项目管理实战_(PMP)

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1、项目管理培训教材项目管理组织与知识体系-1nPMI,PMP 成立于1969年的美国项目管理学术组织PMI(Project Management Institute)是一个 有着10万多名会员的国际性学会,是项目管理专业最大的由研究人员,学者,顾问和 经理组成的全球性专业组织,致力于向全球推行项目管理知识. PMI最为卓著的贡献是开发了一套得到全球关注和认可的项目管理知识体系.通过 多年来不断地修改和完善,形成了现在的项目管理知识体系,简称为PMBOK(Project Management Body of Knowledge)发展历程:1983-1987-1996-2000 PMI自1984年开

2、始建立项目管理专家资格认证制度和考试体系PMP,目前在全球广 泛推广,在众多发达国家中这套体系已被接受和承认. 具备相应资格并通过PMP考试的学员将获得由PMI颁发的PMP证书, PMI网站会向全 球公布PMP认证人员的姓名和编号,这一认证在全世界得到广泛的认同.许多国际大 公司在招聘项目经理时,都会要求项目经理具备PMP资格.目前全球有5万多名PMP.PMP与IPMP考试nPMP考试 PMP注重项目管理知识和技能及职业道德的考核,其中,对项目管理 知识技能的要求覆盖了PMI项目管理九大知识领域. PMP认证目前在国内有笔试和机考两种式. 机考即电脑考试,经考生与考试机构的预约可由考生指定考试

3、时间. 目前国内在北京,上海,广州有考点.立即知道考试结果. 笔试现在在中国每年举行四次在每年的3月,6月,9月,12月.8周左右 知道考试结果. 题目形式均为选择题,共200题,考试时间 为4小时.项目管理组织与知识体系 PMP认证在中国 2000年下半年开始引进 2001年6月前是100多人 2001年6月份的考试后是200多人(注;369人参考,69人通过认证) 2001年11月份的考试结果公布后PMP人数增加到了400多人(近1000人参加考试,223 通过认证) 目前国内共有1000多名PMP 在项目招标和外企人员招聘中越来越重视PMPPMI知识理论体系 项目管理基础概念 九大知识领

4、域 项目组织 1) 项目总体管理 5)项目质量管理 9)项目采 购管理项目生命周期 2) 项目范围管理 6)项目人力资源管理项目管理过程 3) 项目时间管理 7)项目风险管理4)项目成本管理 8)项目沟通管理项目管理基础概念-1n项目(Project)为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动项目广泛存在于各行业的企业,事业,政府,科研机构的日常运作,经营,管理活 动中项目的例子:项目的特点包括: 预定的目标:产生或得到具有独特性的产品,服务或其他结果有时间的起点和终点,即临时性,暂时性不确定性 逐步细化项目组织的开放性项目有其服务对象,使用者,客户,投资人进行项目管理必须考虑项目的

5、特点!项目管理基础概念-2n 工程(Program)为达到一个共同的总体目标,以一定形式协 调,配合的同时又是相互关联的一组项目的集 合工程的例子:项目管理基础概念-3 n项目管理把相关知识,技能,工具,技术应用到项目活动中,以完成项目的需求 ,达到项目目标在有限的资源约束下,运用系统的观点,方法和理论,对项目涉及的全部工作 进行有效地管理,即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划, 组织,指挥,协调,控制和评价,以实现项目的目标时间范围费用质量成功的项目?失败的项目 ?n成功的项目为什么说它们是成功的?n失败的项目 为什么说它们是失败的? 澳大利亚Westpac银行CS90系统,从1

6、988年开始,计划用5年+8000万美元 投资.结果:Nothing! 花费1.5亿美元,3年即告失败,裁员500名IT相关人员 美国Bank of America 的 MasterNet信托系统,损失8000万美元,系统完全 失败银行失去了其整个信托业务.成功的项目?失败的项目?成功项目-按时间进度完成项目在项目预算内完成项目按预定质量、技术等标准完成通过客户/用户的验收成功的项目为什么成功？计划控制团队沟通风险纳入项目管理控制之下 ！时间范围 费用质量关于项目成败的参考数学n1995年，美国IT项目的平均成功率为16.2%（成功= 按时间和费用预算完成项目）31%的项目在未完成工 前就被取

7、消，这浪费了美国公司和政府810亿美元的投 入；成本超支为590亿美元n1998年，IT项目的平均成功率为26%（成功=按时间 和费用预算完成项目）；未完工前就被取消的项目浪 费了750亿美元的投入；成本超支为260亿美元n分析表明，成功率提高的主要原因之一是项目管理水 平的提高（*数字来源于The Standish Group 的报告Chaos)1995年 用户参与 领导的支持 明确的需求陈述 好的项目计划成功的关键因素1987年 明确的任务 领导的支持 好的项目进度计划 充分的客户交流引起项目问题的原因 缺少用户参与不完整的要求和说明易变的要求和说明缺乏领导的支持技术不过关缺乏资源不切实际

8、的期望目标不明确不切实际的时间安排新技术的影响给我们的启示 关于“项目经理”的疑问项目经理是什么样的角色？他要负责中哪些责任？要做哪些事情（他的职能）？他需要具备哪些知识和技能？假如你被委任为一个 项目的项目经理，你 清楚你的责任吗？项目经理的角色项目管理人员要做好项目管理工作，首先要非常明确的知道自己的角色和责 任！项目最终结果的责任人对项目最终结果负责！项目组的领导人领导项目组完成项目目标项目与用户之间的界面负责与客户/用户沟通、协调、配合工作，建立并维护良好的客户关系项目与公司(或所在机构）间的界面在项目和公司（或所在机构）之间上传下达：项目状态、规章制度、文化、机构状况、项目组成员与其

9、所在部门间的界面项目资源争取、协调评价项目资源的计划、组织和使用者合理安排和使用、协调所涉资源项目决策者项目环境营造者失败的项目经理 计划性差 质量无保证 超出预算 拖延进度 眼睁睁看着风险变成了 现实而无所作为 团队无凝聚力，矛盾 无法解决 客户/用户关系不好 滥用/浪费资源 小组/部门间配合、 协调不好 不能争取到上级支持 项目文档不规范 项目经理的职责实现项目目标-实现项目的最终目标，包括交付成果、进度、费用、质量 等子目标计划-在项目的每一阶段对项目进行规划或计划，保证项目的每一步骤都 是有计划地进行。计划的内容包括组织-获得项目人员，组织团队，人员的安排与协调，团队建设领导-决策，确

10、立方向、带领队伍、激励和监督控制-在时间、费用、任务完成情况等方面持续地监督和评估项目计划的 执行和项目团队的工作情况。控制的内容沟通-对上级管理层、用户/客户、项目组成员、供应商、分包商等项目干 系人沟通项目相关信息，协调任务进行，解决项目相关的冲突。项目经理在 三个界面上进行沟通管理：- 组织层面- 技术层面- 个人层面环境/氛围营造 -营造良好的项目工作氛围和工作关系，减少相关冲突发生 的机会项目经理要完成的主要职能-1项目经理面向管理的职能不同于其面向技术或事务过程方面的职 能： 1 确定项目的需求和工作范围2 确定、识别项 目干系人、组织结 构及工作关系，组建项目团 队 3 制定详细

11、的工作任务清单 4 规划项目所需的资源5 估算项目时间需求6 估算项目费用预算7 计划项目的其他的需求8 制定初步的项目管理流程项目经理要完成的主要职能-29识别和分析项目的风险，制定应对计 划和应急计划10任务分配/安排，授权，执行的组织11协调项 目所涉及的各方面（使用方、供应商等）、各成员12进行项目控制，如进度、费用、质量、风险等，跟踪项目里程 碑 13进行项目采购和外包部分的管理（计划、执行和控制）14发现、分析项目出现的问题,制定解决方案,推动方案执行15组织（或参与）项目的阶段评估、审查16保障项目所需资源，同时进行项目团队建设17与项目干系人沟通项目的状态项目总监、项目所有者职

12、责高层次的方向确定、授权、审批 、协调、评估、指导、问题解决 批准立项，进行项目授权 审查批准项目财务预算 审查批准项目资源计划 最终审批项目目标、工作范围和成功标准 保证项目能获得必需资源和时间 就项目的目的和价值与业务管理层进行沟通 从业务部门取得对项目所需特殊资源的承诺 协助处理项目变更引起的部门纠纷 参与重要项目审查/汇报，批准项目关键交付物 必要时作出项目相关的关键决策 保证与项目成功密切相关的事件能及能时解决 保证组织机构的政策和项目政策间兼容 批准项目组织和人员安排 授权 选择项目经理例子：项目经理的职责-1某公司项目经理的职责描述：1. 计划 对所有合同文件完全熟知 对需实施和

13、控制的项目制定基本计划 领导项目程序的准备 领导项目预算的准备 领导项目进度安排的准备 领导项目的基本设计准备及总的规范的准备 领导现场实施活动的组织、实施和控制计划的准备 定期对计划和相关程序进行检查评价，在必要的时候对项目的计划和程序进行改 变2. 组织 制定项目组织结构图 对项目中的各职位进行描述，列出项目主要监管人员的职责、范围 参与项目主要监管人员的挑选 开发项目所需的人力资源 定期对项目组织进行评价，必要的时候对项目组织结构及人员进行调整例子：项目经理的职责-2某公司项目经理的职责描述（续）3. 领导 领导项目合同中规定的所有工作 在项目组中建立决策以授权系统，以便在适当的层次做出

14、决策 促进项目主要人员的成长 设立项目主要人员的目标，并为其建立结交考核标准 培养团队精神 辅助解决存在于承担项目不同部门或小组之间的分歧或问题 对项目总体进展情况保持了解，以避免或减少潜在问题的发生 对关键问题确立书面的战略指导原则，清楚定义责任和约束4. 控制 监督项目的活动，使项目的进展与项目目标及公司总体政策相一致 监督项目的活动，使项目的进展与合同、计划、程序及顾客的要求相一致 对人员进行控制，保证其遵守合同条款 密切监督项目的有关活动，建立有关“变更”的沟通程序，对相关项目范围可能的变更进行必要的评价和沟通 对成本、进度及质量进行监控，保证及时报告 与顾客及有关组织保持有效的沟通项目经理的知识/技能要求-11.常规管理技能 领导能力 Leading 确立方向 带领队伍 激励和监督 领导能力 Communicating 传递/接收模式 沟通方法/媒介选择 书面风格 表达技能 会议管理 谈判技能 Negotiaing 工作范围、费用、进度 、变更、合同条款、工作 安排、资源 解决问题能力 Problem Solving 问题定义 决策 组织影响力 Influencing Organization 在所在机构、客户、用户、合作伙