绩效工资：激励性报酬

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1、Pay-for- Performance: Incentive Rewards绩效工资：激励性报酬目标 在学习本章之后, 你应该能:讨论成功实施激励性项目的基本要求 .识别个人激励计划的类型和实施原因 .解释为什么绩效加薪不能很好地激励 员工以及讨论增加员工激励价值的方 法.说明用于补偿销售人员的每种主要方 法的优点.2目标 (续) 在学习本章之后, 你应该 能:区别收益是如何在斯坎伦和生产盈余 分享系统下分配的.区别利润分成计划和解释这些项目的 利弊.描述ESOP计划的主要类型和讨论ESOP 对雇主和雇员的好处.3激励计划的战略原因l浮动薪酬l是指相对固定薪酬来讲具有风险性的报 酬，试图一定

2、程度为个人，群体和组织绩 效进行支付，它的获得通常是非固定的和 不可预知的，它与劳动者的具体工作表现 正相关。.l激励薪酬计划l建立绩效作为激励计划质量的“标准 ”.l强调对组织目标一致关注.l建立共同的承诺即每个人都为组织的绩 效和成功做出贡献.4刺激计划的类型刺激计划的类型 个人计件工作标准时计划奖金绩效工资一次性绩效工资激励奖励销售激励专业雇员的激励机 制行政补偿团体团队补偿斯坎伦计划鲁克工资制生产力盈余盈利高危计划企业利润分成股票选择权 员工持股计 划 (ESOPs)Figure 10.15与组织目标相关联的激 励计划l激励计划目的l鼓励员工工作中的“主人翁”意识， 因此提高努力和工作

3、绩效.l激励员工比在基于小时制或者工龄的 报酬制度下更加的努力.l支持报酬战略来吸引和留住优秀的员 工.l激励计划效率l证据表明在刺激计划和组织绩效提高 之间存在关系. 6激励计划的项目的优势激励计划的项目的优势 激励关注员工在特定绩效目标的努力程度.这些刺激计划 为重要员工的出现和组织收益提供真实动因. 激励支出是与成就成果相联系的可变成本.基本工资是大 体与产出无关的固定成本. 激励补偿是与运营状况相关的.如果绩效目标（数量或者 质量）目标达到了，就支付激励.如果目标没有达到，刺 激就被保留. 基于团队绩效的对个人的支付刺激塑造了团队精神和工作 单元的凝聚力. 刺激是一种将成功分配给那些与

4、创造成功的相关个人的方 式. 刺激是工资预算低时奖励或者吸引高绩效员工的一种方式 .Figure 10.37员工对激励计划的反对l没有设定公平的生产标准.l刺激计划是真正的“工作加速” l刺激计划制造了员工之间的竞争.l收益增加，导致更严格的标准.l赢利公式很复杂，很难理解.l刺激计划导致了员工和管理层之间的摩 擦.8成功的激励计划l员工激励计划的愿景.l鼓励员工参与.l员工可以看到他们所得奖金和工作绩效之间清晰 联系.l员工都致力于满足标准. l标准具有挑战性但是又能达到.l支付公式很简单并能理解.l支付是分开的与补偿相区分的.9人力资源 要点 设定绩效指标关键绩效指标在所有的组织层面必须与

5、组织 的战略目标一致.定义绩效指标的目的和不懈努力.员工参与.考虑组织文化和劳动人与人口统计特征.广泛地宣传绩效指标的重要性.Highlights 10.210有效的激励计划管理l基于个人给予激励l个人绩效差异l有金融资源来奖励绩效.l建立清晰定义的，可接受的和挑战性但又 可以达到的绩效标准.l采用容易理解的支付公式l保持合理的管理成本.l不要提升绩效标准.11个人激励计划l直接计件工资制l雇员每产生一件产品即能获得一定报 酬的激励计划.l差额计件工资制l产量超过标准产量的雇员的所有产品 会获得比那些没有超过该标准的雇员更高 的工资率的一种薪酬制度12计算计件比率小时每 单元 5 ) (每单元

6、标准 分钟 12小时)(每 分钟 60 = 单元每 $1.50 小时)(每 单元 5rate)(hourly $7.50=13计件工资制: 弊端l计件工资制系统的问题:l并不总是一个有效的激励动因l计件工资标准很难制度l个人的贡献很难测量l不容易应用到高度机械化的员工不能控 制产量的工作中.l计件工资制可能与组织文化（团队精神 ）和群体规范（破坏率）.l当质量比数量更重要时.l当技术变革非常频繁时.14个人激励计划:l标准小时计划l基于在事先确定的标准时间内完 成工作而设定一个工资率的激励计 划l如果员工完成工作的时间比预期 时间要少，他们的支付仍然是完成 工作的标准时间乘以他们的每小时 工资

7、率.15奖金l奖金l对基本工作进行补偿的激励薪酬， 是在成本降低，质量提高或者根据其他 绩效标准对基本工资的补偿.l现场奖金l对已建立的绩效标准不相关的雇佣 贡献所作出的非计划奖励.16绩效工资l绩效工资 (绩效工资提高)l将员工的基本工资和员工达到目 标绩效标准的程度联系.l绩效指南l奖励与绩效目标相联系的绩效提 升的原则.17人力资源要 点 绩效工资指南表绩效工资指南表是“查找表”在以下基础增加绩效奖励 (1) 员工绩效, (2) 在工资层级中的位置, (3)距上次加薪的时间. 关注: 表现欠佳的员工该如何进行支付? 一般绩效的员工该如何进行支付? 优秀员工或者杰出表现员工如何进行支付?H

8、ighlights 10.3绩效工资指南表绩效水平5分位（在范围中的位置）1 2 3 4 5 优秀（5） 9 9 8 7 6较高的（4） 7 7 6 5 4能胜任的（3) 5 5 4 3 3需要提高的（2) 0 0 0 0 0较差的（1) 0 0 0 0 018绩效工资的问题l可用于增加绩效的资金可能不能满足提高所有员工 的基础工资.l管理者在如何定义和测量绩效；绩效奖励标准比较 模糊.l员工可能不相信他们的补偿金是与努力和绩效相联 系的；他们可能不能区分绩效工资和其他类型的薪 酬增加.l员工对绩效评估的观点与他们管理者的观点不一致 .l在管理层和员工之间缺乏诚实和合作.l绩效工资计划并不一定

9、激励员工达到更高水平的绩 效.19通过绩效工资的提高进行 激励l在绩效评估中培养员工的自信和信任.l建立工作相关的绩效标准.l区分绩效工资与固定工资.l区分绩效工资提高与生活成本（水平） 的提高.l当绩效降低时保留绩效工资.20一次性支付的绩效工资l一次总付绩效计划l雇员与年底收到不加总到其基础工资的绩效 工资的绩效的计划.l优势l通过保持每年的工资支出和不提高基 本工资水平来提供金融控制.l从当前工资水平计算的员工福利水平 所包含的成本.l为工资和绩效之间提供一个清晰的联 系.21激励奖励和认可l奖励l通常用来认可生产率提高，特别贡献 或者成就以及对组织的服务.l当雇主将奖励与绩效相连和采取

10、及时 ，真诚和特别的方式颁奖时员工受到赏识.l非现金激励奖励l当奖励与有意义的员工表彰项目结合 起来时最具激励效果.22销售激励纯佣金制纯佣金制 销售激励计划销售激励计划纯薪金制纯薪金制 薪酬及佣金组合薪酬及佣金组合23销售人员刺激计划l直接工资计划l允许销售人员因执行不直接反映在销 售额中的各种任务而获得报酬的薪酬计划 .l鼓励建立客户关系.l在滞销期间提供提供补偿.l不能为最大化销售量提供足 够的动机.24销售人员的激励计划l直接佣金计划l基于销售额百分比的薪酬计划. l提款是在获得佣金时必须归还的 预付现金.l直接佣金计划的劣势l强调销售量而不是销售利润.l在销售被忽略后的客户服务.l报

11、酬倾在商业的良好时期和差的 时期波动很大.l给予价格优惠来增加销售. 25销售人员激励计划l工资加佣金计划l包括直接工资和薪金的薪酬计划 (“杠杆 ”).l优点l结合直接工资和直接佣金两种补 偿金形式的优点.l提供更大的设计灵活性l能被用来制定的最恰当的销售费 用的比例.l激励销售人员在销售量之外完成 特定的公司营销目标.26针对专业雇员的激励分红配股制度分红配股制度 复线的工资制度复线的工资制度管理者和执行者的激励管理者和执行者的激励奖金和绩效工资的增加奖金和绩效工资的增加绩效激励分红绩效激励分红执行额外津贴（福利）执行额外津贴（福利）27管理者薪酬l管理者薪酬l基本工资l短期激励或者分红l

12、长期激励或者股票计划l津贴 (福利)28长期激励计划类型 股票价格升值计划股票期权股票增值权 (SARS)股票购买虚拟股票限制股票/现金计划限制性股票受限制现金基于绩效的计划业绩奖金绩效股份公式值资助股息单元29长期激励计划类型长期激励计划类型股票期权股票升值权 (SARs)股票购买限制股票绩效单元绩效分担Figure 10.530管理者薪酬: 伦理和责任l绩效工资与返回给股东的收益相比过多 .l判断和奖励绩效的时间期限较短.l强调以研发为代价促进季度收益增长.l福利与个人绩效不密切相关.31人力资源管 理要点 管理者额外津贴的“甜蜜” 公司汽车 公司飞机 金融咨询 公司支付的停车费 个人保险

13、 房产计划 一流的商务旅行 家用电脑 私人司机服务 儿童教育 双人游 体检 移动电话 大型保险政策 所得税准备 乡村俱乐部成员 午餐俱乐部成员 个人家庭装修 贷款 合法的咨询 假期小木屋Highlights 10.432团队激励计划l团队激励计划l当产品或者服务达到或超过标准时， 所有团队成员均能获得激励性奖金的薪酬 计划.l建立团队绩效工资l设立测量绩效工资的绩效测量指标.l确定激励分红的大小l确定一个支付公式并且向员工解释支 付将被怎样分配. 33团队激励计划 (续)l集体分享激励计划l雇员与公司根据事先确定的公式（反 映提高了的生产率和盈利能力）分享财务 收益的计划.l斯坎伦计划l鲁克l

14、集体收益分享34团队激励计划的优缺点团队激励计划的优缺点优点团队激励支持团队计划和问题解决，因此创造 了一种团队文化.员工的个人贡献依赖团队合作.激励计划仅仅建立在产量上不同，团队激励能 扩大员工所做的贡献范围.团队奖金趋向减少员工对“严格”或者“宽松 ”的个人标准的猜忌和抱怨.团队激励鼓励多方面培训和人际交际能力获取.Figure 10.635团队激励计划的优缺点团队激励计划的优缺点 （续）（续）缺点 团体内的社会问题限制绩效的压力(比如， 团队成员担心某个个人的表现可能使得其他人 看起来糟糕）以及“搭便车”（一些团队成员不做 贡献但享受同等的团队奖励）等问题可能会出 现. 团队个体成员可能感到“他们”的努力对团队成功 或者得到激励奖金贡献很小. 团队成员很难理解复杂的支付公式.Figure 10.636斯坎伦计划利用雇员与管理人员对提高成本缩减利用雇员与管理人员对提高成本缩减 的承诺的奖金激励计划的承诺的奖金激励计划鲁克计划 (SOP)来自劳动力成本和产品销售价值的差异来自劳动力成本和产品销售价值的差异 的共同奖励的共同奖励. .集体收益分享奖金基于工作团队整体生产率的收益奖金基于工作团队整体生产率的收益 分享计划分享计划员工分红和收益分享计 划37斯坎伦计划过程斯坎伦计划过程反馈管理测量/评估组织“监测”委员会产品商铺委员会员工个人建议问题识