改革开放中中外合资企业人力资源管理若干问题探讨

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1、改革开放中中外合资企业 人力资源管理若干问题探讨程玲珠?本所常务副所长?改革开放以来,合资企业在中国发展得十分迅速,无论是就数量扩展、产值占? ?总量之比,还是就产业分布面的变化等指标衡量,都说明它在中国经济发展格局中实力的增强。究其原因,乃是中外双 方对兴办和管理合资企业 都有极大需求。中方欲以合资企业的形式引进先进技术和管理方法,在促进经济体制转轨的同时增加国民经济的总体竞争实力?外方则希望依此来 占领中国市场,获取比竞争对手更为有利的战略地位,并谋求把在中国的合 资企业置于实现其全球经济战略的构想之中。中外双 方兴办合资企业战略意图上的相容性,是合资企业发展的基本条件。然而,由于中外双方

2、在开办和对合资企业的经营管理方面存在诸多不同,合资各方经济体制的差异,价值观念与思维方式的分歧等等,都使合资企业在高速发展过程中伴随着不少矛盾和冲突,直接影响到母公司战略意图的实现和双方 的合作质量。国外研究文献表明,合资企业的失败率竟达?以上。有鉴 于此,我们通过 调查后认为,寻找并抓住能够全面理解中外双方母公 司战略童图,并把这些战略意图和某些约束条件转化为对合资企业最大化的内在激励,有效地、灵活地 调解矛盾和冲突的经营管理群体,才是合资企业取得成功的关键,而这正是在中国的合资企业人力资源管理制度所要达到的目标。因此,本文拟探讨在合资企业经营管理中头等重要的环节人力资源管理对合资企业走向成

3、 功之路 的制度保障作用。我们把精力集 中在特定产权制度管制下,对合资企业的主要管理人员在人力资源管理中经济行为的分析。一、人力资源管理在合资企业管理中的地位当代发达国家人力资源管理的实践已经证明,对高层次人力资源?技术人 员和管理 人员?的开发和利用,成为经济发展的主要 动力。对于企业 乃至 国家而言,物力资源的开发和利用都是有限的,唯有人力资源的开发利用是无限的。中国的情况更是如此。人力资源所具有的另一个特征是它的主观能动性,这种主观能动性受到激励后的状态和产生的行为对企业的发展有举足轻重的意义。在合资企业中,究竟什么东西可以激发经理人员和技术人 员的主 观能动性呢?母 公司 的战略意图,

4、因其不具备激励所要求的直接性,故不能被用于激励。而责任、权力、利益却是以其直接性、系统性、反溃性 强的特点构成激励机制的主要内容。人力资源管理就是要把“人”这一资源的责任和权力以及对履行责权的报酬即利,落实到每个行为主体身上,使这一资源能得到充分的激励并发挥最大的能盆。由于合资企业中人力资源管理 的对 象较之一 般 企业更有不 同,其经理层由不 同国籍、价 值观念 不同的 人员组成?在合作过程中不 免要伴随某种甚至是很尖锐的冲突。因 此对他们资、权、利的限定,对他们经营业绩的评估,要把他们是否能有效地调解冲突、缓和矛盾放在贡要位置上。一方面,他们应贯彻双方母公司已经认可并取得一致的战略意图,另

5、一方面,他们又必须协调一致,求大同存小异,以保证合资企业在既有产权结构下正常运转。这就是合资企业中人力资源管理的重点和难点,也表明了合 资企业中人力资源管理具有重要的地位。根据我们所调 查的案例,凡取得很大成绩,发展迅速的合资企业,无 一不是把那些理解双方母公司战略愈图,并能在此前提下有效驾驭和 缓解双方冲突的管理人员列为头等重要的人力资源。既 要对他们 赋予鲜明的而 不是模棱两可的责、权、利,又必须给他们充足的自主权,以便灵活地贯彻母公司战略意图,并解决双方之间的冲突。在这方面,中方管理 人 员更具备特长。国外某位研究合资企业管理的专家认为?给当地经理以较大自主权,是推动合资企业运转的重要条

6、件。毫无疑问,人力资源管理是合资企业管理中的重点。比之物力、财力资源的管理,它更加强调“人”特别是管理层人员是 企业取得绩效的保证。把人力资源管理和人事管理相混淆以及把它和物力资源管理等量齐观,是不利于合资企业发展的。二、母公司战略竞图和合资企业人力资源管理的关系中国的合资企业,仅有? ?余年的历史。与西方国家的合资企业相比,更多地体现为一种自然历史过程的不同。中国合资企业是伴随经济体制改革和对外开放的步步深入而建立并运作的。作为一种新型的产权关系形式,母公司在经济制度和休制上的不 同,无疑会对合资企业的资源配置和对收益一报酬制度产生深刻的影响,在特定经济制度和体制下存在的价值观念更是一种较难

7、改变的烙印。但是,如前所述,最能体现母公司根本利益、最符合母 公 司兴办合资企业决策的乃是其战略意图。作为所有者,母公司虽在这一高层次问题上还有分歧,但通过谈判,通过一系列对等的交易活动,双方找到了共同点,也明白了自己的意图可被对方接受的程度?这些最终都以契约的形式载明纸上。根据我们对? ?余家较有影响的合资企业的调查,国外母公司的战略意图中,中国市场的吸引力、寻求长期获利的机会、获得领先于竞争对手的战略地 位、建立在中国市场的商业信誉,这几方而均被外方人士肯定,它们的实现程度也比较高。中方母公 司的战略意图中,技术转让、创汇、开拓国内市场、学习管理经验也成为中方人士的共识,其实现程度则视合资

8、企业运营历史的长 短 而有多寡。而且,值得一提的是中方希望利用合资企业 的形式开拓新局面,摆脱由于种种原因主要是旧有体制弊端造成的困境,谋求发展机会。不难看出,中外双方办合资企业 的目的,都具有长期性。那种只为快速获利 的想法,绝 不属于战略意图的主流。这种基于长远发展的惫图和合资企业本应具备的人力资源管理 的长期特点不谋而合。当代 人力资源管理的理论早就指出?只有使企业内最有价值的资源人力资源相对稳定并得以发展,才能增强 凝聚力和积累未来发展所 需的必要存量?才能提高总体竞争实力。母公 司的战略意图越长远和越有系统,就越要求合资企业的人力资源管理清晰和明确。前者是后者的自变盆和决定 性 因素

9、,后者 对前者也有积极的反作用。合 资企业存在的某些问题,如 高层 次人 员因不适应合资企业 的环境而流失或调走等等?就说明二者的脱节或不能很好衔接乃是症结所在。三、经理人员和其资权的配置对合资企业的影响在就兴办合资企 业进行谈判时?各方 母公 司先要寻找战略意图上的相容性,然后再 就合资股权、资金投入、技术转让等进行谈判。在这个过程中,比较不容易达成协议 的就有人事安排问题,主要是指各级经 理人员的配置。因为,各方母公司都认为,把自已的所有权交给什么人去经营,对保证其战略意图的实现十分重要。从根本上说,母公司都希望把资金和设 备投到他们所信任的管理者身上,更希望这些 管理者运 用一定 的责、

10、权来达到他们办合资企业的目的,通过人事安排,最终得到更多 的回报。但是 股权比例已决定 了各方入选董事会的人数,因此对于总经理和部门经理的人数和人选,以及对他们在经营中责权的限 定,就理所当然地成为谈判中的棘手问题。如果这个问题能够在战略意图相容的情况下,通过双方一定的让步得到解决,那 么在合资企业的实际运行中,经理人员怎样运用母公 司赋予的责权及如何经营合资企业就又成了问题。我 们在调查中发现,合资企业 中中外方 经理在共事过程中,一般都能本着双方母公 司的诚意和战略意图上 的一致性,来解决合作中的问题。但是在某些企业中,经理 层与母 公 司尤其是与中方 母公司存在着一定的矛盾。例如某些中方

11、母公司确有干预合资企业日常经营活动的行为,如向企业内塞入冗员,多收一 些在合资企业管理条款中并未明文规定的费用,等等。这就增加了合资企业内部管理的难度,也 使外方人员甚为不解,而中方经 理此时又需向外方人员做 出更多的解释,从而加大了经理人员交流中“交 易成本”?一 旦来 自外部的干预过多过大?就会危及合资企业的运转。所以说,即便是经理配置问题解决了,但是与之相应的责权也应尽盆不走样,要不然,就应该在贵权的限定中留出一定的余?,让经理人员尤其是中方经理人员根据外界变化 的情况灵活处理。四、“二元”代理关系和“中性”经济行为对合资企业人力资源管理的影响由于 不 同母公司与合资企业在财产所有权与经

12、营权上是既分离又统一的?比如人事安排上就有这样的例证,母公司一般派员充任合资企业的董事长和董事,而合资企业的总经理、副总经理甚至某些部门经理也兼任董事,由此形成董事长、总经理与母公司的“二元”代理关系?代理关系一般指受托人对委托人的代理,而合资企业中,受托人要代理二元以上母公司的财产经营权?导致合资企业 的管理层尤其是总经理一定要产生一种兼顾双方利益的“中性代理”的经济行为,体现在人力资源管理上也是如此。中性,实际上是合资企业高层 人力资源中调解矛盾、化解冲突的真实写照。在我国合资企业中,存在三种类型冲突?一是在母公 司 层次方面。母 公 司分属不同国度,经济制度、战略意图、经营方针、文化价值

13、观等方面都存在不少差异?二是母公司与合资企业之间。双方所有权的代表怎样对合资企 业施加 影 响,怎样 间接控 制合 资企 业 的运转,而 合资 企业的经营者又怎样千方 百 计地取 得独立性?其 中显然存在一 些矛后和冲突?三是合资企业内部双方经理人员的冲突。在这样复杂的组 织结构中,稍有冲突,便会引起连锁反应,累及全身。比如合资企业中一方经理人员在不 经过总经 理或董事会的情况下直接向该方母 公司汇报问题?就肯定会引起另一方的不满。关键在于,要 分清这些冲突的层次和性质。如前所述,母公司战略意图的长期性和相容性是双方得 以合作的前提,而且,这在开办合资企业的谈判时已初步得到解决。那么,冲突则主

14、 要 反映在第二、第三个层 次上。董事长、总 经理便理所当然地成为矛盾的焦点。他们的难处就在于既要在经营活动和人力资源管理上 面反映 自身所在母公司的利益,又 要兼顾另一方的利益。这种“中性”或说平衡 双方利益 的行为,又总是和他们千方百计争得自主经营权和尽最减少来自母公 司方面干预 的努力相联系 的。一般来说,自主权越大,来自母公司方 面的干预越少,他们有效地解决自身冲突的概率就越大。从 以上观点出发就可以产生下述结论?第一、第三 层次的冲突主要体现在价值观念、思维方式、文化背景、工作态度等方面,这些方面的差异并非立刻就能消除,但是它们与战略意图的差异相比却是小巫见大巫。第二,合资企业经理

15、层作为高层次的人力资源群体,也是“受托人”的群体,他们对于合资企业的经营管理,对合资企业的发展有着共同利益。如果母公司对合资企业的干预过多过大,他们就可能采取集体行动,来抗拒这种干预。我们在调 查中,经常可 以看到合资企业的中外双方管理者对母公 司一致 的不满。因此,二元代理关系有助于我们理解合资企业中冲突的 层次和性质,从而抓住 冲突的主 要方面。在传统的计划体制向市场经济过渡时?合资企业是一种选择。但是如果母公司的干预太多,则不利于合资企业的发展。特别是它对合资企业人力资源自主经营活动的限制,也给合资企业的未来蒙上 了一层 阴影。五、当前合资企业人力资源管理 的某些问题尽管从宏观角度上说,

16、我国合资企业有 良好的发展势头,双方母公司的战略意图也在很大程度上得以实现,人 们普遍对合资企业的未来看好,但是,在调 查中我们也看到一 些有待解决的人力资源管理上的问题。第一,合资企业中方经理人员的思想观念仍受到旧体制的束缚在母公司战略意图相容、合资企业有完全自营权的情况下?其经理 层一般能有效地处理和调和内部的冲突。思维方式、价值观念的不同,也可 以在共事的过程中相互理解。但是,某些冲突如不能及时地缓解,其冲突因素便会逐渐积累起来,物极必反的可能性不是不存在的。中方经理虽 比外方经理有着更多的忍耐性,这对合作是有益的,但他们大多都在国营企业工作多年,传统计划体制对他们的影响很深,他们有时会自觉不自觉地以老观念看人,按老作风办事。根据我们的调查,外方 经理人员普遍反映中方 员工 的积极主动性差,只能按部就班地完成上极交给的任务,没有足够的创造精神,横向交流也较差。甚至于看不到上级所给的书面意见,便什么事情也不做。这些,都与现代企业所倡导的发挥人力资源的主观能动性有很大差距。第二,中方 管理人员 未能 完全进入”角色“由于在合资企业中工作的中方管理人员大多数来源于母公