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1、M B A 学位论文作者：罗肖D Y 汽个销售公d 黄销渠道管理研究二、D Y 汽车销售公司营销渠道管理问题分析( 一) D Y 公司的营销模式分析1 、公司简介D F 汽车公司始建于1 9 6 9 年，是中国特大型骨干企业之一，是中国汽车行业三大集团之一。主要基地分布在十堰、襄樊、武汉、广州等地，总部设在“九省通衢”的武汉。主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、零部件、汽车装备和汽车水平事业。2 0 0 4 年，D F 公司将旗下的D F 汽车有限公司、S L 汽车有限公司、D F 本田汽车有限公司、D F 电动车辆股份有限公司、D F 越野车有限公司等主要业务进行整合，成立了D F 汽车集团股
2、份有限公司，已于2 0 0 5 年1 2 月在香港联交所上市。截止2 0 0 8 年底，D F 汽车公司总资产达2 1 7 6 亿元，员工数1 3 4 万人，2 0 0 8 年销售汽车1 3 2 万辆，销售收入1 9 6 9 亿元，综合市场占有率达到1 4 0 8 。在国内汽车细分市场，中重卡、S U V 、中客排名第一位，轻卡、轻客排名第二位，轿车排名第三位。位居2 0 0 8 中国企业5 0 0 强第2 0 位，2 0 0 8 中国制造业企业5 0 0 强第5位，2 0 0 8 中国企业效益2 0 0 佳第2 0 位，2 0 0 8 中国企业纳税2 0 0 佳第1 4 位。台湾Y L 集团
3、始建于1 9 5 3 年是台湾最大的汽车集团，总资本1 4 7 7 3 亿新台币。1 9 5 2 年与同产自动车株式会社签订技术合作合约，于1 9 6 0 年更名为Y L 汽车制造有限公司，正式制造小轿车和商用卡车。Y L 汽车以年产量1 2 万台的实力成为台湾制造业服务业中心，其2 0 0 6 年销售汽车5 5 万辆。2 0 0 1 年1 2 月2 1 日，D F 公司与台湾Y L 公司在汽车服务领域展开深层次合作，并于同年1 2 月2 8 日成立( 原) D Y 汽车销售有限公司。此后，为适应国内国际汽车营销新形势的变化，打造国内轻型商用车第一品牌，2 0 0 2 年底，经国家商务部批准，
4、D F 汽车公司联手台湾Y L 公司，对原属于D F 汽车公司旗下的销售公司和原D Y 汽车销售有限公司进行重组，于2 0 0 3 年8 月7 同由国家工商总局变更登记重组成立D Y 汽车销售有限公司。其中，D F 汽车公司持股5 1 ，台湾Y L 汽车持股4 9 。“D F 汽车借助D Y 汽车销售有限公司平台，引进先进的营销服务理念、管理方法和管理软件，推行当前国际上先进高效的行销方式，与国际接轨，全面提高“D F 汽车的品牌知名度和市场占有率，从而提高整个D F 轻型商用车的盈利能力。D Y 汽车销售有限公司作为“D F 汽车轻型商用车全国总经销，其职责为1 9M B A ”镕Zn *
5、罗nD Y 汽下销协2 _ * * 迸管理研，D F 轻型商川t 川J 、挺供令斤他的服务，完善有教的营销网络努J J 提高顺客满意度和忠诚度建市起国内汽车营销体系新基准，推动汽车行业营销领域管理水平的提高，使“D F 汽年”成为崮际化轻型商刚车公司。2 、现有的营销渠道模式厦销售状况D Y 公司丰继在伞固范田内建立了集整车销售、备件供应、售后服务和咨询反馈与体的强大经销服务l 卅络。其中特许经销商1 4 7 家，联销营公司l5 4 家、经销商6 0 0 多家，技术服务网点1 0 0 0 多个，能够为用户提供周到、满意、及时的售后服务。( 1 )卦1 织设计及管理模式D Y 公州组纵设计r 醴
6、立“几部一公司”即：营销管理部、服务保障部、财务部、综合管理部、技术发展部、储运部、法律事务部、人力资源部、党委工作部和配件销售公司。总公司管理模式为直线职能制。总公刮按照“适应市场竞争的需要，有利于激发销售人员彤5 极性，有利于区域市场的丌拓有利于人员下沉、责任下沉”的原则，在全国范围内菇设l O 个大区、4 个直属分部。在区域公司的体制建构上，设区域代表( 大部分代表兼书记) ，区域综合计划、区域服务代表等。区域公司管理模式为事业部的管理模式。总部把经营指标下达给各大区、直属分部、各大区、卣属分部再分解给经耻部：经理部负责销售指标的落实：各级驻外机构工资费用与经营指标完成情况挂钩，以激励销
7、售人员积极性：大区、经理部根据市场情况灵活制定本区域市场营销方案，在总部指导r 完成。圈O 四幽3K 域公司管理模式在省级公司体制及管理模式方面：按照D Y 汽车销售公司的体制建设方案M B A 学位论史作打罗目D Y ，( 乍销售n d ”镕* m * 理R在全幽设立了3 8 个省级公司( 经理部) ，省公司的管理模式在很大程度卜是种直线职能制的管理模式。曰L 一曰L 一幽4 省纽公可管理模式区经理的管理对象为：经销恻点，服务网点墨：一幽5 区经理管理对象( 2 ) 经销体系D Y 公司依托原D F 公肯J 物资流通主渠道建立起柬的营销网络架构，正承受着越来越大的来自自身和私营绛济的冲击，D
8、 Y 公司的网络结构显得不够紧密，成员之间竞争较为激烈，而凡向心力不够高，成员数量在减少。D Y 公司的经销网络分成两类：一类为一般经销商另一类为特许经销商。其中特许商是公司经销网络发展的t 体。白2 0 0 2 年起，D Y 公司丌始推行特订经销制度，从当初销售服务能力较强的2 7 家经销商为特许经销商。用3 年左f -的时间发展到如今的1 4 7 家，届时形成以特许经销商为主体的经销网络。近年柬，公司加强了州络的“四位一体”建设工作。所谓“四位一体”，就是经销商婴具备叫个方I f | 的功能叩整车销售功能、配件销售功能、技术服务助2 lE 雹M B A 学位论文作存：罗肖D Y 汽乍销售公
9、l l J 营销渠道管理研究能和信息反馈功能。到2 0 0 8 年止，公司已经发展具有四位一体J 功能的经销商4 7 家。2 0 0 8年，这4 7 家经销商共计销售东J x L 商用车6 4 4 5 辆，平均每家1 3 7 辆。( 3 ) D Y 公司销售状况2 0 0 8 年销量9 8 6 3 9 辆，除去军车、零销为7 6 7 5 5 辆。年销量5 0 辆以上的经销企业1 3 0 家，平均每家销量5 9 0 辆。( 不含军车、零销)2 0 0 8 年执行合同的经销企业2 8 4 家，平均每家销量2 7 0 辆。( 不含军车、零销)2 0 0 8 年执行合同1 0 0 “ - 5 0 0
10、辆共计6 4 家，平均推销员为8 人：2 0 0 8 年执行合同5 0 1 “ - 1 0 0 0 辆共计1 3 家，平均推销员为1 0 人；2 0 0 8 年执行合同1 0 0 1 辆以上共计1 5 家，平均推销员为1 5 人。2 0 0 8 年不含军车、零销7 6 7 5 5 辆，推销员约9 5 7 人。推销员年平均销量8 0 辆，月平均销量6 辆。( 二) D Y 公司现有营销渠道存在的问题D Y 公司渠道内问题繁多，其急需解决否则将会影响公司整体竞争力的核心问题有如下几点：1 、渠道成员选择问题D Y 公司渠道内众多问题或多或少均与D Y 公司疏于对渠道内经销商考核和管理有关。D Y
11、公司随意的经销商确立制度使D Y 公司营销渠道门户洞开，宽松的经销商准入在门口就给D Y 公司渠道管理的困难埋下了伏笔。2 、经销商激励措施单一“窜货“ 是D Y 公司目前最严重的渠道冲突表象之一，经销商追逐利润最大化本无可厚非，但主要因为D Y 公司单一的经销商激励制度引发窜货，这给D Y公司造成极大的负面影响，在渠道中造成恶劣影响。完整的激励制度是有效防止渠道冲突的手段。3 、经销商培训制度的缺失2 2M B A 学位论文作符：罗肖D Y 汽车销售公一d f ? 销渠道管理研究一花独放不足春，万紫千红春满园。D Y 公司的成功不是依靠某一家经销商的强大，而足要基于整个渠道的竞争能力、营销能
12、力的提升。汽车行业是有相当专业知识要求的，完善经销商培训制度，提升渠道整体实力，将会D Y 公司渠道营销带来意想不到的效果。4 、经销商授信管理制度的缺乏D Y 公司缺乏经销商授信管理制度，造成D Y 公司大量呆坏账和现金流量紧张的后果，严重滞后公司发展。“赊销”是一把双刃剑，只有建立起合理的授信制度，一定要选择好赊销对象，把握住赊销时间与数量之“度”，企业才能有效规避“赊销”风险，加速它的周转，使企业在市场竞争中能更好的发挥赊销的商业信用作用。针对上述问题，将在下一节进行原因分析。( 三) D Y 公司的现有营销渠道存在问题的原因分析1 、渠道经销商确定存在随意性权力距离的大小直接影响到企业
13、的组织结构。权力距离大会使企业的组织结构呈现出较为陡峭的金字塔结构特征，如中国的企业。这类企业的决策权力高度集中，基本上属于“上级决策，下级执行”的模式，“一言堂”的决策方式较为普遍。相反，在权利距离较小的企业中，组织结构呈现出明显的扁平化特征，采用开放式的决策方式，善于吸纳底层的意见。根据霍夫斯泰德指标得分数据中国大陆权利距离得分为7 8 l ，不可避免D Y汽车销售公司决策权力高度集中，在经销商确立方面尤为突出。各区域经销商的资质均由总公司进行评定，但现有D Y 公司经销商评审评选标准过于简单和随意，总体来说在“经济实力“ 和“合作意愿“ 两个片面因素之I 、订J 飘忽不定。这为D Y 公
14、司渠道管理带来了一系列问题。问题之一：D Y 公司片面认为“经济实力”决定一切，然而实际操作证实部分实力雄厚的经销商未必能成为合格的渠道成员。D Y 公司成立之初为了快速提升公司在全国各个地区的市场占有率，在当地发展与选择经销商时认为经销商越大越好，只考虑经济实力雄厚、汽车行销经验丰富的对象，结果使D Y 公司处于被动的地位，部分实力雄厚的经销商提出非常苛刻的条件，D Y 公司为了达到短期销售目标也只好妥协，时至今日D Y 公司失去了对渠道的控制权。D Y 公司发觉上述经销商很难管理，因为这些经销商在当地市场非常有影响G e e r tH O F S T E D EG C u l t u r
15、e sC o n s e q u e n c e s ：In t e r n a t io n a l D i f f e r e n c e si n W o r k r e l a t e dV a l u e s 【M 】S a g e ：B e v e r l yH i l l s ，I 9 8 0 2 3M B A 学位论义作者：罗肖D Y 汽车销售公d f ￥销渠道管理研究力，自持占尽地利，对D Y 公司实行的营销政策不是不执行就是执行力度不够，与此同时D Y 公司又对他们束手无策。再者，部分实力雄厚的经销商并不是单一代理销售D Y 公司产品，他们认为代理销售D Y 公司产品不如其
16、他产品带来的利润大，这点盈利不足及激发他们的热情，所以经销商不但对公司的商务政策置若罔闻，并且公司规定的销售目标也没有完成的动力和热情。这些经销商的行为是导致D Y 公司产品在这些经销商所在地区汽车市场销售不力的主要原因。问题之二：具有很强合作意愿的经销商也未必是合格的渠道成员。D Y 公司曾面临一些合作意愿强烈的经销商，他们对总公司言听计从，D Y 公司片面的看到这类经销商易于管理的好处，而忽略了对经销商综合实力的评估。这类经销商被吸纳入渠道内后，根本没有实力进行营销活动，使得D Y 公司在整个这个地区的销售就成问题。综上所述，挑选了不合格的经销商成为D Y 公司的渠道体系成员，对公司的危害主要有以下几点：严重影响公司的销售目标的实现；伤害公司的品牌形象；成为渠道冲突加剧的主要原因之一：因此在挑选渠道成员一定要综合考评其综合实力。2 、经销商培训制度的缺失霍夫斯泰德与迈克尔邦德，以传统的儒家文化价值观为基础，开发出了“中国人的价值观测量表“ ，对包括新加坡、中国香港、中国大陆、中国台湾
