快消销售团队三加三架构

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1、快消产品销售团队快消产品销售团队 的的“3+3”3+3”架构架构 LOGO“3+3”架构模式p“3+3”架构模式简介 销售团队“3+3”架构模式是只3大硬件系统和3大软件系统通过组 成的销售团队架构模式。指挥行动 系统硬件系统沟通及支 持系统软件系统SLTSLTSSGSSGFSFFSFTSDTSDSOSSOSPAEPAEp销售团队“3+3”模式可以作以下形象的理解：3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，SLT代表头部，SSG代表脖颈，FSF代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路，TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模式，而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑，提

2、示现在的位置和前进的目标。 p3大硬件： SLT + SSG + FSFSLT销售领导小组： 由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售工作发展的 组织建设的领导工作。 SSG销售部秘书组： 由三个秘书组成，负责销售部OSB流程（订货一发运一结算）的运作 和协调，以及IES体系（信息交流体系）的运转。 FSF实地销售队伍： 由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的 具体生意运作。 p3大软件： TSD + SOS + PAE （品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系） TSD品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。SOS销售部操作系统：销售部组

3、织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，OSB系统，IES体系，以及规章制度。 PAE计划分析评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括年度、季度、月度三种类型。 “3+3”架构组织与人员职责1、SLT组织pSLT角色 SLT（Sales Leadership Team）意为销售领导小姐，由总经理， 销售总监，销售副总监三人组成，全面领导公司生意发展和组织 建设工作，并负责销售部同其他相关部门的协调与配合。 SLTSLT 组织组织总经总经 理销销售 副总总销销售 总监总监协调其他配合部门管理指挥销售团队pSLT职责 1、生意发展 1）确立公司整体销售发展模式（包括

4、整体目标，策略，以及运 作模式等）； 2）制定公司整体销售年度计划，季度计划，月度计划； 3）实地工作并培训市场经理和区域经理。2、组织建设 1）建立并完善销售部的整体操作系统； 2）建立数量合理，素质优良的销售队伍； 3）建立并完善销售经理的培训系统。3、多部门协同 1）确保市场部同销售部工作协同一致，新产品开发，广告投放， 销售拓展三部分密切配合； 2）确保销售部，财务部，储运部在OSB系统运作中的紧密合作。 pSLT工作制度 SLT回顾上月生意，确立 下月工作重点和目标； 如本月适逢季度首月， 则制定季度计划。1月例 全还需制定年度计划；SLT同SSG，财务部，储 运部举行月度OSB例会

5、SLT同市场部，市场调研 部举行每月沟通例会。SLT月例会市场方面财务储运方向销售方面SLT每月工作重点 SLT在6日左右发布本月工作重点，抄送SSG，FSF。 1）本月销售工作重点（一主两次） 2）各市场目标及工作重点。 1. 确立公司整体发展目标及策略； 2. 制定公司新产品开发计划和广告投放计划； 3. 负责SLT同其相关部门的协调工作。总经理销售副总销售总监1. 全面领导销售部的生意发展； 2. 全面负责销售部的组织建设； 3. 在统管全国的同时，分管东北，华北，西北，华中四个市场 。1. 全面协助销售总监在全国建立及健全销售系统； 2. 在销售总监的领导下，分管山东，华东，华南，西南

6、 四个市场； 3. 负责建立销售部的培训与发展系统； 4. 实地工作，指导和培训各级销售经理； 5. 负责SLT同SSG的沟通，并指导SSG的工作； 6. 拓展新市场，承担SLT安排的其他相关工作。 pSLT人员分工及职责 pSSG职责 1协调OSB系统运作 1）全面跟进和协调所有客户的订货-发运-结算工作； 2）负责记录和统计OSB流程中的有关数据和档案；2负责IES体系运转 1）全面协调销售部信息交流工作； 2）按时提供各种报表和报告给SLT和FSF； 3）充当SLT和FSF之间的沟通桥梁。 2、SCG组织pSSG角色 SSG（Sales Secretary Group）意为销售部秘书组，

7、由三个秘书 组成。负责协调整个OSB系统的运作，和IES体系的运转，SSG是 SLT，FSF，客户，财务部，储运部的沟通和协调中心。 pSSG工作制度 1 SSG每月例会（每月8日左右） 每月例会由SSG的组长主持，回顾上月工作，确立下月工作重点和目标 。2 OSB每月例会 参加SLT主持召开的OSB每月例会，检计上月OSB运作中本部门和其他部 门所有出现的问题并予以改进。 pSSG人员分工及职责 1、组长 1）负责SSG的正常运转； 2）领导SSG人员完成各项工作； 3）负责跟进和协调山东，华东，华南，西南，四个市场所有客户的货 款结算和每周电话拜访； 4）负责制定IES中的主要报表和报告，

8、并督促其他人员完成IES有关工 作； 5）主持召开SSG每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标； 6）记录和统计每月OSB运作中各部门出现的问题，在每月OSB例会上通 报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止； 7）每月更新“客户信用等级一览表”和“客户储运信息维护表”； 8）协助销售副总监工作。 2、客户服务代表 1）负责跟进和协调全国所有客户的订货与发运工作； 2）记录和统计全国每个客户的“补货记录”与“应收款记录”； 3）负责广洲区域的报表统计工作。 3、客户服务代表 1）负责跟进和协调东北，华北，西北，华中四个市场所有客户的货 款结算和每周电话拜访； 2）负责制定I

9、ES中的部分报表和报告； 3）协调销售总监工作。 3、FSF组织pFSF角色 FSF（Field Sales Force）意为实地销售队伍，由市场经理、 区域经理、客户经理共同组成。FSF在SLT的领导下，通过在全 国各地建立稳定高效的分销系统，努力达到SLT制定的销售目标 ，并持续推动生意发展。SLTSLT市场经理区域经理客户经理区域经理客户经理客户经理客户经理FSFpFSF职责 1销售业务发展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展计划； 2）不断建立和完善各级的分销网络，以达到既定销售目标； 3）帮助分销商建立稳定高效的运作系统，持续推动主地生意发展； 4）勇于探索和创新，为培训和发展部提

10、供有价值的经验总结。 2组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整当地销售队伍； 2）努力提高组织结构的运转效率，不断优化当地工作流程； 3）制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定目标 ，并努力提高组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 pFSF工作评估标准 1销售业务发展 1）销量目标完成情况； 2）分销系统拓展情况。 2组织建设 1）组织结构动作水平 2）下属及个人能力的提升情况。（1）市场经理一 市场经理角色 市场经理简称MM（Market Manager）,负

11、责公司在该市场（通常 为几个省）的生意发展和组织建设工作，下辖若干区域经理和客 户经理，为目前公司在实地的最高级别销售经理，直接向SLT分 管经理汇报。 pFSF工作评估标准 1生意发展 1）销量目标完成情况； 2）分销系统拓展情况。 2组织建设 1）组织结构动作水平 2）下属及个人能力的提升情况。二 市场经理职责 1生意发展 1）不折不扣地完成SLT制定的销售拓展目标； 2）制定本市场的季度计划和月度计划，将其分解部署给各区域，并定期 跟进指导和评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目 标； 4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场 的

12、主要客户建立运作系统，持续推动所辖市场生意发展； 5）勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属 的宝贵经验加以归纳和提升，为培训和发展部提供建议。 2组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本市场销售队伍，并指导下属 建立当地销售队伍； 2）努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各 客户的组织结构动作水平； 3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激 励下属完成给定的目标，并努力提高本市场组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训下指导下，不断提高自己的销售技巧和工作

13、能力。 三 市场经理工作评估标准 1）所辖市场销量与分销水平 2）所辖市场组织结构动作水平（2）区域经理一 区域经理角色 区域经理简称UM(Unit Manager)负责公司在每一个区域的生意发展和组织建设 工作，下辖若干个客户经理和当地销售代表，向市场经理汇报。 二 区域经理职责 1生意发展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标； 2）在市场经理的工作部署下，制定本区域的季度计划和月度计划，将其分解部 署给各客户经理，并带领下属工作和定期评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标； 4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要 客

14、户建立动作系统，持续推动所辖市场生意发展； 5）勇于探索和创新，善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提升，向上级提 供宝贵建议。 2组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本区域客户经理队伍，并指导下属 建立当地销售队伍； 2）努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户 的组织结构运作水平； 3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下 属完成给定的目标，并努力提高本区域组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三 区域经理工作评估标准

15、1所辖区域销量与分销水平 2所辖区域组织结构运作水平（三）客户经理一 客户经理角色 区域经理简称KAM(Key Account Manager)，负责管理公司的重要分销商，并帮助客 户建立和完善分销商运作系统，以及加强当地销售队伍建设，下辖若干当地销售代 表，向区域经理汇报。 二 客户经理职责 1生意发展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标； 2）在区域经理的工作部署下，同分销商共同制定其季度计划和月度计划，将其分解 部署给各销售代表，并带领和督促下属工作和定期评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善所辖城市的分销网络，以达到既定销售目标； 4）帮助所辖分销商建立高效的运作系统，持续推动

16、其生意发展； 5）勇于探索和创新，善于将自己的工作经验加以归纳的提升，向上级提供宝贵建议 。 2组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整分销商销售队伍； 2）努力提高所辖分销商的组织结构运转效率； 3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成 给定的目标，并努力提高组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训销售人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三 客户经理工作评估标准 1所辖城市销量与分销水平 2所辖客户组织结构运作水平pOSB系统概述 OSB系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统，规范运作OTR循 环中的各个环节的工作，全面提高从客户下订单到货款回笼全过程的 运作效率和严密性。 整个OSB流程实质上就是公司同客户之间，实物流和资金流的双向流 动过程。OSB