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1、从优秀到卓越GOOD TO GREAT作者 吉姆.柯林斯 jim.collins 21人的研究团队 吉姆.柯林斯在加利福尼亚的帕洛阿尔托经营自己的管理教育 和咨询公司，是超越创业精神和超级畅销书基业长青 的作者之一。他1988年进入斯坦福商学院，曾获得该学院 杰出教学奖。他曾在默克公司、星巴克、时代明镜集团、麦 肯锡公司和惠普公司等世界知名公司任高级经理或CEO。课程简介 21人历时5年对财富500大企业进行研究的成果。 大部分真正卓越的公司始终都是卓越的。构建卓越不比构 建优秀更难，卓越比优秀更稳定。 成功的因素往往简单而直接。我们所做的事情有许多充其 量不过只是能源的浪费。如果依据这些原则
2、来安排我们的 工作时间，忽略或不去做其他事情，我们的生活会变得比 较简单，其结果也会大大改善。 以人为本，从不浪费精力。简洁、明了、直截、漂亮 还有众多乐趣。 工程学的实践在不断演化、改变，而物理学原理却相对保 持不变。同样，经济及社会环境在不断变化，但某些关于 有组织的人类行为的永恒规律却历久不衰。AGENDA9:00 讲解理念：训练有素的人 30M 9:30 分组讨论 50M 10:20 休息 15M 10:35 讲解理念：训练有素的思想 30M 11:05 分组讨论 50M 11:55 午餐及休息 14:10 讲解理念：训练有素的行动 30M 14:40 分组讨论 50M 15:30 休
3、息 15M 15:45 讲解理念：协调一致的威力 30M 16:15 分组讨论 50M 17:05 总结颁奖 20M从优秀到卓越的框架训练有素的人第5级经理人 先人后事训练有素的思想直面残酷的现实 刺猬理念训练有素的行为训练有素的文化 技术加速器飞轮积蓄力量实现跨越！从优秀到卓越需要什么样的经理人？ 个性十足 外向，张狂 具战略眼光 具个人魅力，惹人注目 有野心 善表现，喜欢抛头露面 统率 个性谦虚 内向害羞，沉默寡言 专业 平和 执着 意志坚定 高标准5级经理人乐于奉献的团队成员 为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。坚强有力
4、的领导 全身心投入、执着追求清晰可见、催 人奋发的远景，向更高业绩标准努力第5级经理人 通过个人谦逊品质和职 业化坚定意志复杂结合， 建立长期持续卓越业绩。能力突出的人 用自己的才智、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。第5级经理人 将公司的利益永远放在第一位，而不是首先考虑自己的利 益(财富、名誉等)。为了使公司/部门走向卓越，他们有决 心做任何事，不管这些决定有多么重大，多么困难。 双重人格：平和而执着，谦逊而无畏。特立独行，极端谦 逊的性格和强烈的专业意志。(如：林肯) 崇高的标准：不能忍受任何形式的平庸，也不能容忍那些 觉得达到优秀就心满意足的人。 他们是拉车的马，不是表演的马。不
5、懂得伪装，不善于表 演。 为了公司的长期持续发展，致力于培养接班人窗户和镜子 一切都很顺利时，向窗外看，把功劳归于自身以外的因素 或运气； 如果事情进行得不顺利，朝镜子里看，自己承担责任，而 不是埋怨运气不好或归咎于其它外部因素。美国伯利恒(Bethlehem)与纳科尔(Nucor)钢铁公司的产品几乎没有什么区别， 都面对廉价进口钢材的冲击及本国员工的高薪水，但两家公司的经理人对此却有 截然不同的看法。 伯利恒公司的CEO感叹运气不好，抱怨他们面临的环境极其恶劣，把公司的问题 归咎于进口钢材的冲击。 纳科尔公司CEO肯.艾佛森则认为美国钢铁业面临的问题是管理跟不上技术革新的 步伐，并不是进口钢
6、材的原因。他说：“我们很幸运，钢材这么重，他们要大老远 把它运来，这给我们带来了很大优势。”电器城公司(Circuit City)，19821997年公司回报率是市场平均水平的18.5 倍。其CEO艾伦.沃兹尔认为他将摇摇欲坠、濒临破产的电器城集团发展成为美国 最成功的电器零售商的首要原因是运气。“首要因素是好运气，我们从事的是一个 非常景气的行业，我们顺风而行。很幸运，我找到了一个合格的接班人。”第5级经理人的两个特质职业意志 创造杰出业绩，是实现卓越过 程中必不可少的催化剂。 为取得最好的长期业绩，不管 有多困难，都会永往直前， 坚持奋斗，毫不动摇。 为建立一个长盛不衰的卓越公 司树立严格
7、的标准；决不降 低标准。 向镜子里看而不是向窗外看。 业绩不佳时自己承担责任， 而不是埋怨别人，归咎于外 因或运气不好。个性谦逊 谦逊有礼，回避公众的恭维和赞 美，不夸夸其谈。 行事从容、决策冷静、性格温和 ，依靠崇高标准，而不是鼓舞 人心的个人魅力或号召力来调 动员工积极性促进公司发展。 雄心勃勃，但把公司利益，而不 是个人利益放在第一位。培养 接班人，为公司/部门取得更 大的成绩打下基础。 向窗外看而不是向镜子里看。把 公司/部门的成功归结于别人 、外因或好运。案例：达尔文.史密斯 1971年被任命为金伯利.克拉克(Kimberly-Clark)公司CEO，该公司是一家毫无 生气的纸业公司
8、，过去20年股价下跌36。此人为公司内部一温文尔雅的律师， 他自己也不知道董事会的这项任命是否正确，且有一位董事当面指出他能力不足 以任CEO。 他任CEO20年，在此期间，他创造了令人震惊的转变，将这家公司转变为世界一 流的纸制品公司。公司累积股票收益率是市场平均的4.1倍，击败宝洁和斯科特纸 业，业绩超过可口可乐、HP、3M、通用电器。 史密斯是一位典型的第5级经理人：极度的个人谦逊和强烈的职业意志的综合体。斯科特纸业的CEO埃尔.邓莱普与达尔文.史密斯截然不同，他总是夸夸其谈，吹 嘘自己的丰功伟绩。 他在任职CEO的603个工作日中，个人积累了1亿美元的财富，主要手段是通过裁 员、缩减研
9、发预算来将公司人工催肥以卖个好价钱。斯科特纸业最终被金伯利.克 拉克公司收购。中国西南某著名烟草企业老总，在位期间企业比较成功，临近退休，发现并 认为自己为这家企业作出了巨大贡献，而退休后将一无所有，于是非法获取 几千万，被判入狱。这家企业不可能像菲利普.莫里斯那样走向卓越。其他典型的第5级经理人： 吉列公司CEO，科尔曼.莫克勒 联邦国民抵押协会CEO，大卫.麦克斯韦 沃尔格林公司CEO，科尔.沃尔格林 雅培公司CEO，乔治.凯恩 菲利普.莫里斯公司CEO，乔.卡尔曼 波音公司CEO，比尔.艾伦 纳科尔公司CEO，肯.艾弗森 弗雷德.艾伦 富国银行CEO，卡尔.赖卡特 吉姆.赫林 莱尔.埃佛
10、林厄姆其他典型非第5级经理人： 乐伯美公司CEO，斯坦利.高尔特 克莱斯勒公司CEO，李.亚科卡 赛罗公司CEO，西德尼.库珀 信件和文件复印机公司CEO，罗伊.阿什总结 “第5级经理人”是指在经理人能力5层体系中的最高层经理人，体现了自相矛盾的 混合体：谦逊的个性和坚定的意志。他们都有雄心壮志，但把公司的而非自己的 利益放在第一位。 第5级经理人培养接班人，为公司以后取得更大成功做好铺垫，而以自我为中心的 第4级经理人物色的经理人往往导致公司失败。第5级经理人表现出令人折服的谦 虚，保持低调，不爱抛头露面。相反，大多数对照公司领导人都有很强的自我意 识，导致公司持续平庸或毁灭。 第5级经理人
11、并不等同于“公仆式领导”。他们是被创造可持续业绩的内在需要所驱 动和感染。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事，不管这些决定有多么重 大，多么困难。第5级经理人更像拉车的马，不像表演的马。 第5级经理人朝窗外看，把成功归于别的因素，而非自己。当业绩不佳时，他们朝 镜子里看，承担所有责任。对照公司主管则相反，成功时朝镜子里看，居功自傲 ，业绩不佳时朝窗外看，怨天尤人。 在近代史上最具破坏性的一种潮流就是选择令人目眩神迷的名人做CEO，而不选 择第5级经理人。第5级经理人就在我们周围，只要懂得如何寻找，很多人都具有 成为第5级经理人的潜力。统计分析表明：从公司外请进的奉若神明的名人领导与实现卓越
12、的过程呈负相关。通向卓越第一步：先人后事 请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适 的人选各就其位，然后再考虑下一步该怎么走。 在你确定将汽车开向何处之前，首先必须有合适 的人在车上(不合适的人被请下车)，其次，在人 员确定上要严格把关。 招聘、任用并留住好的员工是至关重要的。 组建强大的管理者队伍。为什么要先人后事 从“选人”而不是“做事”开始，就更加容易适应这个变幻莫 测的世界。 如果有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就 不再是问题。合适的人不需要严加管理和激励。 如果车上坐的是不合适的人，不论是否找对方向都无关紧 要，因为不可能成为卓越的公司/部门。帕卡德法则： 任何公司，其
13、收益的增长始终无法快于它为实现此增长和维持卓越而去吸引足 够人才的能力的增长。第5级经理人第4级经理人先人 让合适的人上车，组 建卓越的管理团队。先事 确定汽车将要抵达的 目的地。设计道路图后事 一旦有了合适的人选，便 选择通向卓越的最佳途径后人 召集精明强干的 “帮手”，实现远景第5级经理人管理团队一个天才与1000个助手合适人才的标准 衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征、品质和天 赋能力，而不是专门知识、学历背景、实际技能或工作经 验。不是说知识和技能不重要，而是这些东西是可以教会 的，而像性格、职业道德、基本智商、完成任务的决心以 及其他的价值观，却或多或少是天生的。你可以教会
14、农民 如何炼钢，但你无法教会一个人遵守职业道德，如果他一 开始就不具备的话。电器城公司的领导： “实现向卓越转变的很大部分，应该归功于我们所制定的挑选合适 人才的原则。”因才适用 人不是最重要的财富，合适的人才是。 区分是拉车还是表演。 真正合适的人都想成为伟大事业的一份子。案例： 通用电器公司，拥有世界顶尖的经理层严格用人制度 实用原则1：若无法确定，则宁缺勿滥，保持观望态度。( 限制公司/部门发展的最终力量，取决于你得到合适人才 的多少，而不是人才的多少。) 实用原则2：一旦发现换人之举势在必行，就当机立断。( 问题不仅仅是位置错了这么简单。) 实用原则3：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图
15、发展， 而不是解决你的最大难题。(如果你要解决问题，千万不 要把你的优秀人才也解决掉了。)如何组建卓越管理团队 卓越公司不是靠频繁替换，而是靠高质量的替换达到卓越 团队目的。 卓越公司/部门的领导人从不仓促决策，特别在用人方面。 把人才用于有最佳发展机会的事业上，而不是用于解决各 种麻烦。当你着手处理问题时，千万不可派出你最杰出的 人才。 真正合适的人都想成为伟大事业的一份子。 卓越管理团队由这样的主管组成：一方面，在寻求最佳解 决方案上，他们会争执不休，坚持己见，甚至有暴力倾向 ；另一方面，一旦有决定了，他们就会服从决定，决不计 较个人得失。如何实施“以人为本” 没有合适的人选决不盲目任用。从优秀到卓越的飞跃中， 最糟糕的一步就是在关键职位上出现用人失误。 拓宽对“合适人选”的定义，更多地关注人的性格特征，而 不是专业知识。人们可以学会技能，获取知识，但决不能 学着去具备某种基本的性格特征，以适合组织机构的要求 。 在经济困难时期去聘用优秀人才，此时有成千上万的人才 失意街头。补偿机制 重要的是给何人
