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1、自己公司的金蝶 K3 实施的一些体会(修改版)注：这篇文章前身是我从一个网站上看到的，正好自己也实施了一个公 司的金蝶 K3 系统，还是有点感触，就对这篇文章加了些自己的看法， 原作者看到请海涵，实在是忘记是在哪边看到这个文章的了，谢谢 我公司自 2005 年 9 月开始实施 ERP 系统，按照项目计划，我们应该在 2006 年 2 月完成实施。虽然现在系统已经正式运行，各项数据也都基 本准确，但一路实施下来花费了很多精力，其过程中也曾心灰意冷，还 好最后柳暗花明，没有太大的问题。对这次项目实施总结了下面几点： 1、公司上 ERP 应该是源于自身发展的需要 有些企业本身并不了解 ERP 是什么
2、东西，总是把 ERP 软件与 ERP 等同 起来，买了套 ERP 软件就认为是上了 ERP，最终只是把以前的手工单据 改用电脑记录，这样效果也是有，就是方便了查询、方便了分析，但并 不能起到真正的资源管理规划作用。所以在企业准备上 ERP 系统之前， 应该先问问自己：我们希望这个项目解决我们的哪些问题？“需求到底是 什么”！明确不明确！ 2、公司上下同心，一定要让系统用起来 实施过程中容易忽略的一个问题：员工的心态。企业上 ERP 的并行阶段， 为验证系统数据的可靠性有些工作需要做重复，加班在所难免，有些员 工会认为系统加重了他们的负担，对他们没有什么好处。造成不配合， 做事敷衍，不能把真正需
3、要解决的问题暴露出来，从而也无从解决。所 以实施过程中要加强对员工的培训，让员工了解上 ERP 的目的、好处。 增加工作的积极性，把系统“用起来”。不能让系统成为员工的负担。 3、基础数据准备很重要 在我公司的 ERP 实施过程中，我们花了大量的时间整理基础资料。物料 编码加 BOM 配方就持续近 2 个月的时间。还没完全完成，却把人拖的 疲惫不堪。 所以对于一些基础数据，例如各种基本资料的编码。我们有必要提前完 成，免得拉长项目实施周期，影响士气。4、强有力的项目领导，合适的项目小组成员 关于项目实施成败，这是一个很重要的原因。我强烈的感觉到，项目的 总负责人必须是企业的高层，像总经理之类的
4、，只有他们，考虑问题才 会从全局出发。项目经理负责整个项目，必须有大量的时间。项目小组 组长是不能是财务经理，要不财务部分实施完成后他就万事大吉了，计 划系统你实不实施不关他事。所以项目经理最好是个实权人物，说话有影响力、执行力强的。 另外一个问题就是现在企业人员流动过快，刚过年公司质检经理，业务 部两位经理都辞职了，在一定程度上影响了项目的实施进度跟实施质量。5、重视 ERP 理论培训 在具体的操作中，管理人员不懂 ERP 理论，不能制定合理的流程。我想， 在系统实施之初，除了进行操作培训外，还应该进行 ERP 理论的培训。 让他们对 ERP 系统有一定的了解。至于操作员，根据操作手册做事就
5、可 以了。 6、分阶段实施 分阶段实施，能够更快的让相关人员体会到 ERP 系统带来的便利性，给 员工看到希望。ERP 上线，气氛很重要。公司刚开始的时候是基础资料、 物流、计划一起来，然后就遇到问题了，做销售的埋怨基础资料录入不 及时，做基础资料的怪技术上提供的资料不及时，做计划的说销售单据 不及时，管理仓库的又说采购订单不及时。扯皮！最后都是抱怨，所以 分阶段实施，可以让公司员工感到实施很流畅，要什么单据都是全的， 这样可以尽量避免他们的抵触情绪。 7、关于计划系统 计划系统的实施是一个长期调整的过程，往往生管人员会有长时间的试 运行、而且不能保证他愿意一遍一遍的开计划，更多的时候他们还是
6、按 经验下计划。不如手工排产，用系统开任务单来的方便了。8、重视数据的准确性,建立必要的奖惩制度 ERP 系统是一个高度集成的系统，一个环节的出错将可能导致一系列的 错误，所以，对数据的准确性提出了很高的要求。对于操作人员，我们 需要一套详细的制度性的文件来规范他们的行为。要有一定的奖惩措 施，而且要落到实处。要杜绝单据录入出错。我们公司在实施过程中 就有销售订单把美元做成人民币的，而且有人审核都没能发现，最后生 产上引用了该单据，修改十分麻烦。 ERP 并不是一引进就能带来多大效益的。更多的是帮助企业规范业务流 程，在实施的过程中不断暴露出企业本身的问题或与企业本身情况不相 适应的问题、然后一起解决，让企业尽快的规范起来 这些是金蝶实施过程中就本厂的一点体会，欢迎讨论。2006 年 3 月 10 日星期五
