财务案例研究B卷（95分）

《财务案例研究B卷（95分）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《财务案例研究B卷（95分）（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、2014 年 12 月考试财务案例研究 B 卷 考试批次：201402 批次 课程：财务案例研究题号 一二合计 已做/题量 3 / 32 / 25 / 5 得分/分值 25 / 3070 / 7095 / 100 一、名词解释题一、名词解释题 （共（共 3 3 题、总分题、总分 3030 分、得分分、得分 2525 分）分） 1. 内在价值（或经济价值） (本题分数：10 分，本题得分：8 分。)答：预期能产生的未来现金流量所得到的现值，这是在给定未来预期现金流水平、持续的时间和风险等条件下，投资者认为可以接受的合同2. 营运资本 (本题分数：10 分，本题得分：10 分。) 答：“营运资本”

2、的概念有狭义和广义的解释。广义营运资本的意义就是企业的流动资产总额，这个概念主要在研究企业资产的流动性和周转状况时使用。狭义的营运资本是指企业的流动资产总额减去各类流动负债后的余额，也称净营运资本。3. 净资产收益率 (本题分数：10 分，本题得分：7 分。)答：反映资本经营盈利能力的基本指标是净资产收益率，即企业本期净利润与资产的比率，其计算公式是：净资产收益率平均净资产*100% 净资产收益率是反映盈利能力的核心指标。既可直接反映资本的增值能力，又影响着企业股东价值的大小。该指标越高，反映企业盈利能力越好。净利润 二、案例分析题二、案例分析题 （共（共 2 2 题、总分题、总分 7070

3、分、得分分、得分 7070 分）分） 1. 合伙创业为何失败？郭先生曾经是世界 500 强企业的中国公司的财务总监， 年薪曾到 50 万；六年前到 国内一家颇具规模的民营企业做 CFO；2004 年夏天，和原企业两位总监级同事合伙创业。 创业前，他所 担任过 CFO 的那家民企，鼎盛时在业内名列前茅，年销售额近 8 亿元。后来老板阿胡（董事长）撤资不 干了，无奈中，他就和该公司的总经理阿里、营销副总阿江三人组成了创业团队，注册了新公司，注册 资本 500 万元。原总经理阿里是第一大股东，占 60股份，做法人代表；郭先生是第二股东，占 30股份，主管行政财务；那位营销副总阿江占 10股份，仍管营

4、销。他们三人带领着原企业主要骨干人员， 在同一行业内开始了创业。然而 500 万资金在不到 8 个月的时间里就耗得差不多了，而随后企业每个月 以 20 万元的额度亏损！怎么办？三个股东协商后继续按股份比例投资弥补亏损。于是，郭先生每个月从 家里拿出 6 万元补亏，大概持续了将近一年。等几乎把家里的钱花光了，却还见不到曙光，企业继续亏 损。郭夫人不干了，给郭先生下了最后通牒：“我们娘俩也不希望跟着你荣华富贵，但你不要继续填坑 了，给我们家留点活命钱吧！不论你干什么，只要每个月给家拿回来 5000 元钱就行。”郭先生在夫人的 压力下，只好退出创业搭档，重新走向打工的生涯。在退出创业搭档时，不仅股份

5、没有变现，前后投进 的 200 多万，也没有要回来。免费送给三股东，三股东不要。只好把股份免费送给了大股东。郭先生回 忆说：当初老板阿胡要撤资，我们三个死劝活劝可就是不行，老板阿胡撤资坚决。最后我们三个一商议： 老板不干我们干！本来平时的活儿就是我们干的，原班人马，原来熟悉的市场，不就是流动资金吗！计 划半年就会有正现金流，500 万的投资，含着丰足的备用金，无论如何花都能把公司开起来！可没想到， 20 个月，500 万花完后，我们三个又投进去将近 300 万，几乎全打水漂了！虽然有些收入，但少得可怜。 我们后来遇到经营困难时，也总结反思当初老板阿胡为什么要撤资，估计是这个行当太不好干了，不确

6、 定性因素太多了。但真正的原因，我们现在也不清楚。还是原有企业的三个人的管理团队，还是原班人 马，做了 5 年本已经熟悉的市场，怎么就赚不了钱呢？原来他们几个带着员工随便一年都能干几个亿， 如此大的差异，其原因是什么？郭先生至今还没有弄明白。问题：1，郭先生创业失败的原因究竟是什么？ 2，创业成功与工作经验、职务等有正关联吗？为什么？ (本题分数：35 分，本题得分：35 分。) 答：郭先生的创业失败的原因在于他们创业的搭档组成。创业成功与工作经验与职务没有正关联，因此 大学生不要因为没有社会经历而惧怕创业。 创业搭档的组成一定要有三个核心前提：志同道合、能力互 补、行为风格差异。案例中看不出

7、他们是否具备这三个核心条件。 但是从案例的描述中可以看得出，他 们创业是属于冲动型，他们在无奈中进行创业的，没有筹划与规划。三个人组成创业搭档只是因为同事， 只是因为觉得阿胡老板放弃原有业务可惜，只是因为手上有资金。 创业后的管理模式可能与原有公司差 不多，而且在新公司里，原有骨干人员太多。从一个 8 亿销售额的公司到一家刚刚创业的公司，很多人 都不适应。包括三位总监级创业者，角色没有完全调整过来。创业公司应该尽可能利用新人，而不是旧 人，除非志同道合。 总经理阿里没有具体分管的业务，分工不明确。总经理阿里的股份太多，而关键岗 位的营销副总阿江的股份太少。郭先生免费把股份送给阿江，阿江不要，这

8、件事值得思考。这可能说明，阿江与阿胡组成创业搭档也没有信心，而阿江是掌握客户资源的总监。这件事还说明他们组成的创业搭 档不是志同道合的，可能是乌合之众。2. 中美合资上海胜华制药有限公司于 19年由中国总公司、上海公司,美国艾瑞丝公司共同出 资组建。公司董事会有 10 人组成,中美双方各 5 人。中方一人任董事长,4 人任副总经理,美方一人任总经 理,一人任副总经理。公司设立 10 多年来,中美合资上海胜华制药有限公司建立健全了一套完整的管理制 度,并加以规范运作,从而实现对企业各个环节、各个部门有效的控制,有效确保生产经营的有序进行。 该公司实现内部财务控制中,他们主要抓了以下几项管理一、预

9、算监控管理中美合资上海胜华制药有限公司参照美国和欧洲等国际上一些大公司的成功经验,十分 重视强化内 部预算管理,以确保企业健康持续发展。1.预算管理的全面性中美合资上海胜华制药有限公司对涉及与企业经济活动有关的内容,例如销售、成本、 重要资产投 资、人员流动、现金流量等全部纳入预算轨道,实行有效监控。预算每年 8 月开始.年底董事会通过后,第 二年开始执行。企业每个部门以及总监以上管理者都有一份预算。预算执行情况纳入考核,包括管理者的 个人费用,专门设立一个账户,既不能超支,也不能结余,否则说明预算制定缺乏准确性。2.预算管理的严肃性预算通过后,必须坚决执行,由于预算正确执行与否对各部门领导的

10、升降有着十分重要 的关系,因此, 中美合资上海胜华制药有限公司的管理干部对此十分认真,每年在制定预算时，对可能出现的预算增减, 部门经理必须站在讲台上,面对审查人员的提问,说出预算升、降的根据,其中包括要预计到下一个年度国 家宏观经济的走向;市场销售新产品的力度；广告费投入的数量等,所有这些内容都要有充足的依据。总 经理、财务总监和市场总监要到总部汇报预算制定和执行的情况,这一切既是监控预算执行情况的需要, 也是公司实际工作中测评考核管理人员业务能力的需要。二、责任授权管理该公司从总经理到部门主管,所有的权力都是有限的,被约束的。授权管理的方法是通过授权通知书 来明确授权事项和使用资金的限额。

11、授权管理的原则是,对在授权范围内的行为给予充分信任,但对授权 之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外,还下达公司的有关部门,这些部门一律按授权范围严 格执行。根据授权管理原则,公司设计好管理程序,管理人员如违反要求,将受到追究和处理, 以至除名。对于公司内部的重大问题由公司管理委员会集体讨论决定,该委员会有董事长、总经理、副总经理和财务总监 等人组成。三、职责分离管理该公司按照总部的要求,对所有相关职责的岗位实施分离管理,以化解可能出现的危害 公司利益的风 险,这方面最集中地体现在工程招投标和内部采购方面,这样做的结果可能会降低一些效率,但实践证明是 利大于弊。在公司工程部,负责招投标的

12、是物资采购部。工程部没有决定承包工程的权力,他只负责提供三家以 上的承包方,以及与此相关的资质证书,决定工程招标时,按照同价情况下看质量,同质量情况下取最低价 的原则进行比较,除此之外,财务部还具有监督和否决权力, 即你认为这个工程的报价最低,财务部认为在 相同质量下还有比这一价格更低的,就可否决你的方案。公司质量部和采购部之间在职责上同样也是实行分离制约管理,采购部门无权决定最终供货单位,他 只有寻找三家以上单位的权力,提供依据，报质量部门,由质量部门认定需要哪一家。其中质量部门必须 分别出几个问题,让三家供货单位测试,挑选回答最为齐全的单位。并到该单位察看现场后再谈妥价格成 交,而采购部门

13、只负责到期去提货。 在采购方面,该公司甚至连办公用品以及机票购买等均实行货比三家。从实践中他们体会到:不管采购什么,如果监督不严,必然会滋生腐败。只有实行货比三家,把风险降到最 低,并实行定点购买,使采购员无私利可图,那么,他就会寻找价廉物美的供货方,为企业着想。四、信息记录管理 国外跨国公司强调所有经济活动都要有记录,公司在信息管理上要求做到完整 性、准确 性、及时性和安全性。信息的完整性就是禁止账外账,并做到有始有终;信息的准确性就是保持 账与账之间的真实,并定期核对,信息的及时性就是经济业务发生后及时入账,无论什么财务账,必须在规 定时间入账;信息的安全性,就是将所有的客户建立档案,输入

14、电脑, 按业务量和信用情况给予不同的信用 额度。公司设立了黑名单,如果欠账未付清黑名单就会出现,绝对输不进销售单。 五、总部审计管理 艾瑞丝公司总部每年派人员来公司审计,目的主要是看对胜华总部制定的政策 执行情况 如何。审计的重点一是合法销售,公司产品的销售是建立在质量服务、价格和其他合法的市 场 机制上的;二是禁止贿赂,以贿赂获取销售在公司无一席之地,将被完全杜绝;三是无政治性捐助;四是公私 分开,包括在打电话上公私也要严格分开,胜华公司认为如果一个人公私不分,那么这个人的素质是有问题 的;五是一切活动都要有记录,因此总部每年来重点审计,且来的人不可能重复出现,以后再来另一批人审 计,专门找

15、毛病,对查出的问题必须严肃处理或辞退。问题： 1中美合资上海胜华制药有限公司所采取的预算监控、责任授权、职责分离、信息记录等四方面的财务 控制手段是否恰当？还应增加哪些内容？ 2中美合资上海胜华制药有限公司的授权控制状况如何？举例说明职责是否进行了合理的分离？ (本 题分数：35 分，本题得分：35 分。)答：1.中美合资上海胜华制药有限公司所采取的预算监控、责任授权、职责分离、信息记录等四方面的 财务管理控制手段是恰当的，因为其主要从以下四个层面强化了财务管理。 第一个层面系预算监控。 第二个层面系责任授权。 第三个层面系职责分离。 第四个层面系信息记录。 该公司所采取的强化企业内部财务管理

16、的四个的管理手段是有效的，在一定程度上起到了“保证各项业 务活动的有效进行、确保资产的安全完整、防止欺诈和舞弊行为、实现企业经营管理目标”的作用，但一个健全的公司财务控制体系，除预算监控、责任授权、职责分离、信息记录等四方面的内容外，还应 包括责任制度、定额标准控制、实物控制、财务结算中心与财务公司和财务总监委派制等。 2. 责任授权的目的在于通过授权控制对公司的相关运作予以调控。该公司授权控制的方法较为规范，能 根据财务管理授权理论的要求，通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。同时，该公司能够 遵循授权控制的原则指导公司的运作，即在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予 认可。 中美合资上海胜华制药有限公司依据不相容岗位相互分离，也就是不相容职务分工的内部控制原理，将 公司所有相关职责的岗位实施分离管理，以化解可能出现的危害公司利益的风险，从而对公司的运作予 以有效地制约和监督。