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1、黑体-白色字-24号字-加粗2011年零售商 平衡计分卡 培训目录平衡计分卡简介上海通用为什么要推行平衡计分卡平衡计分卡的四个衡量维度平衡计分卡的管理精髓平衡计分卡管理实施要点及后续工作23平衡计分卡简介作者简介何谓平衡计分卡管理思想作者简介4戴维.诺顿罗伯特.卡普兰平衡计分卡（Balance Score Card）是由哈佛商学院罗伯 特卡普兰和戴维诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩 效考核的工具。1990年代初， 美国诺顿研究所主持并完 成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划最初的动 机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变 得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为
2、主的 绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。该 研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。通 过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具 ，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值 上。 平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应 用于西方国家。汽车行业真正的管理时代来临了5何谓平衡计分卡6“为了达到愿景， 客户 我们应对客户展 示什么”目标标指标标指标值标值行动动“为了满足客户 内部流程 和股东，哪些流 程必须表现卓越”目标标指标标指标值标值行动动“为了达到愿景， 学习与成长 我们如何维持变 革和改进的能力” 目标标指标标指标值标值行动动“要在
3、财务方面取 财务 得成功，我们应向 股东展示什么”目标标指标标指标值标值行动动愿景与 战略平衡 结果与过程平衡 长期与短期平衡 内部与外部平衡 财务与非财务平衡计分卡是根据企业的愿景与战略方向，从财务、客户、内部流 程和学习与成长四个维度设定相关指标和行动计划，是一套绩效管 理体系，同时也是一套战略实施工具。管理思想7战略/战略指标愿景战术及行动计划董事长总经理销售经理方向做什么怎么做8品牌 战略 深化别克品牌 内涵，持续提 升品牌的高档 感科技感提高 品牌溢价能力产品战术 传播战术 营销战术人力资源 战略 建立一支高效 进取、谦虚、 谨慎 、受经销 商尊敬的学习 型专业化队伍RFS MAC服
4、务 战略 持续优化别克 关怀品牌内涵 成为客户志行 千里最有力的 关爱与保障星月服务 360度关怀 24小时救援以创新和实干成为国内领先的 销售服务行业标杆！9平衡计分卡对SGM和零售商的好处上海通用为什么要推行平衡计分卡10产销规模组织结构绩效管理战略实施科学、高效、系统的绩效管理和战略实施工具SGM零售商11财务客户平衡计分卡的四个衡量维度内部流程学习与成长财务维度核心指标群投资报酬率 总体利润率单店售后成本 库存周转天数 应收账款周期销售收入 维修收入 附加值收入“要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么”客户维度13核心指标群滞后指标客户 满意度市场 份额客户 忠诚度客户 获得率SS
5、I CSI基盘推荐率信息收集率 展厅成交率各细分市场 占有率“为了达到愿景，我们应对客户展示什么”14价值主张产品/服务特征 + 形象 + 客户关系产品/服务特征种类繁多无差错完美服务形象知识丰富关系便利反应迅速个人顾问战略指标：滞后指标客户满意度客户保持率驱动指标：领先指标客户“非常满意调查” 服务失误次数 服务时间客户等待时间别克价值主张产品/服务特征 + 形象 + 客户关系产品/服务特征 产品：五个 jing 服务：专业高效形象 顾问 不卑不亢关系 伙伴关系 了解需求、提供咨询、购 车一条龙服务试驾率客户推荐率试驾满意度附加值收入进厂率领先指标：16时间接待时间交车时间投诉处理时间质量服
6、务流程质量品质管理价值附加价值性价比客户满 意驱动 因素内部流程维度17为了实现客户维度指标，我们需要制定一个什么样的执行流程，这个流 程必须是最关键的，有最大驱动力？管理营销销售服务严格执行商务政策完善内控流程和制度提高 SGM 系统 使用 效率有效应 用平衡 计分卡 管理体 系提高别克品牌的 影响力和渗透力加强产 品营销 的区域 规划按计划 开展售 后营销 活动和 专项活 动单店做精做强 （精于流程，强在份额）准确制定销 售预测和销 售计划有效管理基 盘客户执行DOS运作标准，提升单店服务力推行标准化运作模式，提升运作效率加强技术培训和认证，提高维修技术能力规范市场行动的准备、执行和跟踪流
7、程单店销量、SSI、销售结构、同城贡献度、进厂台次、CSI学习与成长维度核心指标群员工 能力文化 管理员工 满意 度员工 保持 率员工 生产 率 学习 文化执行 文化卓越 文化培训通过率 技能过关率“为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力”19因果关系业绩驱动因素平衡计分卡的管理精髓与财务指标挂钩因果关系战略必须是一连串的因果关系的假设，BSC应该清楚阐明业绩与驱动因素之 间的因果关系；因果关系应该涵盖BSC的四个层面。20财务客户内部流程学习与成长资本报酬率客户忠诚按时交货流程质量流程周期员工技术业绩驱动因素（一）一份优秀的BSC应该综合结果指标和动因指标，驱动因素是连接战略和行动的桥
8、梁，没有驱动因素，就没有可以达成战略的行动，所以BSC实际上是战略转化行 动的管理工具，没有驱动因素就不是平衡计分卡。21财务客户内部流程学习与成长销售收入客户满意TOP20满意度TOP20回访TOP20激励关键行为案例分享与交流业绩驱动因素（二）22财务客户内部流程学习与成长销售收入大车满意度基盘回访流程基盘营销流程关键行为案例分享与交流销量增长中高级车销量增长基盘推荐率大车成交率基盘跟踪率TOP20满意度CEM系统的执行客户心理学培训大车销售技能培训和演练与财务指标挂钩很多企业都在变革，SGM也不例外，比如把销售逐渐转向客户层面、流程改造、员工满意 等等。但如果把这些当成终极目标，这不可能
9、真正改善业绩，因为这些变革最终的目的都 是为了达成股东的利益，平衡计分卡的因果关系、驱动因素、内部流程和学习成长都是指 向财务指标并且与此挂钩。23财务客户内部流程学习与成长销售收入客户满意TOP20满意度TOP20回访TOP20激励关键行为案例分享与交流24传统绩效体系的管理障碍平衡计分卡战略管理实施平衡计分卡管理实施要点传统绩效体系的四大障碍25年度目标无法用易于理解的和可以 付诸的行动语言来诠释个人目标绩效管理财务计划与资源分配财务预算仍然左右部门的业 绩，为了达成自己的目标， 忽略了培养长远战略目标得 以实现的能力行动方案和资源分配没有同 长期的战略轻重缓急相结合 ，仍然围绕财务预算差
10、异打 转，忽略了战略目标的进展月度研讨会议围绕财务分析结果进行讨论 ，没有从根本原因入手寻找 驱动因素的执行效果财务预算26平衡计分卡管理实施要点阐明与诠释 愿景与战略计划与制定 目标值沟通 与联系战略反馈 与学习平衡计分卡上下一致， 校准目标； 薪资制度与 战略指标紧 密挂钩；战略是所有管理系统的准绳； 共同愿景是战略执行的方向以反馈系统 检验驱动因素 的执行情况； 反馈以团队 为战略单位；设定并接受挑战性目标值 清楚解释战略行动方案 年度预算与长期计划相挂钩27我的心得总结l 平衡计分卡的目的 I.只有一个目的，所有的指标旨在实现一个整合的战 略。 II.所有指标最终指向财务指标。l平衡计
11、分卡的功能把一个清晰的愿景和战略通过工具传达、执行下去，并 不断地根据行动计划反馈指标的完成情况，最终达成愿 景。28我的心得总结l 平衡计分卡的精髓 I.具有非常强的因果逻辑关系 II.实施中战略和绩效挂钩l 平衡计分卡的实战应用 I.在平衡计分卡的应用中最重要的是要制定驱动战略指标实施的驱动 因素(指标)； II.这些战略指标和驱动因素不是为了改善现有运营状态，而是为企业 创造竞争优势和突破的因素。所以不是所有指标都纳入平衡计分卡 的； III.驱动因素能够帮助管理层和执行层迅速找到未达标的根本原因，提 高管理效率；2011年别克销售战略提升2011年市场占有率，加强区域精准营销对外零售商
12、单店做精做强对内销售销售力力要数量也要要数量也要质量质量 提高别克市场占有率； 完成全年65.4万销量目标； 提高整合营销、市场推广能力；服务力服务力顾客的体验顾客的体验MOTMOT 提高销售客户满意度； 提高售后客户满意度；管理力管理力专业、价值的体现专业、价值的体现 建立零售商人员认证、培训、管理体系； 业务流程管理； 展厅管理； 零售商资金管理； 基盘客户管理；目标政策管理 工具平衡积分卡管理工具：在全国大区经销商层面推广执行已纳入2011年别克商务政策29政策支持：执行：零售商每月自查；MAC、FMC、RPC每季度与零售商管理层进行平衡计分卡关键指标回顾2011年别克零售商平衡计分卡模
13、板30组织资本人力资本文化资本增长生产力不断推进组 织效率提升打造专业、高效、 进取、受经销商尊 敬的学习型团队信息资本加强信息系统对主 要业务管理的支持利益相关方 价值最大化F1合理控制部门 预算F2财务客户内部流程学 习 成 长L1L3L6别克销售战略图（20110106讨论版）经销商可持 续发展提升别克品牌忠 诚度，不断扩大 市场份额C3C2 细分市场份额 及排名领先保持传统优势市 场份额提升顾客满 意度C1服务力管理力销售力提供区域市场有竞争力的产 品配置 销售预测和销售计划的区域 化和精细化单店做精做强加强经销经销 商 检查检查 和奖奖 惩惩加强培训及认证 ，提升经销商关 键岗位的能
14、力I4I1L5I5完成全年批 发目标F3n终终端客户户/经销经销 商重点提升市场(包 含三四线)C3.1C3.1C3.3C3.3C3.2C3.2指导经销商建 立基盘客户管 理模式加强政策管理 和激励高效整合资源， 指导实施区域市 场传播策略I2深化执行经销商标准运作体系， 提升服务力加强经销商运作 体系现场培训为经销商提供工 具和体系支持加强业务指导( 基于财务分析 的指导)加强工具支持( 电子信息平台, BSC等)建立MAC分级认 证、培训和薪酬 体系建立MAC MOSL2L4I3I6I7I8I9I10I11I12Back31增长生产力利益相关方 价值最大化F1合理控制部门 预算F2财务客户
15、别克销售计分卡 财务和客户维度 （20110106讨论版）经销商可持 续发展提升别克品牌忠 诚度，不断扩大 市场份额C3C2 细分市场份额 及排名领先保持传统优势市 场份额提升顾客满 意度C1完成全年批 发目标F3n终终端客户户/经销经销 商重点提升市场(包 含三四线)C3.1C3.1C3.3C3.3C3.2C3.2部门预算完成率批发销量J.D. Power SSI排名SSI经销经销 商单车单车 息税前利润润率盈利经销经销 商占比别别克市场场占有率中高级车级车 市场场排名 中级车级车 市场场排名 MPV市场场排名中高级级市场场占有率 MPV市场场占有率三四线线市场场占有率经销 商所在地级市的市
16、场 占有率目标完成情况省份市场占有率省份市场占有率中级市场占有率部门增加指标 别别克层层面指标标 实施项目Back32内部流程别克销售计分卡 内部流程维度 （20110106讨论版）服务力管理力销售力提供区域市场有竞争力的产 品配置 销售预测和销售计划的区域 化和精细化单店做精做强加强经销经销 商 检查检查 和奖奖 惩惩I4I1I5指导经销商建 立基盘客户管 理模式加强政策管理 和激励高效整合资源， 指导实施区域市 场传播策略I2深化执行经销商标准运作体系， 提升服务力加强经销商运作 体系现场培训为经销商提供工 具和体系支持加强业务指导( 基于财务分析 的指导)加强工具支持( 电子信息平台, BSC等)I3I6I7I8I9I10I11I12平均单单店销销量(开业业一年以 上)下发
