人力资源管理中的数据分析

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1、人力资源管理中的数据分析戚承军 Cell Phone: 13379225077charles呈现内容 数据分析目的和作用 企业管理中的常用决策分析 数据分析的主要步骤和要点 HR数据分析的主要工具介绍 计算机在HRM中的数据分析 HR各职能中的数据分析 HRM数据分析中的思考训练：培养对数字的敏感性w2，4，8，16，（ ）w1，3，4，7，（ ）w8，27，64，（ ）人力资源管理的演化：从优化到创新人力资源管理的演化：从优化到创新企业的战略伙伴 员工的支持者 企业变革推动者 事务处理专家HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理招聘与上岗 培训与开发 总体报酬

2、绩效评价创新 优化HR数据分析目的w 更好地支持公司业务发展w 更好地支持人力资源管理w 更好达成有效人事实务w 讨论：光有KPI够不够？charles:在KPI背后还有更 多的指标、数据来 支持其实现过程管理与结果管 理数据分析的作用w 高效执行 标准明晰、要求明了，易于执行。w 合理决策 定量模型框架逻辑性强w 有效沟通 数字体现利益、资源配置与员工能力 群体讨论、促进合作，整合资源完成目标w 有力控险 风险揭示: 指标与数字反映风险的角度与意识呈现内容 数据分析目的和作用 企业管理中的常用决策分析 数据分析的主要步骤和要点 HR数据分析的主要工具介绍 计算机在HRM中的数据分析 HR各职

3、能中的数据分析 HRM数据分析中的思考 MS / OR / DSS 经典管理科学获奖应用 决策树 德尔菲法（Delphi）企业管理中常用的决策分析MS：处理结构化问题，运用分析的观点。OR：处理结构化问题，研究对象主要集中在 数学规划、决策论、对策论等理论和方法 上。DSS：处理战略、规划等半结构化和非结构 化一类的决策问题。MS / OR / DSS经典管理科学获奖应用联合航空公司 (1-2/1986，$600万) (线性规划 + 预测 + 排队模型）订票地点和机场工作班次编排，以最低成本来满足乘客需求美国石油公司 (12/1982，$1000万) (决策分析）确定和评价公司产品商业化的新战

4、略IBM (1-2/1990，$2000万 + $2.5亿库存降低) (库存管理）整合备件库存的全国网络设置以改进服务支持施乐公司 (11/1975，生产率提高50%以上) (排队模型）维修用户机器的战略修正以缩短反应时间和改进维修人员的生产率决策树 决策树 用图形方式（树型）描述加工逻辑。通常用来描述 根据不同条件及其取值来选择的处理过程。 益损期望值：用概率论中的随机变量的期望值计算 。决策节点状态节点结果节点小组讨论：某企业为增加企业产值，制定了两个增产方案，一是开发“新产品”，二是改造老产品。其决策图如图所示。问：选择何种方案？甲乙成功(0.5)失败(0.5) 成功(1.0)失败(0)

5、600-300750练习：德尔菲法第一步：确定问题：通过一系列仔细设计地问卷， 要求队员提供可能的解决方案。第二步：每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。第三步：第一组问卷的结果集中在一起编辑、誉写和复制。第四步：每个成员收到一本问卷的结果的复制件。第五步：看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常 常能激发出新的方案或改变某些人的原有观点。第六步：重复四、五两步直至到取得大体上一致的意见。德尔菲法缺点是太耗时间了。 问题：用两个词来描述这幅画的人物表情？charles:请勿回答，交流个人记录自己的两个答 案，全部列在黑板上。R: 全体闭眼，讲师念， 同意的举手。统计。数据的优势w

6、让数据说话w从数据发现新天地w有效地支持科学决策w及时发现人员管理问题数据就是财富charles:二次大战: 数学家战争HR数据分析的困难 人的复杂性（XY） 由于人力资源开发和管理本身并非是一种严格的可以量化、容易量化的经济行为，这使得将经济学上的原理应用在人力资源工作的量化上，并找到企业人力资源功能与企业最终目标之间所存在的清晰关系变得很困难。charles:泰勒 经济人McRego XY人z复杂人：权变呈现内容 数据分析目的和作用 企业管理中的常用决策分析 数据分析的主要步骤和要点 HR数据分析的主要工具介绍 计算机在HRM中的数据分析 HR各职能中的数据分析 HRM数据分析中的思考数据

7、分析的主要步骤采集应用分析加工确定标竿确定标竿 数据判断数据判断 解决之道解决之道 问题原因问题原因charles:狭义数据分析：找到数据背后的管 理问题。广义数据分析：包括四个步骤 采集：范围/内容/标准/方式/程序 加工：方式/程序/人员/工具 分析：人员/标杆/工具 应用：策略/策划/工具/沟通数据分析的基本要点数据分析框架定期数据收集历史数据库标竿数据当前数据库数据差异管理问题管理对策管理行动变化分析从数据到知识的过程数据清洗数据整合数据库数据仓库与任务相关的数据数据筛选数据挖掘模式评估知识展现呈现内容 数据分析目的和作用 企业管理中的常用决策分析 数据分析的主要步骤和要点 HR数据分

8、析的主要工具介绍 计算机在HRM中的数据分析 HR各职能中的数据分析 HRM数据分析中的思考HR数据分析的主要工具 作业成本法ABC 人力资源会计 目标管理法MBO 平衡计分卡 BSC 胜任素质模型Competency Modelcharles:分为财务角度和非 财务角度两种作业成本法作业成本法是将间接费成本更准确地分配到作业、生产过程、产品及服务中地一种成本计算方法，它不仅能提供相对准确的成本信息，而且还能提供改善经营管理的非财务信息。 依成本因素分 物料成本。 人工成本。 制造成本。 依成本与产品关系分 直接成本。 间接成本。 依企业之业务机能分 制造成本。 管理成本。 销售成本。成本分类

9、机会成本 是指现有资源如果不运用于所是指现有资源如果不运用于所 选择的方案，而运用于其他途选择的方案，而运用于其他途 径时，所获得的利润即为选择径时，所获得的利润即为选择 此方案的机会成本。此方案的机会成本。 沉没成本 是指未来情况下无法收回的历是指未来情况下无法收回的历 史成本，通常是指与决策不相史成本，通常是指与决策不相 关的历史固定成本。关的历史固定成本。作业成本法的产生与发展 作业成本法（Activity-Based Costing，简称ABC） 是西方国家于八十年代末开始研究、九十年代以来 在先进制造企业首先应用起来的一种全新的企业管 理理论和方法。 近一、二十年来，在电子技术革命的

10、基础上产生了 高度自动化的先进制造企业，带来了管理观念和管 理技术的巨大变革，适时制（JIT）采购与制造系 统，以及与其密切相关的零库存、单元制造、全面 质量管理等崭新的管理观念与技术应运而生。在先 进制造环境下，许多人工已被机器取代，因此直接 人工成本比例大大下降，固定制造费用大比例上升 。人力资源会计 人力资源会计是把人力资源作为企业的人力资产，对 其成本和价值进行确认、计量和记录，对其供给与需 求进行预测，对其投资效益进行分析，作出人力资源 投资决策分析，并将其结果报告给有关各方的会计管 理方法。 人力资源会计将人力资源成本分为取得成本、开发成 本、使用成本、离职成本。人力资源的耗费就可

11、以分 别归集到以上四个成本中，按历史成本法计价。 人力资本的投资选择 根据美国经济学家测算，19001957年，美国物质资 本投资增加45倍，对应的利润增加355倍，人力资 本投资增加35倍，利润却增加1755倍，利润增加 是人力资本投资的5倍。 据李宝元对中国19781996年的历史数据进行的回归 计算结果显示：当年每增加1亿元的人力资本总投资， 可带来GDP近6个亿的增加额。 其他的研究也表明，与没有受过教育的劳动力相比， 小学文化程度的劳动者能提高劳动生产率43，中学 文化程度的劳动者能提高劳动生产率108，大学文化 程度的劳动者能提高劳动生产率300。 人力资源会计的应用 练习：某企业

12、要增加10万元销售收入，需增加5名员工， 分析是否可行。该企业现状如下： 销售收入：100万元 毛利：30万元 固定费用：20万元 利润：10万元 要增加5名员工，预计增加固定费用2万元。 解：目前固定费用与毛利比2030=667 增加员工后毛利最低限额2266733(万元) 最低销售收人限额33毛利率30110(万元) 企业增加5名员工，利润332211(万元)，11万10万，故增加5名员工可行。 人力资源会计的四大难题 复旦大学张文贤教授认为，迄今为止，之所以人力资 源会计在理论上还没有形成完整的学科体系，在实践 上还没有将理论和方法应用于实务，问题在于应用时 遇到了四大难题： 人力资源的

13、计量及其资本化 人力资源的折旧及其分摊 人力资源的权益分派 人力资源在财务报表上列示 MBO管理： GE 战略目标管理循环圈 GE 360领导能力评估表 GE Fatality Chart GE继任计划表GE战略目标管理循环圈衡量考评计划控制Session I:：3年发 展战略Session II：下一年 的战略、业绩目标及 预算Operation Plan： 各事业部预算及运营 计划Session C：对人员 进行奖惩、安排职业 发展和职位调整差异分析战略调整资源调配Workout6 Sigma每月衡量每周里程碑承诺特 点行为标准（见后）经理同事下属自我远景 关注客户/质量诚信责任/承诺沟通

14、能力/影响力共享/无边界团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度全球化思维等级标尺：需要重点提高的12345出众的长处GE 360领导能力评估表具有正 确的价 值观模范 人物优秀业绩 者边缘人 物低效率 者100%100%50-60%无无期权 奖励A类型B类型C类型重用A类培养B类去除C类人员 比例10%80%10%GE Fatality ChartCEO姓名- 级别职位 姓名已合格候选姓名1-2年后合 格者姓名合格后 备人选名称职称级别职位 姓名职位 姓名职位 姓名职位 姓名职位 姓名职位 姓名后备 人选已合格候选姓名1-2年后合 格者姓名已合格候选姓名1-2年后合 格者姓名已合格候选

15、姓名1-2年后合 格者姓名已合格候选姓名1-2年后合 格者姓名已合格候选姓名1-2年后合 格者姓名已合格候选姓名1-2年后合 格者姓名现任1-2年后合 格者职称级别名称现任GE继任计划表平衡记分卡的产生 传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。平衡记分卡的功能A、平衡记分卡是一个战略管理系统。B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发 展和强化了战略管理系统。 C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分 卡可以发挥不同的功能。 D、对企业变革的有效推动。 E、评估系统与控制系统的完美结合。 F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等 承诺关系之中。平衡记分卡内部经营过程要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？目标 评估 指标 计划财务要在财务方面取得成功 ，我们应向股东们展示 什么？目标 评估 指标 计划学习与成长要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？目标 评估 指标 计划客户要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么 ？目标 评估 指标 计划战略与设想我们需要学习什么？我们需要做好什么事情？群组