《执行力与领导力》由会员分享，可在线阅读，更多相关《执行力与领导力（99页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、执行力与领导力培 训主讲师：林俞丞1v根据本人的观察，一家企业的成功：v30%靠策略，v40%靠执行力！v其他30%呢? 当然就是运气。v运气无法教，但策略和执行力却可以言传。執行力執行力创造自己的最佳绩效！创造自己的最佳绩效！2许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误！相反的，执行是领导人最重要的工作！執行力執行力创造自己的最佳绩效！创造自己的最佳绩效！执行是领导人最重要的工作 ！3执行力不“力”v许多企业的策略计划在实行后成效不彰，往往是 执行方面出了问题。每当我参与部门经理或行政 主管层次的会议时，都会仔细在一旁观察研究， 结果我发觉大部分领导人都太过强
2、调所谓的高层 次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略 了实际的执行层面。v有个老总，做事一向有始有终，每当计划停滯不 前时，他就会拿起电话，询问负责的主管:发生 了什么事?长期下來，他观察到了相同的模式， 从而领悟到关键问题在于执行。執行力執行力创造自己的最佳绩效！创造自己的最佳绩效！4执行是一套纪律与系统v执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律 与一套系统。我们必须将执行深植于切要的策略 、目标与文化当中。v企业领导人也必须深入参与其中，而不能只是将 相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很 多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如 果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所 学
3、习或倡导的那一套便毫无价值可言。这样的领 导人可以说是在建造空中楼阁。執行力執行力创造自己的最佳绩效！创造自己的最佳绩效！5深入且积极参与组织事务v领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那么高深，而是十分简单明瞭的。v最重要的原則就是领导人必须深入且积极参与企业事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。v不论你是个公司的总经理，还是担任财务部的负责人，以上所说的都同样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。執行力執行力创造自己的最佳绩效！创造自己的最佳绩效！6第一章关注细节与执行力关注细节与执行力執行力執行力创造自己的最佳绩效！创造自己的最佳
4、绩效！7谁丢了饭碗？v仅在2000年这一年间，财富杂志(Fortune)五百强的前两百家公司中，就有四十位执行长遭到开除或被迫辞职。v最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到2001年，显然2002年也未见扭转。執行力執行力8关注细节与执行力 细节决定成败 细节是执行力价值的前提没有细节管理，执行力难以发挥。執行力執行力9人们常犯的执行力错误1、执行力错误面面观 与心理、性格、能力相关的多种类型过分追求完美 只奖励做表面文章的人只追捧明星员工 到处都是工作重点急功近利快速成功 不放弃任何机会盲目迷信创新 超级管理严密监控定位错误 忽
5、视细节執行力執行力10人们常犯的执行力错误2、执行力错误的根源 个体方面技能素质 文化素质品德素质 思想素质身体素质 综合性评估 组织方面外环境：外部不可抗拒因素社会因素、自然灾害、流行病、战争、事故執行力執行力11人们常犯的执行力错误组织方面内环境之一：从管理上看人才、战略、机制、制度、文化、工作流程内环境之二：从业务上看 市场策略、技术不平、生产设备、工艺流程内环境之三：决策层综合素质内环境之四：资源方面资金、原材料、政府关系執行力執行力12改变你的心智模式企业管理者究竟该怎样思考？ 改变心智模式目标行动方法赖以实现 我们人生价值 或组织目标的 经济基础利润团队执行力个体群体组织内在 素质
6、制度 流程机制 文化13什么是执行力？1、什么是执行力 执行组织行为学的三种形态A、执行是个人完成任务的行为B、执行是团队达成目标的过程C、执行是组织决策、运营、操作的系统集成执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式执行是一门学问14什么是执行力？员工执行力的三层含义基础智能，表现：A、智商 （IQ：Intelligence Quotient）B、基础文化：学历和其它综合性知识C、情商 （EQ：Emotional Quotient）心理性格能力，表现：A、灵商 （SQ：Spiritual Quotient）事业心和使命感，主动工作的意愿B、敬业精神、责任感、忠诚15什么是执行力？ 员工
7、执行力的三层含义C、持续不倦的行动习惯，积极心态与热情技术技能，表现：A、具备完成工作任务的潜在胜任能力B、实际完成工作任务的显在操作能力C、技术创新和能力提升的自觉能力16怎样全面提升执行力2、怎样全面提升执行力 个人执行力提升综合素质：身、心、智与品、技、勤 组织执行力提升战略、策略、计划组织、管理、控制凝聚力、向心力、行动力团队学习与持续创新 领导执行力的提升17执行三关键v要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点:v执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。v执行是企业领导人首要的工作。v执行必须成为组织文化的核心成分。執行力執行力18执行力的三个核心流程运营流程战略流程核心流程是将人员与
8、运营结合起来 的桥梁，是运 营的内容是实现战略 目标和展现人 员执行能力的 过程人员流程是将战略与 运营结合起来 并加以实施的 根本力量19人员流程有三项目标v健全的人员流程有三项目标：v首先是精准而深入地估量每位员工；v其次是提供一個鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；v第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。執行力執行力20传统人员流程的缺失v传统人员流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只专注于评量员工目前正在做的工作，殊不知这些人是否有能力处理明天的工作反而更加重要得多。v我们看过不少人在单位主管的工作上表现不错，甚至十分杰出，却没有能力领导这个单位更
9、上层楼。v公司常会等到财务报表的结果公布之后，才去动关键的领导职位，其实此时伤害已然造成。執行力執行力21人员流程四项关键做法v人员流程是以下列四项关键做法为基础:v连结策略计划及短、中、长期阶段性目标；连结运营计划的目标，包括具体的财务目标。v透过持续的改善、接班深度(succession depth)的分析、人员流失风险(retention risk)的降低，开拓领导人才储备管道。v决定该如何处理缺乏绩效的人。v将人力资源的任务与运作加以转型。執行力執行力22五人诊断法v只要找出五位熟知某个员工的人共聚一堂，请他们敞开胸怀，分享并讨论彼此的观察，再做出结论。v你将会发现，在汇集这些人的不同
10、观点后，便会得到正确的诊断。v这正是健全的人员流程的核心所在。執行力執行力23如何有尊严的辞退员工v“道格，你被開除了。你的表現不好，所以，所以請你走路。”请问大家这样的辞退方式好吗？为什么？v我们可以换一种方式，请他到办公室来，然后和他商量：是这样的，道格，我们两个人都犯了錯。我显然没有把这份工作的性质讲得够清楚，而你的表现也不够好。现在我们必须做些调整，让你能全身而退。首先我会发給你一年的薪水，毕竟我的过错不少于你。其次，如果有人向我征询对你的看法时，我不会说谎，我会告诉他们你有些事情做得并不好；不过我也绝不会刻意打压你。第三，我会想办法让你能够维持尊严。v如何让离职者维持尊严，对强化绩效
11、文化的正面特质是很重要的。執行執行力力24健全人员流程的典范v如何才能创造并维持健全的人员流程，其实并没有一套标准制度可言，不过有几项原則是不可或缺的：正直、诚实、共通的做法、共通的语言、頻率。v其中重要的关键就是坦率的对话。執行力執行力25制定策略之问v在制定策略时，领导人必須自问：v组织是否有能力做到一些欲达成此目标不可或缺的事情？v又该如何着手这些事情?v要拟定这种计划，首先需要确认并界定策略背后的关键课题。v你的企业在整体企业环境中，包括市场计划与威胁、竞争优势与劣势的定位如何?執行力執行力26计划拟定后之问v一旦计划拟定后，你必须再问：v计划所立基的假设正确性如何?v各项替代方案的优
12、缺点为何?v组织是否有能力执行这计划?v为确保计划长期的成功，短期与中期该做些什么?v这一计划是否能随企业环境的快速变迁而有所修正?執行力執行力27策略的基本要素只能少，不须多v任何策略的实质內容都是由些基本要素所构成，这六、七个甚至更少的关键概念与行动，共同定义出策略的內涵。v无论多复杂的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一页的篇幅将策略的本质呈现出来。執行力執行力28企业单位在规划策略时，会以具体的方式清楚地列明本身的方向：目前在哪里？未来要往哪里？又该如何到达？執行力執行力29策略说明书v事业单位策略说明书的篇幅以不超过五十页为宜，而且要容易阅读，同时可以用一页的长度说明其基本要素
13、，而彰显策略的精义所在。v如果你无法在二十分钟內，用简单清楚的语言描述你的策略，就代表你根本没有一个计划可言。v或许有人会說:可是我的策略很复杂，不可能浓缩成一页。这纯属无稽之谈。v复杂的是我们对策略的相关思考，而不是策略本身，因为每项策略归根究底都应该可以归纳为几项简单的基本要素。執行力執行力30谁来制定计划书?v策略必须由未来负执行之责的人员-即现场人员-制定，并为他们拥有，才能发挥效果。v幕僚人员可以透过收集资料与运用分析工具参与协助，但是策略计划的实质內容必须由事业的主管负责规划。v事业单位的领导人应该以策略的制定为己任，而不是让策略规划人员负责所有的工作，自己则等到策略简报那一天才首
14、次接触。執行力執行力31策略规划九问v对外在环境的评量如何?v对现有客戶与市场的了解有多少?v能兼顾获利的最佳成长之道为何?v竞争者是谁?v企业是否具备执行策略的能力?v计划执行过程中的阶段性目标为何?v是否能兼顾短期与长期的平衡?v企业面对的关键性课题为何?v该如何在永续性的基础上追求获利?執行力執行力32案例：任命新经理人v假如当你任命一位新的经理人时，你请他到你办公室，你该如何与他来讨论执行力的三项核心过程？33案例：任命新经理人v首先，他的行为必须能符合最高的诚实标准，这一点毫无妥协余地，只要一有违反，就必须立刻离职。v其次，他必须知道“顾客至上”的道理。v最后，你应说:你必须了解人员
15、、策略与营运这三项流程，并且必须管理这三项流程。你所投注的精力与关心愈多，对公司的贡献就愈大。如果你不了解这点，就不可能在这里成功。34第二章高效执行力修炼高效执行力修炼35职业化员工的素质特征1、职业化员工的素质特征 复合性知识经济时代的必然一专多能：“德、才、学、识、质、体” 层次性不同层次人员综合性能力不同（高层、中层和基层） 动态性在学习化生存的今天，能力是个变量36新时期员工素质模型2、新时期员工素质模型能智品性心表现出来 的人的语 言和思想表现出来 的人的行 为和成果37新时期员工素质模型v新时期员工素质模型能技能专业技能、情商、经营人生智智商知识、文化、思考力、决策品道德仁、善、
16、正直、职业道德性气质性格特征、承压、逆境商心灵商事业心、积极心态、热情38新时期员工素质模型2、新时期员工素质模型心灵商事业心、积极心态、热情 万事皆由心心能：心灵智力 没有理由的理由生命意志的表现事业心强的人把事业当爱人 创造力永不枯竭的源泉 执行力持久不倦的燃料39新时期员工素质模型v2、新时期员工素质模型性气质性格特征、承压、逆境商 性格天成，与生俱来江山易改，本性难移 性格没有好坏之分用对了地方就是优用错了地方就是坏 怎样知道自己的性格特征 怎样了解他人的性格特征40新时期员工素质模型v新时期员工素质模型品道德仁、善、正直、职业道德 人生之初，品性如何？ 隐恶扬善社会的进步与发展 现代人的
