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1、快消产品销售团队快消产品销售团队 的的“3+3”3+3”架构架构 LOGO“3+3”架构模式p“3+3”架构模式简介 销售团队“3+3”架构模式是只3大硬件系统和3大软件系统通过组 成的销售团队架构模式。指挥行动 系统硬件系统沟通及支 持系统软件系统SLTSLTSSGSSGFSFFSFTSDTSDSOSSOSPAEPAEp销售团队“3+3”模式可以作以下形象的理解:3大硬件好比一个人三个部分的有机组合,SLT代表头部,SSG代表脖颈,FSF代表身躯;3大软件好比这个人前进的道路,TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基,分别规范了生意运作和组织建设的发展模式,而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑,提
2、示现在的位置和前进的目标。 p3大硬件: SLT + SSG + FSFSLT销售领导小组: 由总经理、销售总监和销售副总监组成,负责整个销售工作发展的 组织建设的领导工作。 SSG销售部秘书组: 由三个秘书组成,负责销售部OSB流程(订货一发运一结算)的运作 和协调,以及IES体系(信息交流体系)的运转。 FSF实地销售队伍: 由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成,负责各个地区的 具体生意运作。 p3大软件: TSD + SOS + PAE (品牌销售模式)(销售部操作系统)(计划与评估体系) TSD品牌销售模式:销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。SOS销售部操作系统:销售部组
3、织结构的管理系统,包括整体架构,部门及人员的角色和职责,OSB系统,IES体系,以及规章制度。 PAE计划分析评估体系:销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估,包括年度、季度、月度三种类型。 “3+3”架构组织与人员职责1、SLT组织pSLT角色 SLT(Sales Leadership Team)意为销售领导小姐,由总经理, 销售总监,销售副总监三人组成,全面领导公司生意发展和组织 建设工作,并负责销售部同其他相关部门的协调与配合。 SLTSLT 组织组织总经总经 理销销售 副总总销销售 总监总监协调其他配合部门管理指挥销售团队pSLT职责 1、生意发展 1)确立公司整体销售发展模式(包括
4、整体目标,策略,以及运 作模式等); 2)制定公司整体销售年度计划,季度计划,月度计划; 3)实地工作并培训市场经理和区域经理。2、组织建设 1)建立并完善销售部的整体操作系统; 2)建立数量合理,素质优良的销售队伍; 3)建立并完善销售经理的培训系统。3、多部门协同 1)确保市场部同销售部工作协同一致,新产品开发,广告投放, 销售拓展三部分密切配合; 2)确保销售部,财务部,储运部在OSB系统运作中的紧密合作。 pSLT工作制度 SLT回顾上月生意,确立 下月工作重点和目标; 如本月适逢季度首月, 则制定季度计划。1月例 全还需制定年度计划;SLT同SSG,财务部,储 运部举行月度OSB例会
5、SLT同市场部,市场调研 部举行每月沟通例会。SLT月例会市场方面财务储运方向销售方面SLT每月工作重点 SLT在6日左右发布本月工作重点,抄送SSG,FSF。 1)本月销售工作重点(一主两次) 2)各市场目标及工作重点。 1. 确立公司整体发展目标及策略; 2. 制定公司新产品开发计划和广告投放计划; 3. 负责SLT同其相关部门的协调工作。总经理销售副总销售总监1. 全面领导销售部的生意发展; 2. 全面负责销售部的组织建设; 3. 在统管全国的同时,分管东北,华北,西北,华中四个市场 。1. 全面协助销售总监在全国建立及健全销售系统; 2. 在销售总监的领导下,分管山东,华东,华南,西南
6、 四个市场; 3. 负责建立销售部的培训与发展系统; 4. 实地工作,指导和培训各级销售经理; 5. 负责SLT同SSG的沟通,并指导SSG的工作; 6. 拓展新市场,承担SLT安排的其他相关工作。 pSLT人员分工及职责 pSSG职责 1协调OSB系统运作 1)全面跟进和协调所有客户的订货-发运-结算工作; 2)负责记录和统计OSB流程中的有关数据和档案;2负责IES体系运转 1)全面协调销售部信息交流工作; 2)按时提供各种报表和报告给SLT和FSF; 3)充当SLT和FSF之间的沟通桥梁。 2、SCG组织pSSG角色 SSG(Sales Secretary Group)意为销售部秘书组,
7、由三个秘书 组成。负责协调整个OSB系统的运作,和IES体系的运转,SSG是 SLT,FSF,客户,财务部,储运部的沟通和协调中心。 pSSG工作制度 1 SSG每月例会(每月8日左右) 每月例会由SSG的组长主持,回顾上月工作,确立下月工作重点和目标 。2 OSB每月例会 参加SLT主持召开的OSB每月例会,检计上月OSB运作中本部门和其他部 门所有出现的问题并予以改进。 pSSG人员分工及职责 1、组长 1)负责SSG的正常运转; 2)领导SSG人员完成各项工作; 3)负责跟进和协调山东,华东,华南,西南,四个市场所有客户的货 款结算和每周电话拜访; 4)负责制定IES中的主要报表和报告,
8、并督促其他人员完成IES有关工 作; 5)主持召开SSG每月例会,评估上月工作,布置下月工作重点和目标; 6)记录和统计每月OSB运作中各部门出现的问题,在每月OSB例会上通 报,并对例会上所提出的问题记录和编号,跟进到解决为止; 7)每月更新“客户信用等级一览表”和“客户储运信息维护表”; 8)协助销售副总监工作。 2、客户服务代表 1)负责跟进和协调全国所有客户的订货与发运工作; 2)记录和统计全国每个客户的“补货记录”与“应收款记录”; 3)负责广洲区域的报表统计工作。 3、客户服务代表 1)负责跟进和协调东北,华北,西北,华中四个市场所有客户的货 款结算和每周电话拜访; 2)负责制定I
9、ES中的部分报表和报告; 3)协调销售总监工作。 3、FSF组织pFSF角色 FSF(Field Sales Force)意为实地销售队伍,由市场经理、 区域经理、客户经理共同组成。FSF在SLT的领导下,通过在全 国各地建立稳定高效的分销系统,努力达到SLT制定的销售目标 ,并持续推动生意发展。SLTSLT市场经理区域经理客户经理区域经理客户经理客户经理客户经理FSFpFSF职责 1销售业务发展 1)不折不扣地完成上级制定的销售拓展计划; 2)不断建立和完善各级的分销网络,以达到既定销售目标; 3)帮助分销商建立稳定高效的运作系统,持续推动主地生意发展; 4)勇于探索和创新,为培训和发展部提
10、供有价值的经验总结。 2组织建设 1)根据生意需要,建立并不断充实和调整当地销售队伍; 2)努力提高组织结构的运转效率,不断优化当地工作流程; 3)制定公平合理的人员评估与激励制度,不断激励下属完成给定目标 ,并努力提高组织结构的凝聚力; 4)根据公司提供的培训资料,实地培训下属人员以提高其销售技巧; 5)在上级的培训和指导下,不断提高自己的销售技巧和工作能力。 pFSF工作评估标准 1销售业务发展 1)销量目标完成情况; 2)分销系统拓展情况。 2组织建设 1)组织结构动作水平 2)下属及个人能力的提升情况。(1)市场经理一 市场经理角色 市场经理简称MM(Market Manager),负
11、责公司在该市场(通常 为几个省)的生意发展和组织建设工作,下辖若干区域经理和客 户经理,为目前公司在实地的最高级别销售经理,直接向SLT分 管经理汇报。 pFSF工作评估标准 1生意发展 1)销量目标完成情况; 2)分销系统拓展情况。 2组织建设 1)组织结构动作水平 2)下属及个人能力的提升情况。二 市场经理职责 1生意发展 1)不折不扣地完成SLT制定的销售拓展目标; 2)制定本市场的季度计划和月度计划,将其分解部署给各区域,并定期 跟进指导和评估; 3)不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络,并达到既定销售目 标; 4)亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统,并领导下属为本市场 的
12、主要客户建立运作系统,持续推动所辖市场生意发展; 5)勇于探索和创新,在实际工作中不断总结和提高,善于将自己和下属 的宝贵经验加以归纳和提升,为培训和发展部提供建议。 2组织建设 1)根据生意需要,建立并不断充实和调整本市场销售队伍,并指导下属 建立当地销售队伍; 2)努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率,并指导下属提高各 客户的组织结构动作水平; 3)在公司原则的基础上,制定公平合理的人员评估与激励制度,不断激 励下属完成给定的目标,并努力提高本市场组织结构的凝聚力; 4)根据公司提供的培训资料,实地培训下属人员以提高其销售技巧; 5)在上级的培训下指导下,不断提高自己的销售技巧和工作
13、能力。 三 市场经理工作评估标准 1)所辖市场销量与分销水平 2)所辖市场组织结构动作水平(2)区域经理一 区域经理角色 区域经理简称UM(Unit Manager)负责公司在每一个区域的生意发展和组织建设 工作,下辖若干个客户经理和当地销售代表,向市场经理汇报。 二 区域经理职责 1生意发展 1)不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标; 2)在市场经理的工作部署下,制定本区域的季度计划和月度计划,将其分解部 署给各客户经理,并带领下属工作和定期评估; 3)不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络,并达到既定销售目标; 4)亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统,并领导下属为本市场的主要 客
14、户建立动作系统,持续推动所辖市场生意发展; 5)勇于探索和创新,善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提升,向上级提 供宝贵建议。 2组织建设 1)根据生意需要,建立并不断充实和调整本区域客户经理队伍,并指导下属 建立当地销售队伍; 2)努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率,并指导下属提高各客户 的组织结构运作水平; 3)在公司原则的基础上,制定公平合理的人员评估与激励制度,不断激励下 属完成给定的目标,并努力提高本区域组织结构的凝聚力; 4)根据公司提供的培训资料,实地培训下属人员以提高其销售技巧; 5)在上级的培训和指导下,不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三 区域经理工作评估标准
15、1所辖区域销量与分销水平 2所辖区域组织结构运作水平(三)客户经理一 客户经理角色 区域经理简称KAM(Key Account Manager),负责管理公司的重要分销商,并帮助客 户建立和完善分销商运作系统,以及加强当地销售队伍建设,下辖若干当地销售代 表,向区域经理汇报。 二 客户经理职责 1生意发展 1)不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标; 2)在区域经理的工作部署下,同分销商共同制定其季度计划和月度计划,将其分解 部署给各销售代表,并带领和督促下属工作和定期评估; 3)不断带领和督促下属建立和完善所辖城市的分销网络,以达到既定销售目标; 4)帮助所辖分销商建立高效的运作系统,持续推动
16、其生意发展; 5)勇于探索和创新,善于将自己的工作经验加以归纳的提升,向上级提供宝贵建议 。 2组织建设 1)根据生意需要,建立并不断充实和调整分销商销售队伍; 2)努力提高所辖分销商的组织结构运转效率; 3)在公司原则的基础上,制定公平合理的人员评估与激励制度,不断激励下属完成 给定的目标,并努力提高组织结构的凝聚力; 4)根据公司提供的培训资料,实地培训销售人员以提高其销售技巧; 5)在上级的培训和指导下,不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三 客户经理工作评估标准 1所辖城市销量与分销水平 2所辖客户组织结构运作水平pOSB系统概述 OSB系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统,规范运作OTR循 环中的各个环节的工作,全面提高从客户下订单到货款回笼全过程的 运作效率和严密性。 整个OSB流程实质上就是公司同客户之间,实物流和资金流的双向流 动过程。OSB