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1、全 国 中 文 核 心 期 刊现代金融年第期总第期精细化管理的理念来自日本，日本企业以精细管理著称于世。 而中国的很多企业在过去较长的时间里已习惯了 “粗耕化”粗放型的发展方式，而在“细节决定成败”的激烈市场竞争中容易处于不利地位。随着银行业改革步伐的高速推进， 精细化管理成为银行未来高速发展的必经之路。传统的“粗耕化”粗放型经营方式，目前还普遍存留在一些银行各级经营机构中，严重制约着银行竞争力的有效提升。 就目前情况来看，一些地区银行的营业机构“精细化”的土壤并不成熟，粗耕化和精细化的界线并不明显。 经济学中有个“路径依赖”的原理， 就是制度、 行为一旦走上某一条路径，就会在以后的发展中得到
2、自我强化。也就是说， 一旦企业选择一条通路进行产品或服务的分销，就会产生轻车熟路的感觉，以后将难以改变， 即使产生更为适合的通路也是如此。而即使改变，也常常带有旧通路的痕迹，难以出现渠道性的革命创新。因此，当前选择正确的路径至关重要，这也是银行在群雄逐鹿的金融战场上克敌制胜的“核心武器”。 银行要想达到良好的精细化管理治理效果， 可通过以下方面的通路设计，实现精细化管理“路径依赖”。一、规划决策力求科学首先， 上级行要对下级行各级部门精细化管理更具理性、更具科学性，就必须要科学决策。一个企业能否生存发展，决策的科学化、精细化起着决定性的作用。“精者，去粗也，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案
3、；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。 ”这段话用在金融企业经营管理决策上最恰当不过了， 可以作为银行精细化管理决策层面的座右铭。 如果金融企业决策不能做到科学化、精细化，那么其他一切所谓精细化管理都将成为无本之木、无源之水，毫无意义可谈。没有经过精心规划，实际就是粗耕化， 干部员工单凭个人经验和想法各自盲目上阵，最终会弄得大小问题一大堆，砸了银行精细化耕耘的锅。 只要全行上下积极深入市场进行调查，精心谋划，悉心操作，就能创新出一些管理新模式， 为今后生存发展打下一片新天地。其次，必须要精心指导操作部门。 银行各级行的操作部门是与客户直接“面对面”沟通接触的部门，是
4、构成精密仪器的一个个重要部件。 各级操作部门领导担任着领导者与执行者的双重角色， 但他们中的绝大多数更习惯于做一个执行者。上级行规划对于他们来讲，并不是他们的专业长项， 或者说根本就抽不出时间来研究。在这种情况下，上级行精细化规划部门要充分给予技术指导， 或引进咨询人才协助处理。 操作部门领导有困难应及时反映，争取上级部门的协调与支持。二、技术运行力求创新电子运行网管系统建设是商业银行实现集中化管理的重要支撑； 中心科技技术运行是实现网络快速反应的重要保证。 因此，要加强电子运行网管系统建设，充分实现上级行与分支行之间、 专业网管系统之间、 运维部门和其他部门之间运营作业的电子化、流程化，充分
5、发挥集中化指挥调度功能，全面提升全行网络运行效率。 此外，在网络维护中，要适当引入代维模式，将技术含量低、 人员需求量大的工作通过招投标方式向社会开放，以节约维护管理成本，同时将节约的资金投入专家型员工培养，以不断提高科技维护队伍的含金量。 要完善网络质量考核体系， 在考核体系中不但要明确网络各相关部门的职责与分工，而且要制订可以全面衡量网络质量的各项指标， 并按照各部门与每项指标结合的紧密程度进行权值分配和指标分解， 同时优化工作流程和管理制度， 最终由网络监督部门执行并且按月进行考核。三、工作量化力求适当各层面领导精细化管理分配到基层去做时，工作量化要周全考虑，定任务的量要适当。无论是人还
6、是机器设备，都有一个正常工作的时限和节奏。 如汽车每小时行驶不超过多少公里， 创意人员需要多少小时才能产生一个好的创意， 运动员每隔多久要中场休息等，都有一个极限的标准。一味地追求挑战极限，让职工疲惫作战，只会让精细化变成粗耕化。四、工作执行力求到位好的方案， 还要借助于不折不扣的执行。“赢在执行”是一个陈旧却新鲜的话题。说其陈旧，是因为这个道理似乎无人不晓；说其新鲜， 是因为执行不力而造成任务失败的例子周而复始。所以，银行必须强化干部员工的执行意识，要通过学习、考核等强制措施将执行到位这个理念在他们的脑海银 行 精 细 化 管 理 的 “路 径 依 赖 ”与 通 路 设 计黄 晓 俊本栏编辑
7、黄瑞峰金融实务13全 国 中 文 核 心 期 刊现代金融年第期总第期中打上深深烙印。 各级行要建立各项业务制约机制， 在对现有各项业务操作办法进行梳理的基础上， 制定出台各类规章制度进行推动。 并要对已暴露出的问题总结归纳， 综合梳理， 进一步研讨相应的操作制约、违规制裁制度，逐步建立起有企业自身特色的制度文化。五、重点工作力求突破对于全面实施精细化管理， 银行必须把握好流程优化、操作规范、管理精准、持续改进四个关键环节和临柜业务、 授信业务、技术运行三个重点领域，按照细化内部管理、满足客户需求、改进服务与控制风险并重的原则，通过细分客户需求、丰富产品种类、细化制度设计、优化作业流程、改善服务
8、质量和强化合规管理， 来有效提高重点领域的精细化管理水平。 对于重点业务领域，如存款精细化营销与维护方面，可推行重点存款客户招标制， 对资金归集量大的事业单位和系统客户进行公开招标，切实提高营销效率； 实行项目贷款偿债准备金制， 对所有中长期信贷项目从建成营运起，按照贷款前确定的还款计划，逐月从折旧和利润中按比例提取还款资金， 专户存储，增加存款来源。对于贷款精细化管理方面，要强化放款与贷后管理。要对贷款放款过程、抵押品进行更为精细化的管理。每一笔贷款在审批完成到放款前， 客户还需达到一些限制性条件才能进行放款， 比如借款合同如何确定、抵押担保是否真实有效、自有资金是否到位、 借款企业董事会是
9、否已书面授权等。 而从贷款放出到收回这一贷后管理阶段也要由专业管理部门严格进行监督。还有要对抵押品实行精细化管理，对抵押品进行详尽的分类普查。 要通过细化有效的方略强化中间业务的拓展。 建立优化机制，坚持以市场和客户为导向，加强对现有中间业务品种进行优化清理， 淘汰无效和低效产品，提高业务发展质量。对于财务方面，要加强成本管理，精打细算，严防跑冒滴漏。对于服务“三农”方面，要进一步统一思想， 在风险可控的前提下做好服务“三农”工作。六、客户服务力求高效一是要随时掌握客户的真正需求。 积极创新金融产品来满足客户。 二是力求留住老客户，避免其投向竞争对手，不断提高客户的忠诚度。 三是要寻找真正的赢
10、利客户。 占客户群的黄金客户实现的利润往往占到利润总额的以上， 但事实上很多时候弄不清真正哪些客户有价值，哪些客户没有价值， 哪些客户甚至在严重亏损。 通过客户关系精细化管理可以对客户的成本、利润、生命周期等进行分析，找出真正的优良客户及其赢利点， 并根据客户的特点实施不同的营销策略。 四是要挖掘客户的潜在价值。通过对客户的服务历史、销售收入、结算方式、发展方向等方面数据的分析，形成完整的客户背景资料，积极预测客户将来的发展态势， 为长期决策提供准确的支持。 五是要通过对网点硬件的补充、调整，提升视觉形象效果，最大限度发挥网点功能，实现人员和费用的最佳配置，达到网点精，效益高。六是要强化规范化
11、服务留住客户。要明确柜员业务分工，通过整合营业网点劳动组合，加速流程改进，细化操作管理，提高柜台服务效率；通过个性化服务，不断增加客户对银行的认同感。七、风险管理力求完善商业银行的风险管控能力十分重要，要逐渐推行新巴塞尔协议，向信用风险、市场风险及操作风险的全面风险管理体系过渡。 要积极建立和完善银行管理信息系统和业务信息系统， 这样不仅可以实现信息资源的共享，还可通过数据库、模型库、方法库去实现快速、 准确、 合理的预测和分析， 给予内部控制丰富的信息资源和最终的决策支持。 同时还能使管理层通过信息传导机制及时发现横向各部门、 纵向各单位内部控制过程中的问题并采取有效的补救措施。 要建立有效
12、的岗位制约机制， 以切实加强对重点部门、 重点环节、重点岗位、重点时段的控制和防范。 财务会计部门要重视事前的财务分析和预测， 把风险控制在萌芽状态。 建立案件防范奖惩责任制。 将内控工作作为评价单位和个人工作业绩的重要指标之一，实行量化考核，激励员工合规经营的主动性和积极性。八、人文管理力求和谐所谓“人文管理”，其核心是协调全行各方面关系，创造出较大的群体合力，促进全行业务经营的健康有效发展。 精细化管理是否取得成效， 关键取决于干部员工素质的提高和责任心的增强。 一是要重视企业文化建设。 文化是企业的灵魂。 “小胜靠技巧，中胜靠机遇，大胜靠文化。”企业文化建设肩负着提升企业竞争力的重任。
13、要通过文化建设， 增强全行干部员工的凝聚力和向心力，发挥群体智慧，优化运行机制，提高赢利能力。二是要提升队伍素质。要加强班子建设，围绕理论武装、能力建设、作风建设的要求，积极倡导“六去六求”，即去贪求廉，去懒求勤，去庸求进，去俗求雅，去浮求实，去粗求精，使各级行班子成为坚强有力的领导集体。 同时各级领导干部事事要以身作则，亲力亲为，通过经常深入基层一线，了解具体情况，掌握第一手资料，拉近与员工距离， 不断融洽干群关系。 在培养、引进和使用人才问题上，要注意选人一定要选最适合的； 要格外注意人品与工作作风。 三是要建立激励机制， 进一步完善分、支行的绩效考评办法，构建适合各层级行特点的综合绩效考评办法。 特别是在实行精细化管理的基础上， 完善绩效考评体系， 将各项业务目标计划落实到每个干部员工， 把目标计划完成进度与干部员工效益工资挂钩，以充分调动全员的积极性，以推动业务发展。（作者单位：农业银行如东县支行）金融实务14
