人力资源管理_绩效管理课件

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1、 战略性绩效管 理第一章 概 论绩效战略性绩效管理战略性绩效管理系统模型第一节 绩 效整体大于部分之和有两位年富力强而又踏实勤奋的校长，其中的一位可谓“夙兴夜寐，中情烈烈”，学校事无巨细，必亲自过问，从耐心细致地向教师布置工作，听汇报到亲自给学生做报告，亲自处理学生中的问题，无一懈怠疏漏，甚至学生上课时，他还在走廊里巡视，下午放学前，为了怕老师、学生早退，亲自坐镇门房，被誉为“门房校长”。这位校长勤劳有余，却忽视了学校根本任务，反而削弱了下属的积极性，因而虽含辛如苦多年，学校工作仍不见有起色。 另一位校长除了勤奋之外还十分好学，不仅精通自己所学专业，而且能结合管理实践去钻研教育学、心理学、现代

2、教学论、控制论。管理学和管理心理学知识。他还关心校内外的各种信息，经常和教师们一起讨论各种教育思想，研讨学校办学方向；引导案 例率领教师从总结以往成功经验入手，探索学生学习与成长的规律，从而使各学科都创造出有自己特色的较好的教学方法。在此基础上，又组织进行评教评学、师生对话、分类指导、全面验收等活动，形成一个以目标管理为中心的教育教学质量评价反馈系统；在学校管理上，他率领领导班子成员致力于学校的整体改革，成立民主决策机构，建立一套以岗位责任制为中心的评估、奖惩体系，使师生员工“职有专司，事有专责”。仅仅几年来，学校面貌焕然一新，教育质量有了大幅度提高，而且在办学上渐渐显示出自己的特色，成为当地

3、一所引上瞩目的先进学校。思考：如何评价上述两位校长的绩效？一、绩效的内涵（1）绩效即结果20世纪70年代来，以德鲁克为代表的“目标管理”思想盛行；英国学者柏纳丁等人提出“绩效即结果”。如：我国改革中的“双猫论”；企业流行的目标管理法。这种理念及实践有其利弊。1. 对绩效概念的理解提示： 对组织来说，在其初创期或在短期内急于完成一个目标时，推行结果导向的绩效管理方法是明智。但要注意在目 标制定过程中的员工参与。（2）绩效即行为由于存在影响绩效的可控因素与不可控因素，1990年，美国学者墨菲认为绩效是与一个人在其工作中的组织单元的目标相关联的一组行为。坎贝尔认为，绩效不是活动的结果，而是活动本身，

4、是人们实际做的、与组织目标有关的，并且可以观察到的行为，而且这些行为完全能由个体自身控制。提示： 对于不可控因素，既不能强制员工克服它而达到企业目标，也不能放任员工袖手旁观。而应鼓励员工积极应对困 难，有“积极表现”或“应对恰当”的员工则给予奖励。 二维绩效论1993年，博尔曼与模特维多提出了著名的“任务绩效关系绩效”二维模型。绩效行为的分类 三维绩效论凯思和卡恩将绩效行为分为三个方面：加入并留在组织中；达到或超过组织对员工的绩效标准；自发进行组织对员工规定外的其他活动。绩效行为的界定特定工作的任务熟练程度；非特定工作的任务熟练程度； 书面和口头传达任务的能力；表现出的努力；遵守个人纪律；促进

5、他人和团队；监督与领导；行政管理。（3）绩效即胜任力罗宾斯认为，胜任力特质作为评价员工绩效水平的标准已经越来越受到组织的重视。杜波依斯等认为，使用基于胜任力的绩效管理方法，既可以吸引组织外部的求职者，也可以提升组织内部员工的留任率。提示： 注重长远发展的企业应当重视胜任力的作用，只有让你的员工具有完成工作所需的胜任力，剩下来的管理工作就 变得更加轻松简单了。基于胜任力的绩效模型胜任力行为结果企业目标（4）三维立体空间绩效模型中国学者杨杰、方俐洛、凌文铨认为，在对组织和个人的绩效进行界定时，应综合考虑时间、方式和结果三方面的因素。因此，“绩效是个体或组织在某个时间范围以某种方式实现的某种结果。绩

6、效内涵三维剖析 图结果方式时间（1）定义在绩效管理中，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果。2. 对绩效概念的总结提示： 绩效是一个与评价过程相联系的概念；绩效反映在行为、方式和结果三个方面；绩效必须考虑时间的因素。二、绩效评价导向选择少低 人际接触工作结构化结 果先行为 后结果先结果 后行为行 为行为/结果评价选择象限 图三、绩效的性质多因 性多维 性动态 性四、绩效的影响因素技 能内 因激 励环 境外 因机 会绩 效资金资金人员人员技术技术信息信息 支持支持组织的使命组织发展战略组织发展战略组织的目标组织的目标业务单元的目标业务单元的目标每个职位的责任每个职位的责任个人的绩效个人

7、的绩效部门或团队的绩效部门或团队的绩效组织绩效组织绩效归根结底，组归根结底，组 织目标的实现织目标的实现 是个人绩效来是个人绩效来 支持的。支持的。五、绩效的层次关系思考案 例丁力是A公司的一名销售员，A公司是一家大型企业，丁力是三年前从一家小公司辞职过来的。开始的两年，丁力都没有完成销售任务，同时他将大部分精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。今年由于公司在华南地区开拓了一个新项目，这个项目由销售部和技术部负责。作为销售工程师的丁力，在项目的工作中非常努力，以建立各种关系为中心，成为项目组的骨干。这个项目最后开发得很成功，丁力的销售业绩也比上年增长30%。如

8、何看待丁力的绩效但丁力在和技术部打交道的时候，关系搞得很僵。技术部的员工都抱怨丁力不能及时提供客户的需求，并且没有一个良好的计划，也不与大家沟通，造成技术部几次方案重新设计，大家都对他有意见，不想与他合作。另外，由于丁力没有提前预报项目，目前，该项目的订货、交货期都存在问题。思考：如果你是销售部经理，你如何看待丁力的绩效？第二节 战略绩效管理一、绩效管理的内涵管理学上定义的管理就是广义的绩效管理，即一个协调工作活动的过程，以便能有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织的目标。树立绩效为本和系统论的观念。1. 广义的绩效管理广义绩效管理的三种观点：（1）管理组织绩效的系统（2）管理员工绩效

9、的系统（3）综和管理组织和员工绩效的系统人力资源体系的一个模块，通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。2. 狭义的绩效管理（1）是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具；（2）强调沟通辅导及员工能力的开发提高；（3）是以组织战略为导向，综合管理组织、团队和员工绩效的过程，包括若干环节。（4）是一个完整的系统，要与人力资源管理其他环节相匹配。绩效管理的特征（1）绩效评价的概念所谓绩效评价（performance appraisal，PA），就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺

10、的因素。3. 绩效管理与绩效评价绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程，也是绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。（2）绩效评价与绩效管理的区别绩效评价绩效管理管理过程中的局部环节和 手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评价一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提 高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺二、战略性人力资源管理战略性人力资源管理关注的问题在于： （1）人力资源管理要与人力资源战略以及企业战略需要结合起来； （2）人力资源政策要与跨政策区域、各层级结合； （3）人力资源实践由直线经理人员和员工作为他们的日常工作的一部分来调整、接受和应用。战略性人力资源管理（stra

11、tegic human resources management，SHRM）是相对于传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态。人力资源管理经历的三个阶 段人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理间的区别关于“人”的 管理维维度人事管理人力资资源管理战战略性人力资资源管理理念“人”是一种工具性资资 源，服务务于其他资资源 。人力资资源是组织组织 的一种 重要资资源。人力资资源是组织组织 最重要的 资资源，是一种战战略资产资产 。与战战略 的联联系很少涉及组织战组织战 略决 策；与战战略规规划的联联 系是一种行政联联系或 单单向执执行联联系；即扮 演执执行者的单单一角色 。是组织战组

12、织战 略决策的重要 辅辅助者、信息提供者； 与战战略规规划的联联系是一 种双向联联系；即扮演辅辅 助者和战战略执执行者的双 重角色。是组织战组织战 略决策的关键键参 与者和制定者；与战战略规规 划的联联系是一种一体化联联 系；即扮演决策制定者、 变变革推动动者和战战略执执行者 等多重角色。职职能参谋职谋职 能；行政事务务 性工作；被动动的工作 方式。直线职线职 能；辅辅助决策； 战战略执执行；行政事务务性 工作；灵活的工作方式。直线职线职 能；决策制定；战战 略执执行；几乎没有行政事 务务性工作；主动动工作方式 。绩绩效部门绩门绩 效导导向；短期 绩绩效导导向。部门绩门绩 效与组织绩组织绩 效

13、兼 顾导顾导 向；较长较长 期绩绩效导导 向。部门绩门绩 效与组织绩组织绩 效一 体化导导向：长长期绩绩效导导向 ；竞竞争优势导优势导 向。第二节 目标管 理20世纪50年代，德鲁克在管理的实践一书中 首先提出了目标管理思想，他强调在影响企业健康发展 的所有方面都必须建立目标，在目标管理中要实行自我 控制。其理论基础是科学管理与行为科学理论。德鲁克提出的目标管理思想，得到了理论界和企 业界的强烈反响。目标管理在很多企业得到了推广。一、目标管理的产生与内涵1、目标管理的产生2、含义目标管理（目标管理（MBOMBO）是一个全面的管理系统。它用系统的方法建立目标体系，使许多关键管理活动结合起来 ，并

14、对职工充分授权，来保证一个企业拥有自我管理的 工作环境。通过激励职工去发现工作的兴趣和价值，在 工作中自我发展、自我控制，在享受个人成就感的同时 ，高效率地实现个人目标和企业目标。具体而言，它是 一种通过科学地制定目标、实施目标，根据目标进行考 核评价来实施组织管理任务的过程。3、特点（1）目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理；（2）目标管理是一种民主的、强调职工自我管理的管理制度；（3）目标管理重视成果为主，过程的监督控制为辅。二、目标管理的实施1、计划目标计划目标就是要建立和分解目标。建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。计划目标要

15、求企业员工参与目标的设立。通常采用自上而下和自下而上的目标制定法。目标设立过程中应注意的问题问题 ：（1）目标要略高于当前的能力，有一定挑战性；（2）目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化，确保目标考核的准确性；（3）目标期限和数量要适中；（4）目标要具体明确。在日本某高中的一次体育课上，实验人员随机地从 班选出50名学生，发给每人一支粉笔，让他们在一面墙 壁前站成一排，然后大声鼓励他们说：“希望大家尽自己最 大的努力往上跳，看看到底能跳多高。”并要求每人在自己所跳的最高点划一道横线。 在下一次体育课上，又让该班这50名学生排队再次试跳。这一回，实验人员事先在上一次每人所跳的最高点 上方三成处

16、划了一条横线，并在试跳前鼓励大家道：“相信 大家还有潜力，看谁能够到横线。”然后从身体素质和班 差不多的班随机地选出50名学生，重复班实例的第一次实验实验 。但在班的50名学生第二次试试跳时时，实验实验 人员员不预预先划横线线，只是鼓励他们们道：“相信大家还还有潜力 ，看谁还谁还 能跳得更高。” 最后对对两班学生的满满足感进进行统计统计 ，结结果如下： 班 级级 人 数 第二次成绩绩超过过第 一次三成人数 对对第二次成绩绩感到 满满意的人数 A 班 50 26 24B 班 50 12 8从这这个实实例中我们们可以看出目标标明确与否对对人们们行为结为结 果的 影响很大。只有目标标具体而明确，才能调动调动 人们们的潜在能力， 使其尽力而为为，也只有这样这样 才能创创造出最佳成绩绩。尽管说说只要 是目标标就有一定的激励作用，但明确目标标的激励作用要比抽象目 标标的激励作用大得多。 目标分