企业薪酬设计

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1、企业薪酬设计薪酬制度的设计w 薪酬的含义和内容 w 工资制度 w 薪酬管理策略 w 薪酬制度设计1 薪酬的含义和内容w 薪酬 w 企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。n一、工资（基本工资、奖励工资、成就工资 ）n二、奖金n三、津贴与补贴n四、股权n五、福利一、工资w 根据劳动者提供的劳动质量和数量，按照事 先规定的标准付给劳动者的劳动报酬。 w 包括基本工资、奖励工资、成就工资 w 基本工资n因员工承担或完成工作，定期支付的固定数额 的基本现金薪酬。（小时工资wages、月薪、 年薪salary）w 奖励工资n工资中随着员工工作努力程度和工作绩效的变化而变 化的部分。其作用类似于奖金。n

2、区分成投入奖励工资和产出奖励工资（例如销售提成 等） w 成就工资n对员工已经取得的成就和过去工作行为的认可，基本 工资之外另行增加的定期支付的固定数额的现金薪酬 。如评定为劳模后，增加一级工资。n（奖励工资与成就工资区别：奖励工资是与现在表现 联系，成就工资是追认；奖励工资是一次性增加，成 就工资是永久增加。）二、奖金w 奖金是对劳动者提供的超额劳动的报酬，从企 业超额利润中提取。 w 例如全勤奖金、生产奖金、年终奖金等。n相关链接：根据翰威特公司2000年度的商会调研显示 ，80以上的在华跨国公司对所有级别的员工都发放 年终奖，奖金额度基本上是一个月的基本工资，另外 还有许多公司向员工发放

3、节假日奖金，如新年奖、春 节奖、中秋节奖等等。三、津贴与补贴w 对员工在特殊劳动条件、工作环境中的额 外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿 。 w 与工作有联系的补偿称为津贴。 w 与生活有联系的补偿称为补贴。 w 例如：岗位津贴、加班津贴、困难地区补 贴等。四、股权w 企业将本公司股票转让或派发给员工，并由 员工委托公司持股会集中管理。 w 是公司层面的报酬激励制度，寻求双赢。 w 演变过程：n现金分红制利润分享制员工持股计划 w 员工持股计划：Employee Stock Ownership Planning , ESOPs w 要区别看待普通员工持股计划和公司高层管理者 （特别是CEO）

4、股票期权计划。后者现在引起较 大争议。五、福利w 福利是指组织为员工提供的除工资与奖金 之外的货币、实物及服务待遇。n福利为什么很重要n影响福利的因素n福利的类型n福利的管理福利为什么很重要w 吸引优秀员工 w 提高员工士气 w 降低员工流动率 w 激励员工 w 凝聚员工 w 提高企业经济效益影响福利的因素w 高层管理者的经营理念n是否重视福利 w 政府的政策法规n是否对企业福利计划给与优惠 w 薪酬的控制n福利是企业成本一部分 w 医疗费的巨大增加n福利支出增加 w 同行竞争性n“你有我有全都有” w 工会的压力n“集体谈判的力度”福利的类型w 公共福利（法定福利）n医疗保险n失业保险n养老

5、保险n工伤保险n死亡保险n生育保险 w 个别福利（企业福利）n养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、交通费、工作午 餐、海外津贴、人寿保险等。高级经理人员的特殊福利福利类型提供该待遇的公司所占百分比(%)定期体检85使用公车63财务咨询70俱乐部费62头等舱旅行57使用公司飞机53个人责任保险47移动电话45司机服务35空中旅行贵宾待遇30专用停车位29家庭警报系统26经理餐厅20家庭计算机9公司贷款6福利管理趋势w “一揽子”福利薪酬计划n将福利与其他薪酬作为整体考虑，考虑是否适宜用货币形式发放 。 w “自助餐式”福利管理方式n由员工自主选择福利种类及比重 w “低成本、高收益”的福利项目n如人

6、性化的福利管理 w 企业与员工“双受益”的项目n培训、进修等形式大受欢迎2 企业工资制度w 一、企业工资制度 w 二、工资给付方式 w 三、工资关系一、企业工资制度w 技术等级工资制技能薪酬体系 w 职务等级工资制职务薪酬体系w 结构工资制w 岗位技能工资制 混合薪酬w 提成工资制绩效薪酬体系 w 谈判工资制市场薪酬体系相关链接-男人为何比女人挣钱多w 美国一项对新毕业的工商管理硕士的调查显示, 男人初谋职业时的起薪比女人平均高出4000美 元,现在已经不是完全靠力气混饭吃的年代,为什 么两性收入别还很大,即使是在一些高新技术企 业的管理部门也同样如此? w 原因在于女性多数不喜欢谈判,在潜意

7、识里,她们 总喜欢为对方着想. 57%的男人在工作之初与公 司谈工资,而只有7的女人这样做,就是这种基 于工资的讨价还价一般会使求职者的初薪增长 4000美元。二、工资给付方式w 计时工资制 w 计件工资制 w 奖金和津贴 w （奖金是对劳动者提供的超额劳动的报酬 ，从企业超额利润中提取） w （津贴是对劳动者提供特殊劳动特殊劳动所作的额 外劳动消耗的补偿）三、工资关系w 工资关系是指部门之间、地区之间、各类人员 之间的工资差别及其内在联系。n1国家工作人员和企业职工的工资关系l考虑劳动力的培养时间和培养费用、劳动消耗、劳动创造的 价值n2国家工作人员内部各类人员的工资关系n3不同地区之间劳动

8、者的工资关系n4各部门各行业间职工的工资关系n5不同所有制企业职工工资关系2001年全球各级经理人薪酬 （美元）2001年中国不同职能经理薪酬 （人民币）3案例w 通用的薪金和奖励制度n准则一。不要把报酬和权力绑在一起。n准则二。让员工们更清楚地理解薪酬制度。n准则三。大张旗鼓地宣传。n准则四。不能想给什么就给什么。n准则五。不要凡事都予以奖赏。 w 华为的薪酬n华为各部门薪酬n薪酬组成：基本工资、福利、加班费、补助、奖金、 股票n不同时期n个人工资明细4 薪酬管理策略w 一、薪酬管理的目标 w 二、合适的薪酬策略的特征 w 三、薪酬策略的内容 w 四、薪酬管理思想一、薪酬管理的目标w 吸引和

9、留住组织所需要的优秀员工 w 鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能 力 w 鼓励员工高效率地工作 w 创造组织所希望的文化氛围 w 控制运营成本薪酬管理目标：平衡公司 w 竞争性 w 可负担性 w 灵活性员工 w 公平性 w 一致性 w 体现个人价值平衡点劳动成本的管理(成本最低)个人收入与业绩的挂钩(激励性)二、合适的薪酬策略的特征w 独特性 w 程序性 w 弹性 w 公布周知薪酬沟通的重要性三、薪酬策略的内容w 工资计划 w 工资管理制度n有关工资结构、工资水平、工资标准、工资关系、 定级、升级工资支付等项办法的总称。 w 工资额度管理 w 正式的薪酬策略n竞争地位n工资水平n工资决定n工

10、资调升n起薪四、薪酬管理思想w 薪酬管理最基本的是对劳动效率的管理 w 金钱的作用是有限的 w 不要忽视员工的自我激励的能动性 w 薪酬管理与绩效考核管理密不可分 w 薪酬管理应随行业、企业而改变n（活工资、奖金与津贴、福利、股票与期权） w 薪酬管理应与企业文化、企业形象建设相符 w 对知识型员工的管理应以工作而非级别为基础 w 竞争使薪酬管理充满活力5 薪酬与福利管理制度设计薪酬制度设计程序流程图制定本企业的薪酬原则与战略市场薪酬调查工作（岗位）评价明确薪酬结构确定岗位薪酬水平实施措施沟通反馈动态调整明确薪酬战略与政策w 薪酬战略与企业基本竞争战略相匹配 w 企业基本竞争战略n总成本领先战

11、略n产品差异化战略n目标集聚战略 w 经营战略、薪酬战略与企业发展阶段关系经营战略、薪酬战略与企业发展 阶段关系发展阶段经营战略报酬战略目标 报酬战略重点快速上升阶段扩大投资力度刺激创业高报酬 高绩效奖励 中等福利正常成熟阶段 保持市场和利润奖励绩效中等报酬 中等绩效奖励 标准福利停滞衰退阶段 转移利润与市场 侧重成本控制低市场率工资 成本控制 适当奖励 标准福利企业薪酬政策制定w 原则：公平n外部公平、内部公平、团队公平、员工公平 w 外部薪酬政策加大竞争力n领先政策、居中政策、滞后政策 w 内部薪酬政策如何增加薪酬效率和激励员工市场调查w 是保证具有竞争力的一面镜子 w 选择一种最有效的方

12、法 1. 购买顾问公司的报告2. 特邀顾问公司根据公司的情况组织调查 3. 由公司自己的薪酬专家作调查 4. 联合几家公司共同组织调查市场调查的程序w 商定调查时间安排 w 与被访公司面谈了解公司的基本情况工作比较 w 填写问卷现金收入福利项目 w 数据分析 w 报告薪酬调查对象的选择w 10-15家公司 w 本行业的竞争对手 w 竞争同类人才 w 企业分类外企合资企业国有企业 w 相类似的企业文化 w 保持连贯性调查报告的运用w 了解经济环境 w 了解劳动市场情况 w 了解本公司薪酬在市场上的竞争地位 w 调整本公司的工资结构市场情况市场动向预测本公司预测的市场竞争位置工资范围上限工资范围中

13、点工资范围下限工资范围跨幅市场上位线（75% Percentile ）工资范围中点定位线市场中位线（Median）市场下位线（25% Percentile）市场定位及工资结构制定市场定位及工资结构制定岗位评价岗位评价w 见工作分析相关部分 w 岗位评价要形成岗位等级职务等级的划分方法w 工作评价的指标体系 w 工作评价方法工作评价的指标体系w 反映岗位的重要性或影响力度的指标n职务层次、规模与水平 w 反映岗位的责任范围和程度的指标n责任、权限、风险 w 反映岗位监管难易程度的指标n领导的员工数量和质量 w 反映岗位的内部和外部工作关系的指标n沟通与协调的频率、涉及单位数、单位层次 w 反映任

14、职者技能要求的指标n学历水平、工作经验、潜在能力 w 反映工作强度与工作压力的指标n负荷程度、复杂度、复合度、工作压力 w 反映工作环境与条件的指标n工作时间、工作地点工作评价方法w 比较排序法 w 工作分类法 w 点数法 w 因素比较法比较排序法w 例如，某部门有6个工作岗位，称为A、B、C、 D、E、F，采用“012”法将6项工作进行等级排序 ，分为4个步骤： w 第一步，画一张两维的表，纵栏和横栏分别列 出6项工作； w 第二步，将每一项工作分别与其他5项工作进行 比较，作出不难、难及相同三种判断。判断为 不难时，记“0”；判断为难度相同时，记“l”；判 断为“难”时，记“2”，如表7一

15、工所示。岗位难度测评表岗位ABCDEF总额A212229B000101C120014D022127E012126F021003w 第三步，计算总额一栏中的加总难度得分，根 据得分排列出工作难度等级，如表所示。 难度判断得分岗位名称岗位等级 9A6 7B5 6C4 4D3 3E2 1F1w 第四步，将所有测评人员的意见加总后，得出一个平均 值，根据平均值确定岗位的等级序列，如表所示。岗位ABCDEF评委甲914763评委乙8256-4评委丙735654数值和24614191110评委数333323平均值824.676.335.53.33等级排序164235工作分类法w 工作分类法起源于美国20世

16、纪20年代，目前仍 在许多企业使用。 w 与排序法不同的是，工作分类法强调的是工作 类别的差异，而不是单个工作的差异。 w 它的基本思路是，首先将各种工作岗位按照最 具代表性的特质设定一个分类标准，把具有相 同特征的岗位归为同一个“类别”；然后在分“类” 的基础上，再按照职务说明书将同类别工作的 其他特征差异分为不同的“级别”。工作分类法的步骤w 第一步，根据工作性质和管理的便利，区分岗位的类 别，例如管理类、业务类、技术类和操作类等； w 第二步，选择共同的评价指标，例如根据工作的责任 、任务量和工作复杂程度等，对岗位进行排序、分级 ，并对各级别和岗位工作进行明确定义； w 第三步，将不同类别的岗位或职位对应相应的类别和 等级； w 第四步，不同等级的岗位或职位对应不同的工资标准 ，形成工资等级序列。 w 工作分类法具有简单明了、灵活性高的特点，比较适 合大公司对管理和业务系统的工作评价。点数法w 第一步，在工作分析的基础上，选择一些有代表性的基 准工作，从中开发出与岗位和工作相关的薪酬因素系列 ，即选择同类评价因素。