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1、企业薪酬管理工具 训练课程时间：课程时间：1212小时小时阿里巧巧 贾长松是谁？ 北京六君桥企业管理研究院培训师、 咨询师 多家高校E-MBA班特约讲师 全国MINI-MBA教育专业讲师 北京六君桥海淀培训中心、郑州六君 桥、长沙六君桥总策划 曾任著名家电零销商人力资源总监、 中国世纪创为投资集团公司HR、北京 金露副总经理 13937100110、010-51911912、 阿里巧巧 授课课程 非人力资源经理的人力资源管理 高效团队建设 从优秀到卓越企业教练技术 领导力修练阿里巧巧 法术道战略、决战略、决 策、文化策、文化 的方针的方针团队、领团队、领 导、激励导、激励 的艺术的艺术制度、机
2、制度、机 制、管理制、管理 的科学的科学阿里巧巧 中国的企业家 道与术上具备优势 但在法的运用上欠缺 西方跨国公司之所以成功，与上百年的发 展关系外，最重要的是对制度与机制建设 的精、细、深有重大关系，西方跨国公司 与中国企业竞争的根本性武器不是产品本 身，而是管理机制的建设与执行上阿里巧巧 企业家应具备的知识中 人力资源开发能力 决策能力 风险承担能力 合作力 人格吸引力阿里巧巧 岗位说明书 新组织结构图用人所长 内部流动 职业生涯 人员选聘 人资规划量化后: 绩效考核KPI记分卡360绩效薪酬 晋升绩效后 的培训 反馈与修改目标 组织机构 工作情况工作分析岗位量值薪 酬 定 价薪酬策略 内
3、部公平 外部竞争力岗位薪酬 约定工资 年功工资技能薪酬薪酬结果薪酬体系岗价评价 (评价,因素)阿里巧巧 为什么要实行薪酬设计 实现目标 尊重人性人的三性：贪婪性懒惰性好色性阿里巧巧 课程基本情况 薪酬的基本情况与企业需求 工作分析与岗位设计 岗位价值评估 员工评估与定位 薪酬调查与定位 薪酬结构设计 薪酬系统的实施 薪酬的管理制度阿里巧巧 第一章：薪酬的基本情况阿里巧巧 薪酬由经济性和非经济性报酬两部 分组成薪酬薪酬非经济性薪酬非经济性薪酬经济性薪酬经济性薪酬直接的直接的 间接的间接的工作工作其他其他其它其它企业企业基本工资基本工资 加班工资加班工资 奖金奖金 津贴津贴 期权股票期权股票 奖品
4、等奖品等公共福利公共福利 保险计划保险计划 退休计划退休计划 培训培训 住房住房 餐饮等餐饮等有兴趣的有兴趣的 工作工作 挑战性挑战性 责任感责任感 成就感成就感 等等社会地位社会地位 个人成长个人成长 个人价值个人价值 的实现等的实现等友谊友谊 关怀关怀 工作环境工作环境 便利的便利的 条件等条件等有薪假期有薪假期 休息日休息日 病事假病事假 等等阿里巧巧 薪酬是企业总成本的重要组成部 分 企业工资一般成本占企业总成 本的30%以上 薪酬能带来预期收益 能激励员工 能吸引优秀人才阿里巧巧 优秀的薪酬系统 对内的激励性 对外的竞争性阿里巧巧 目前企业薪酬误区 以为高工资就能吸引人 工资涨上容易
5、降着难 工资保密制 高经济指标与低福利指标 岗位饱和度与工资饱和度不平衡 竞争性岗位工资不合理 注重物质报酬，不注重心理报酬 富了员工，穷了公司 薪酬级别不合理 员工能力级别不合理阿里巧巧 薪酬系统设计的六个核心工作分析工作分析 与岗位设计与岗位设计岗位价值评估岗位价值评估薪酬调查与定位薪酬调查与定位员工能力评估员工能力评估 与定位与定位薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬系统实施薪酬系统实施阿里巧巧 第二章：工作分析与岗位设计阿里巧巧 优秀的岗位说明书的基本的原则 目标明确原则 源于现实又高于现实的原则 指导和帮助的原则 分工和协作统一的原则阿里巧巧 岗位说明书由五个部分组成岗位说明书岗位说明书岗位
6、基本信息岗位基本信息岗位使命岗位使命岗位职责岗位职责能力素质要求能力素质要求关键业绩指标关键业绩指标阿里巧巧 岗位说明书解决的问题阿里巧巧 事事有人做 人人有事做阿里巧巧 第三章：岗位价值评估阿里巧巧 岗位评估的三种方法 海氏法 21级分类法 模型法阿里巧巧 海氏法海氏法阿里巧巧 海氏法是企业岗位评估相对成熟的 方法 海氏方法是要素比较法中常用的一种方法 。海氏系统法又叫作“指导图-形状构成法 ”， 它是由美国薪酬设计专家艾德华海于 1951年研究开发出来的，经过后期无数实 践总结而成。 海氏评分法着眼与确定不同工作对实现组 织目标的相对重要性。根据海氏方法，可 以很客观和科学的给每一职务一
7、个评价点 数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬 设定。阿里巧巧 智能水平智能水平阿里巧巧 解决问题能力解决问题能力阿里巧巧 承担的职务责任承担的职务责任阿里巧巧 海氏法认为 所有职务 所包含的最主要的付 酬因素有三种： 职（智）能水平 解决问题的能力 职务所承担的责任阿里巧巧 海氏法岗位评估模型智能与解决问智能与解决问 题能力题能力承担责任承担责任上山型上山型平路型平路型下山型下山型阿里巧巧 岗位模型的不能职务的权重上山型上山型平路型平路型下山型下山型智能水平，解决问题能力智能水平，解决问题能力40%40%智能水平，解决问题能力智能水平，解决问题能力70%70%智能水平，解决问题能力智能
8、水平，解决问题能力50%50%承担责任承担责任60%60%承担责任承担责任50%50%承担责任承担责任30%30%权重权重1 1权重权重2 2阿里巧巧 海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗 位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵 循一定的操作程序。很多企业在实施海氏测 评法时，因没有按正规的操作流程操作，导 致测评结果的准确性大打折扣。 海氏法的操作流程海氏法的操作流程阿里巧巧 第一步：标杆岗位的选取 规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多 ，如果全方位进行岗位评估，评估者往往 会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或 者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分 ，这样会使评估工作出现较多的偏差。 标杆
9、岗位选择有三个原则：够用（过多就起不到精简的作用，过 少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值 就不能得到厘定）；好用（岗位可以进行横向比较）；中用（标竿岗位一定要能够代表所有 的岗位）。 注意同一个部门价值最高和价值最低的岗 位一定都要选取 阿里巧巧 第二步：准备好标杆岗位的工作说 明书 工作说明书是岗位测评的基础，完善的、 科学的岗位说明书能大大提高测评的有效 性。 没有详细的工作说明书做基础，测评者就 只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是 当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的 时候，测评者的主观性就会增大。而事实 上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业 内不多。 阿里巧巧 第三步：成立专家评估
10、小组 评估小组的人员由两部分组成 （外部与内 部） 企业外部的专家顾问能站在中立、客观的 角度进行测评，同时还能培训内部测评人 员的测评方法和技巧。 企业内部的测评人员一般要求在企业任职 时间较长，对企业的业务和岗位非常了解 ，在不同的部门任过职。 企业内部的测评人员一定要有良好的品德 ，能客观公正的评价事务。阿里巧巧 第四步：进行海氏评估法培训 这一步往往需要借助外部专家的力量。 海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及 到很多的测评技巧。 在测评前，测评者一定要经过系统的培训 ，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、 评分过程、评分方法非常了解才能从事测 评工作。 （今天的培训就是外部专家培训 ）
11、阿里巧巧 第五步：对标杆岗位进行海氏评分 海氏的评分工作一定要慎重。 科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个 标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的 过程和原由。同时选择一名测评者做同样 的演示，直到所有的测评者完全清楚后为 止。 测评者学会打分后，并不要立刻进行全面 的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行 测试，对测试结果统计分析，专家认为测 试结果满意后再全面铺开测评工作 如果一开始就全面展开测评工作，而测评 结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而 不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多 人的反对。 阿里巧巧 第六步：计算岗位的海氏得分并建立起 岗位等级 计算岗位的海氏得分也很有技巧性。 计算出各标
12、杆岗位的平均分后，可算出每 位评分者的评分与平均分的离差，对离差 较大（超出事先设定标准）的分数可做去 除处理。因为有些测评者为了本部门的利 益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大 偏差，在计算最后得分时务必要通过一些 技术处理手段将这种偏差降低到最低限度 。 各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高 到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差 距（级差可根据划分等级的需要而定）对 标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗 位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级 中。 阿里巧巧 减少内部人操作的弊端 降低测评者的主观偏差 1、精心挑选测评者2、职位说明书3、试测4、分析，差异大的除去与调整 尽量结合到人的因素
13、 根据企业的发展对测评结果进行阶段性调 整 特殊岗位特殊对待海氏测评法在实际操作中应注意的问题海氏测评法在实际操作中应注意的问题阿里巧巧 层级法层级法阿里巧巧 层级法适合的企业 高科技企业 生产型企业 职位不低30位的企业 重视管理职能与营销职能并重的 企业阿里巧巧 层级法的优点 策划程序少，操作简单 企业工资制度统一 企业内容易做到公平 以年工资为基础 评估与绩效考核时便利阿里巧巧 层级法企业一般层级设定 7级 9级 13级 17级 19级 21级 23级 27级阿里巧巧 阿里巧巧 层级法一般性表格（每小组分5 级）阿里巧巧 模型法模型法阿里巧巧 成立评价小组 人力资源总监 管理副总经理 销售副总经理 制造部经理 财务总监 员工代表阿里巧巧 每个成员对公司全部职务进行评 价 培训评价机制 讲求评价态度与道德 签订公平保证书 进行详细评价阿里巧巧 正式评估需要注意的问题 专门设立监督机制 评估数据公开 评估数据提交岗位价值委员
