下述各方面帮助总裁： 高级干部绩效评估 高级干部人员发展计划 高级干部招聘、升迁 协助建立公司人事政策 领导总公司人力资源管理部门 间接领导分公司人力资源经理分公司A分公司B分公司C分公司D总公司人力资源 管理总经理总公司人力资源管理 部门平安人力资源的理想架构包括总公司人力资源管理部、全公司公共设施服务部与专家组。2PAI971111-HK-JC-pr-ch2-05此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。总公司组
3、织人事部职能变化1997年集团公司的人事、劳资政 策中心 集团公司和产、寿、证、 投的人事管理部 A、B类干部管理中心 二级机构人事部的指导中 心1998年集团公司人力资源管理的政 策中心 集团总部的人事管理部 A类及集团总部B类干部的管 理中心 专业公司、二级机构人事部 的监控、指导和服务中心1999年集团公司人力资源战略研究 中心 集团总部的人事管理部 A类及集团总部B类干部的管 理中心 专业公司、二级机构人事部 的监控、指导和服务中心加强人力资源管理改革的研 究和推动力度 产、寿、证、投各自独立设 置人事部 将B类干部管理权下放至专 业公司人事部 加强对下属机构人事部的监 控、支援和向他
4、们提供服务成立专家室研究深层次的 和长远的人力资源管理， 管理人力资源制度及对各 人事部提供支援 成立人力资源综合管理部 ，集中处理全系统人力资 源事项主要变化要达到目标架构，平安组织人事部应分2年作职能改革。3PAI971111-HK-JC-pr-ch2-05此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二级机构人事部干部管理一、二、三室外籍员工管理 出国事项的办理人事政策、制度、 规划的制定及修改 人员招聘 总公司管理部门员 工的评估管理 深圳地区劳动员工 管理劳资政策的制定 员工考勤、休假管 理 员工工资、奖金、 福利管理总公司管理部
5、门和 产、寿、证、投系 统干部管理 二级机构A类干部 及三级机构一把手 的管理组织人事部1997年组织职责图组织人事部二级机构人事部组织人事部向二级机构 人事部提供政策、业务方 面的指导 组织人事部通过二级机 构总经理室对人事管理实 行监控外事管理室人事综合管理室劳动工资室干部综合管理室人事部目前的组织，难以有效地监督分支机构的人力资源。4PAI971111-HK-JC-pr-ch2-05此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。组织人事部1998年组织职责图同1997年同1997年同1997年外事管理室人事综合管理室劳动工资室所有A类
6、干部和总 公司管理部门B类干 部的招聘、培训、 发展、评估和奖惩 管理准备人选干部管理室专家组组织人事部委派专业公司人事部负责 人 组织人事部对专业公司和二级机构人 事部门的运作进行监督、指导和提供 服务寿险公司人 事部证券公司人 事部投资公司人 事部主要改动二级机构人 事部产险公司人 事部二级机构人 事部组织人事部40%评估影响40%评估影响临时专家1998年的主要改变，是把专业公司B类干部以下员工管理责任分解到专业公司人事部，并且筹设专家组。5PAI971111-HK-JC-pr-ch2-05此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制
7、。组织人事部对专业公司和二级机构人 事部的监控、指导，服务职能不变组织人事部1999年组织职责图临时专家人事综合管理 劳资管理 外事管理人力资源综合管理部同1998年诊断和找出当前人力 资源管理中存在的问 题 研究平安人力资源管 理的中长期发展规划 制定/修改集团人力 招聘、配置、发展、 评估、奖励与福利制 度 向各人事部提供专业 指导及支援干部综合管理部专家组寿险公司人 事部证券公司人 事部投资公司人 事部二级机构人 事部产险公司人 事部二级机构人 事部主要改动组织人事部40%评估 影响40%评估 影响1999年则进一步正式成立专家组与人力资源综合管理部。6PAI971111-HK-JC-p
8、r-ch2-05此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。平安人力资源管理运作图公司总经理专业公司及二级 机构人事部员工协管助总人事工作委员会 A类干部管理委员会总公司管理部门监管运行，提 供政策指导和 帮助管辖机构的 人事 管理人力资源电 脑信息系统集团总部人 事管理策划、研究、提出 人力资源的新改革 措施A类干部 发展、评估 、奖惩B类干部 管理C类干部 管理集团总部 人 事部专业公司 人事监控 指导中心干部 管理 中心战略 研究 中心组织人事部查 询查 询组织人事部的功能可分为四项。7PAI971111-HK-JC-pr-ch2-
9、05此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。培训工作的成功要素培训如何能帮 助平安实现长 远抱负有效地执行和管理培训工作提高平安的能力及提供个人发展机 会不断地更新、改进培训工作培训工作要取得成功，必须要能兼顾个人发展需求、执行管理以及不断作出改进。8PAI971111-HK-JC-pr-ch2-05此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。培训架构设计的指导思想提高平安的能力及提供 个人发展机会培训内容有系统而且质量高，并针 对平安需要 配合个人发展计划(特别是高级管理 干部
10、)有效地执行和 管理培训工作有效的培训渠道 有效的监管 全面的培训资源分配规划 尽量利用经济规模以实现高效率 具体培训应由能做得最好的机构负责不断更新、改 进培训工作良好的双向沟通渠道 全面的培训监督及改进机制培训架构的设计，原则上要能协助达到个人发展需要、执行管理与不断作出改进的目 的。9PAI971111-HK-JC-pr-ch2-05此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。培训指导思想在平安的运用提高平安的能力及 提供个人发展机会平安现状缺乏有系统的课程大纲和教 材，不同部门的员工所受培 训的质与量不同课程设计没有完全体现需要
11、，并且没有反映员工生涯的 不同需要师资不足培训成本无计划与追踪虽有培训制度，但无具体执 行或行而走样总公司没有足够信息反馈以 改进培训工作没有更新、改进的培训机制改进设计方法有系统地制定课程与教材，不同部门负责不同课程 为了内容统一并能利用经济规模，总公司应负责文化礼仪、个人 技能与管理技能的公共课程 根据专长优势，专业公司负责个别专业课程 分支机构实施统一的培训，保证质量(可以用省培训中心及卫星培 训方式加强质量及经济效益)建立反馈机制，专业部门提出需要，专业公司制定专业课程 总公司推动总体规划，使培训内容适用于不同员工生涯和生涯阶段 加强高级管理干部个人发展计划的针对性总公司完善师资评聘、
12、培训制度，并建立师资档案库 专业公司负责本部门师资调配，最有效地利用有限资源总公司计划并定指标、统一分配投资 专业公司制定具体培训计划与费用，并上报总公司审核，超额部分需 由总公司审批建立完整的监督制度，上级单位对下级单位进行评估，有对部分人员 任命与决定奖金的权力建立有效的双向交流渠道总经理室直接领导的教育工作委员会定期开会，制定改进培训方向及 监测改进实施指导思想有效地执行和管理 培训工作不断更新、改进培 训工作新的架构设计是针对平安的需要而作出的。10PAI971111-HK-JC-pr-ch2-05此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、
13、引用或复制。全面性的监督及改进培训 工作统筹培训政策与培训 计划，保证员工有系统、高 质的培训 全面的培训资源分配 规划 负责公共课程的培训，最大 利用经济规模课程选择针对需要 负责改进专业培训双向交流渠道，使 培训不断改进明确的权责与管理 关系，有效地实行监 管培训组织架构设计要点平安总公司专业公司分支机构教育工作委员会培训部培训部教育培训部设计上的主要考虑是各单位的角色与彼此的互动关系。11PAI971111-HK-JC-pr-ch2-05此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。培训主要职责分配政策制定决定平安培训宏观策略与总投资
14、 监察全公司培训情况，制定改进方向及 监察改进的实施制定培训制度与政策 分配投资，审核专业公司培训计划 制定公共课程大纲与教材，审批专业公 司的专业课程 制定师资评聘、培训制度，建立全公司 师资档案库，评聘中级以上专职讲师 制定人员发展计划(特别是高级管理干部 )制定专业公司培训计划，上报总公司 把投资分配到分支机构 制定专业培训大纲、教材 向专业公司提出培训需求与计划 调配、评聘公司师资、并上报总公司 寿险营销体系的培训由寿险负责，营销 培训的机构统一计划、组织向专业公司提出培训需求与计划平安总公司专业公司分支机构教育培训部培训部具体实施统筹管理、使用卫星系统 实施高级管理干部的培训与中级
15、管理干部的管理培训 高级讲师的培训中级管理干部的专业培训 中级讲师的培训组织教学，实施系统的培训 初级讲师的培训主要职责教育工作委员会培训部监督培训执行 绩效评估 决定任免与奖金 (30%)监督培训执行 绩效评估 决定任免与奖金 (30%)各级培训单位对下级机构应有监督与评估的权力12PAI971111-HK-JC-pr-ch2-05此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。建立双向交流沟通渠道使培训工作不断更新改进宏观策略 培训改进方 向培训工作 投资 师资 改进进度教育工作委员会总公司教育培训部专业公司培训部分支机构培训部培训政策与
16、制度 师资评聘与培训制 度 绩效评估 提供改进意见培训工作 投资 师资 改进进度培训计划 绩效评估 提供改进 意见培训工作 投资 师资 改进进度培训计划 绩效评估 提供改进意 见培训工作 投资 师资 改进进度而且必须建立有效的信息沟通渠道。13PAI971111-HK-JC-pr-ch2-05此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。人力资源电脑系统发展统规划一年内 建立网络、软件系统 设计、建立软件基本功能 建立全公司员工(不包括寿险营销员)档案， 其中包括工资、级别、入司时间、年龄、学历 等 建立所有A类干部能力、经验和个人发展档案人力资源电脑系 统发展规划短期规划二年内 完善网络、软件系统 完善软件功能 为所有
