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1、从业务经理到管理专家2010年06月07日领导能力第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段第六阶段个人贡献者管理他人管理经理部门经理专业经理整个业务经理公司总经理领导力专业和技术管理技能能力在发展中的不同重要性注意：个别情况会有不同重要性工作初期管理层决策领导层组织能力外部运作环境组织内部环境组织能力组织绩效组织组织能力与绩效组织能力是指一个组织实现杰出业绩的潜力-是成功应用各项技能和资源,完成组织目标, 满足利益相关者期望的能力. 组织能力发展的目的是通过对资源的有效管理,改进和提升组织绩效 而绩效是指一个组织能够完成目标和实现整体愿景的能力,组织绩效受外部运作环境, 内部 环境及组织能力影
2、响企业资源长 期中 期短 期人力资源连续性生产力收 益技术资源财务资源组织能力: 是指组织所拥有的资源,知识,流程 人员配置 基础设施, 技术,资金资源战略领导能力管理流程体系与其他竞争性组织的网络和外部联络能力外部运作环境: 组织开展各项业务活动所存在的外部环 境组织运作的法律行政环境 政策和政治环境社会和文化环境技术经济发展趋势内部环境: 影响组织发展的内部因素企业激励和约束机制 组织文化组织发展历史和传统领导力和管理风格组织愿景的清晰度和接受程度促进组织团队合作以完成组织目标的共享的规则组织结构组织绩效:组织完成目标和实现愿景的能力有效性:组织实现目标的程度 效率: 使用较少投入获得较大
3、产出的程度相关性: 组织目标反映在重要利益相关者的必要性和 优先重点财务稳定性;组织保证财务稳定和可行具体而言什么是组织能力组织能力资源管理员工数量基础设施/资金 技术等外部联系/网络管理系统流程战略领导力所以当我们说组织能力时, 从HR的角度, 我们往往会关注:nFTE: n定岗定编及计划,即,我们是否有合适的员工数量安排来完成业绩,并节约成本 nSTRUCTURE: n我们是否有最高效的组织架构和适应业务发展的需要nPROCESS: n管理流程是否到位, 例如在绩效管理, 人员管理等方面,是否有精简而高效的 流程nCULTURE: n我们的文化是如何的?来体现和支持业绩的增长及公司的决策流
4、程和用人战 略,我们是创新导向,还是流程驱动;我们是高价值增长, 还是成本领先?等等nLEADERSHIP: n我们的领导力素质是否符合业务战略的未来要求, 现状如何, 如何培养和发展nPEOPLE: n我们的人才是否足够, 是否有梯队,是否有吸引和发展保留人才的机制让他们 释放潜能近期组织能力提升工作重点n 能力框架分为专业和 领导力 n 能力框架是我们选拔/ 培养/发展人才的标尺 n 它告诉我们企业应对 今天和未来的业务成 功需要什么样的人才n 关键人才的定义是符 合能力框架要求并具 有更好发展潜力及承 担关键岗位的人才 n IDP是了解他们能力差 距及优势后的培养工 具 n 持续的业务线
5、辅导是 关键人才保留及发展 的关键因素 n 导师计划是培养计划 的一种工具n 人才梯队是保证我们的业 务获得持续的人才供应的 计划 n 是给员工提供不同的晋升 及发展机会的有效路径 n 人才梯队通过梯队计划 /IDP计划来实现 n 保证梯队计划实施的关键 ：各种培养和发展工具的 综合应用及明确的业务线 职责n 薪酬福利体系 n 业绩管理体系： GPA/IDP是实现业绩管 理体系个工具 n 能力管理体系：综合使 用框架/评估/培训发展工 具 n HR操作流程的建立健全 ：入职/离职/调转/加班/ 不胜任等 n 执行的责任：业务线组织能力目标简单和偏平的组织结构低人工成本的运作集中的业务产生高效的
6、管 理职责明确适合统一的优秀专业人 才的培养和吸引优胜劣汰，关注人才专业能力的建立技术型人才的保留与发 展更加多元化的员工客户导向，销售为 先，注重外部市场 及客户 必胜的心态及团队 共创佳绩保持成本领先及对 于高绩效的认可强化的业绩管理及 对于专业性及高绩 效的执着追求简化流程 标准化与灵活性 核心业务符合 SHELL要求并实现更好的 整合HSSE技术/研发与地方及重利益相关 者的良好业务关系业绩领导责任及交付结果经销商业务优化运营优化 能力提升降低成本驱动力量人力资源管理的基础3P理论人力资源管理的3P模型岗位澄清 POSITION岗位评估 业绩评估 PERFORMANC E目标设定薪酬人
7、才发展 PERSON基于能力基于业绩国际岗位价值评估（IPE）全球广泛应用的岗位评估工具岗岗位职级职级岗岗位职级职级L1管理员员工L7L2L8普通员员工L3L9L4L10L5L11L6L 12公司岗位职级体系LL1L1L1L1L2L2 L2L2L3L3L2L2L2L2清晰的职位序列LL1L1L1L1L2L2L2L2L3L3L2L2L2L2员工评级和晋升的基础职位大小高管经理一般员工公正的工资结构的基础级别职位名称等级范围层级专业知 识 1总经理2150002600001800002部门总监行家1750002000001500003副总监专家1500001700001300004高级经理技术人才
8、1300001450001150005经理分析人员115000125000950006经理95000110000900007主管助理8700095000800008主管6000073000580009员工40000450003200010员工300003200022000举例LL1L1L1L1L2L2 L2L2L3L3L2L2L2L2LLLLLLLLLLLLLL岗位与任职者比较岗位评估的原则n 评岗不评人 n 反复强调评估的是岗位而不是任职者 n 评估是基于被评估职位是胜任的、绩效是可接受的条件下进行的 n 本岗位回避原则 n 最近的将来原则 n 内部平衡原则 n 部门内部对比岗位相对价值 n
9、 跨部门对比和平衡同层级岗位 n 公司管理层决定 n 动态管理业绩管理-为什么 -做什么 -怎么做 -谁来做什么是关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)体系企业总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效 指标以及个人层面的绩效指标所构成。公司关键 绩效指标体 系部门关键绩效指标体系个人关键绩效指标体系绩 效 支 持目 标 分 解Mercer Human Resource Consulting公司的绩效管理建立公司整体的商业计划和目标战略性的 方向性的 建立部门的工作计划和目标方向性的 战术性的建立个人绩效计划 操作性的公司绩效部门绩效个人绩
10、效Mercer Human Resource Consulting业务战略关键成功要素关键绩效指标目标实际完成情 况什么是你关 键的业务要 点要想成功，那 些领域你必须 做好如何确定你是 否成功？目标或绩效标 准是什么？实际完成 情况如何?目标应该清晰的表 达出愿景确定关键成功要素 间的逻辑关系超前与滞后指标应 该结合在一起每个指标的目标 应该被清晰设定评估实际评估 结果有效的绩效考核指标制定应该包括以下全过程Mercer Human Resource Consulting从公司的愿景分析部分关键成功因素 销售额 产销量 利润 品牌建设 经销商能力提升 产品质量 企业文化 员工发展公司愿景1.
11、统一要成为中国车用第一润滑油品牌2.统一要建立全国最大最稳定的贸易网络和分销商渠道3.统一成为人才愿意加入和长期服务的公司4.统一要为股东提供诱人的回报并成为永续经营的企业关键成功因素公司使命 为中国最主流的汽车用户提供高品质，优异 性价比的润滑油。Mercer Human Resource Consulting从公司主要管理举措分析部分关键成功因素n市场营销体系的建立n销售体系的完善n运营体系整合n财务管理体系的完善n企业信息化建设n人力资源体系建设nHSSE体系的建设主要管理举措 销量 销售收入 品牌管理 有效的财务管理体系 吸引和保留各类关键人才 产品及时交付 HSSE体系建设 信息化建
12、设关键成功因素关键绩效指标（一）关键成功因素(CSF)n销量n利润n财务管理n提升经销商的销售与管理能力n提升品牌认知度n内外部客户满意度1.销量2.净利润3.存货和应收帐款4.经销商能力提升5.品牌影响力6.内外部客户抱怨率关键绩效指标（KPI)n加强HSSE体系建设n产品及时交付n信息系统的建设n保留关键人才n成本控制关键绩效指标（二）关键成功因素(CSF)1.HSSE表现 关键项目完成情况（HSSE 个人防护/工作许可证） 销售订单及时交付率1.关键项目完成情况（IT升 级完成情况） 员工主动流失率 部门费用控制关键绩效指标（KPI)Mercer Human Resource Consu
13、lting基于考核内容的绩效指标行为 能力 指标绩效 指标 常规类绩效指标 行为能力类绩效指标统一管理层考核指标类 型 非常规类绩效指标 定量考核指标 定性考核指标 任务计划考核指标 LAT领导力、责任心、团队合作能力Mercer Human Resource Consulting普通员工的考核方式年初主管上级审核下属员工的岗位说明书，根据职责和考核指标 明确员工全年的工作重点和考核方向年末主管上级再次对照员工的岗位说明书，按照考核指标对员工 全年的绩效表现进行综合评价，并对员工全年的行为表现进行评 价；全年考核结果中绩效表现和行为评价的权重比例为90：10按照部门进行分组，部门领导根据强制分
14、布的比例最终确定员工 的考核等级和奖金系数考核等级决定第二年的调薪，奖金系数决定员工实际获得的奖金一个强制分布小组以1530人为宜。如果小组的人数太少，将很难区分出低绩效人员；如果 小组人数太多，小组负责人将很难了解小组内的各个成员通常而言，各部门长将对部门内部成员进行强制分布。人数不足的部门会依据部门性质合并 到一起进行强制分布，同时由其主管副总负责此项工作我们建议壳牌统一可以按照以下原则对部门进行分组：如果一个部门的员工总数大于等于15人，则将此部门员工视为一个整体，由部门长牵头 ，对员工绩效评价结果进行强制分布如果某个部门的员工少于15人，则可以将同一副总主管的其它部门合并进来，由主管副
15、 总牵头对一个强制分布组的员工进行强制分布经过强制分布后的绩效等级为员工个人的最终绩效结果强制分布规则Mercer Human Resource Consulting超出或有时远远超出绩效目标，甚至数倍于“挑战性”目 标；为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗 位所需的各项能力素质总是能达到或有时超出绩效目标，有时甚至是“挑战性” 目标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能 岗位所需的各项典型能力素质C：合格 基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提供相应的 支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能D：与目标有一定差距尽管部分的绩效目标没有达成，但基本能达到绩效目 标的总体要求；为他人
16、提供基本的支持和帮助并表现 出其职能岗位所需的基本技能E：与目标有明显差距有时可以完成绩效目标，但总体上未能达成短期绩效目 标；为他人提供有限的支持和帮助并表现出其职能岗位 所需的初级技能A：优秀:B：良好最终的绩效等级怎么做：绩效管理流程起点绩效辅导 每年3月和9月 末回顾上季度工 作完成情况并持 续进行绩效辅导半年度绩效评估 7月初评估上半年的 绩效结果运用绩效计划 每年1月的月初制定 本年度的绩效计划在半年度、年度进行绩效评估时，经过直接上级与员工的讨论和隔级上级的确认， 可对员工个人的绩效计划进行调整流程终点年度绩效评估 次年1月上旬评估 下半年和上一年度 全年绩效Mercer Human Resource Consulting绩效管理的主要步骤 管理员工的绩效是一个持续循环的过程公司战略公司战略Feedback1423个人绩效评估 组织绩效评估 360度评估 薪酬福利 职务调整 绩效改进
