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1、丰田本土营销模式研究和启示2007年6月29日 最终报告（汇报版） 1A-023-03-0504-P-C目录第一部分前期研究成果展示1.1 预设问题的解答1.2 深入研究的启示 第二部分未来研究方向探讨2通过对丰田本土营销模式历史演变的研究，我们获得了预设问题的 答案项目启动时预设的十四个问题网络布局网络变化：1.汽车分销模式的构成要素是什么？影响分销模式的 变量是什么？（销量？占有率？新产品？法规？. ） 2.分网与品牌规划之间是否必须建立关联？如何设计和 处理？ 3.同一品牌下，不同的车型要按什么样的原则来分网 ？（价格？风格？消费者定位?等）4.每一张网的销能设计是否有上下限？每一张网的
2、总销 能和单个经销商的销能要如何来规划设计？经销商销 能评价的要素是什么？ 网点布局：5.市场如何来划分销售大区？（是按行政划分？消费特 性？容量？.）6.经销商的能力有大小，如何来实施分级管理？层级要 如何设计才最优？7.分网销售后，互为二级的管理要不要严格？会有什么 样的影响？如何有效管理？网络管理体系内部管理体系：8.厂家的分销组织架构和业务流程要如何来设计 才能满足分网后的管理要求？外部管理方式：9.厂家要如何来建立长期的战略联盟？若需要厂 家参与经销商的股份的话，应该在什么样的条 件下来实施？10.厂家对商家的授权区域是排他好？还是不排他 好？分别要如何来做才能发挥区域内的最大销 能
3、？11.备件和服务要如何来建立运营平台？是整合好 还是分开好？ 12.品牌或网络分开后，传播是整合还是要分离？ 如何来设计？13.分网后，物流要如何来整合才能发挥最大的效 率？14.分网后信息反馈体系如何来设计？1234567 1481211101393汽车分销模式主要由网络布局和网络管理体系，影响分销模式的变 量有产业环境、整车厂、经销商和消费者汽车分销模式由网络布局和网络管理构成汽车分销模式的构成要素是什么？影响分销模式的变量是什么？（销量？占有率 ？新产品？法规？.）1网络数量：分网销售分网原则网点布局：网点数量和布局网点资质和职能网络布局内部管理体系：组织结构管理流程绩效考核外部管理方
4、式：合作关系业务运作方式考核和激励措施网络管理体系1影响分销模式的变量有产业环境和整车厂等消费者核心利益 外围利益经销商短期回报 长期回报整车厂 目标因素 销量目标 占有率目标 资源因素 车型资源和新 产品规划 品牌规划 网络能力产业环境追求一个强大的网络*追求投资回报最大化追求消费利益最大化23注：强大的网络包括网络销能的扩张和网络质量的提升两方面；其中销能是指网络所能够承载的销售能力4丰田将分网与品牌规划建立关联，并根据消费者需求的变化灵活地 调整各网络定位及承销车型是其分网销售成功的重要因素之一 丰田对网络间产品分配的理想模式是使各条不同 的网络根据网络档次定位的不同分别销售不同档 次的
5、产品（如图中大圆圈所示位置） 运行一段时间以后，为了满足各网络原有消费者 更换新车的需要，（例如：经济型车用户换购稍 大一点的车型，高端车型用户购买家用第二辆小 车等）各网络内分配的产品会向上或向下扩展（ 如图中小圆圈所示位置） 当两个网络间分配的产品档次分布相接近时，则 尽量使它们之间的定位产生差异化（如：Vista与 Toyopet相比更强调个性化，Netz与Corolla相比更强调年轻化） 由于各网络内产品线的扩展导致网络之间定位模 糊时，需要重新调整对各条网络的产品分配 丰田通过姊妹车型的开发保证有足够的车型资源 在网络间分布注：大圈表示理想中的产品分布，小圈表示经调整以后新增的产品线
6、 资料来源：东京大学教授访谈、博思分析 Coro llaToy opetToy ota产品档次高低网络定位 的差异化丰田各网络间产品分配原则示意图丰田在分网中，产品分配及调整过程分网与品牌规划之间是否必须建立关联？如何设计和处理？ 2同一品牌下，不同的车型要按什么样的原则来分网？35单张网络销能随着网络建设投入的增加而不断提升，但是受到不可 控的市场环境制约，网络销能很难无限增加，因而存在上限资料来源：东京大学教授访谈、博思分析网络销能和网络建设投入关系示意图网络和经销商销能规划过程每一张网的销能设计是否有上下限？每一张网的总销能和单个经销商的销能要如 何来规划设计？经销商销能评价的要素是什么
7、？ 4根据责任区制的原则，丰田可以通过其经销商及销售人员充分掌握各自所辖区域的市场需求情况，并在此基础上对未来各消费层次的销量作出准确预测在准确预测销量的基础上，丰田可以合理地规划经销商的店铺数量、承销车型数量、以及所需的销售人员数量当无法再通过增加店铺、车型与销售人员数量来增加网络销能时，整条网络的销能就面临饱和经销商销能评价要素店铺数量：同一网络的店铺密集到一定程度以后再增加 店铺数量对消费者而言意义不大，也无意于增加销量承销车型数量：一条网络内同时承载的车型数量是有限 的，如果总是往一个网络中不断增加车型，那么销售人 员可能就会总是把精力放在新车上，这样必定会影响那 些老车型的销售，车型
8、间的竞争导致整个网络销量降低销售人员的能力：推销员的销售能力也是有限的，豪华 车销售员约3台/每人每月，其它销售员约5台左右单 张 网 络 销 能网络建设投入网络销能上限上图中X轴代表整车厂和经销商在网络建设方面可控资 源的投入，包括产品、资金、人员等 Y轴代表一张网络的销能，也就是网络所能承载的销售 能力，销能是销量的上限，销量能否达到销能取决于企 业能否最优化配置各项网络建设投入资源 随着整车厂和经销商网络建设投入的增加，网络的销能 随之增加；但由于网络建设投入的边际收益递减，因此 网络销能存在上限 网络销能上限由不可控的市场环境决定，如宏观环境、 竞争、消费者变化等，根据丰田本土营销模式
9、的研究， 我们得出一张网络销能上限的经验值为覆盖总体市场的 10%左右6当受到原有网络销能上限制约时，可以通过增加网络数量，提升网 络整体销能上限 增加一张网络后，新的整体网络销能近似于两张网络销能的累加，新的销能上限也近似于两张网络销能上限的累加 因此，单张网络销能接近极限以后，通过增加网络数量，网络销能总量可以大幅提升 典型案例 由于大众车市场较大，丰田认为PUBLIC（COROLLA）一张网络难以满足市场需要，于1967年另建销售大众车的AUTO销售网络 1980年后，日本经济进入近10年的繁荣期，中级车市场迅速扩大，丰田另建VISTA网络以弥补TOYOPET网络的销能不足增加网络以突破
10、销能瓶颈（示意图）整 体 网 络 销 能网络建设投入原有网络销能上限新的整体网络销能上限分析7以1961年新建Public网络为例，丰田预计到现有网络的销能不能够 满足大众车市场的需求，于是通过新建网络来解决销能不足的问题R=3 丰田公司的计划调查部在对市场深入研究的基础上，预计到大众车时代即将到来，轿车将开始走向家庭，消费者对大众车的需求巨大 鉴于对市场需求的准确预测，1956年丰田就开始着手大众车的开发，于1960年推出了第一款大众轿车Public 1961年丰田建立了第三个销售网络即Public网络，新开发的大众车销售网络专销大众车产品，这样可以解决其他销售网路销能不足的问题，同时也为大
11、众消费者提供一个亲切的购车环境，为丰田后来占据大众车市场的主导地位打下了基础日本轿车保有率（辆/千人）R=2R=1.4 R=车价/人均GDP 车价根据乘用车销量与厂商指导价加权测算 欧美日韩等先导国的发展经验表明，R值达到2-3 时轿车开始进入家庭，轿车普及率迅速提高，轿 车市场开始进入成长期根据市场需求，制定产品和网络开发策略单位：辆/千人资料来源：博思数据库、博思分析8根据日本的行政区划，考虑管理幅度和网点密度，丰田将TOYOTA 品牌和LEXUS品牌的销售市场分别划分为8个和9个销售大区资料来源：博思资料库，博思分析TOYOTA品牌销售大区划分示意图市场如何来划分销售大区？（是按行政划分
12、？消费特性？容量？.）5LEXUS品牌销售大区划分示意图根据日本的行政区划，丰田将TOYOTA品牌划分为8个销售大区每个大区中均有“TOYOTA”、“TOYOPET”、COROLLA” 、“NETZ”四个销售网络的经销商北海道地区东北地区关东地区中部地区近畿地区中国地区四国地区九州-冲绳地区四国地区北陆-上信越地区九州-冲绳地区中国地区近畿地区中部地区关东地区东北地区北海道地区LEXUS品牌在日本国内拥有9个销售大区（ 在“中部地区”中 拆分出“北陆-上信越地区”）LEXUS品牌销售网络主要由其他网络内经销商所开设的店铺构成，暂时还没有单独的经销商 根据日本的行政区划，地理位置相邻近为一个大区
13、 大区规模由管理幅度和经销商网点密度决定，保证厂家对于经销商及时有效管理的同时满足 该地区消费者的需求丰田销售 大区划分 原则9丰田通过共存共荣的理念，资金支持等手段实现经销商能力的均等 化，优化了管理层级资料来源：博思资料库，博思分析丰田优化经销商管理层级的过程示意图经销商的能力有大小，如何来实施分级管理？层级要如何设计才最优？6分网销售后，互为二级的管理要不要严格？会有什么样的影响？如何有效管理？7丰田一直坚持长期信任、紧密合作、共荣共存的营 销理念经销商基本上认可丰田的营销理念，对于各种政策 的执行力较强通过销能再现等手段，鼓励销售能力富裕的经销商 跨区域或者跨网络经营以释放其销能通过资
14、金支持，帮助经营有困难的经销商，保护其 销售能力经销商销售能力的均等化，避免了分级管理，简化 了管理层级结 果手 段理 念经销商的 能力平均化， 实现均衡发展销能再现、资金支持等手段共存共荣的营销理念 在销售店铺和营业所建设层面，丰田希望经销商在厂家的指导下因地制宜地规划各自区域内的网点数量 、规模和布局 丰田采用彻底的分网销售，基本上不存在网点之间互为二级的现象10为满足分网后的管理需求，丰田职能部门的设置采取了分离、统分 结合和统一三种方式资料来源：博思资料库，博思分析厂家的分销组织架构和业务流程要如何来设计才能满足分网后的管理要求？8职能管理方式及实例分析分离的职能（销售和区域管理）统一
15、的职能（售后服务、备件销售、 整车物流、信息反馈）统分结合的职能（品牌管理）车辆本部车辆一部车辆二部车辆三部车辆业务部商品企划室地区担当员室 TOYOTA科地区担当员室 TOYOPET科地区担当员室 COROLLA科业务科 配车科 丰田交付科 横须贺交付科为了更好的管理不同网络，丰田在车辆 本部下面设立与网络相对应的车辆分部 区域管理方面，丰田针对每张不同的销 售网络在不同区域设立独立的地区担当 员室，负责该网络在本地区的销售业务1965年车辆部门的组织结构 售后服务 TOYOTA品牌的销售网络TOYOTA、 TOYOPET、COROLLA、NETZ共用 一个服务平台；LEXUS作为一个独立
16、的豪华品牌，丰田为其建立专用的销 售服务平台 备件销售 丰田通过与其经销商共同投资组建共 销公司来统一负责丰田全部车型的备 件销售，依靠集中管理实现规模效益 整车物流 丰田所有销售网络共用一个物流输送 网络平台，优化资源，节约成本 信息反馈 在计划调查部的统一管理下，通过“销 售员-经销商-销售公司”组成 有机信息 体，准确实时地传输相关信息 为了适应分网的要求，力争 为每个销售网络及时准确地 制定贴身的品牌传播策略， 同时又要兼顾整个丰田品牌 的管理和宣传，丰田采用了 统分结合的品牌管理方式 1964年，丰田在销售扩大 部下面分别设置了扩大一 科、扩大二科、扩大三科 来负责每个车辆部的广告 和宣传活动 整个丰田品牌的宣传职能 则由销售扩大部统一管理11丰田通过共存共荣理念的灌
