中小企业绩效管理六大病症

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1、中小企业绩效管理 六大病症 文 赵 晏 阿 基 米 德 说 ： “给 我 一 个 支 点 ， 我 将 撬 动 地 球 。” 那 么 ， 若 把 企 业 比 做 地 球，把人 力 资源 管理 比做 支点 ，撬动企业 的杠杆就是绩效管理 。绩 效管理不但是企业评价、识别以及发展人 的依据，也同样是企业招聘、培训、薪酬 等其它职能活动开展的基础，对企业的生 存与发展起着至关重要的作用。 4 8 I 管理 人 I 2 8 9 本文笔者将这 些问题总结为 以下六大方 面 。 病症一： 认识肤浅、概念混淆 目前，大多数 民营企业对绩效管理 的认识严重不足而且观点相当落后。很 多 民营企业老总甚至不知道绩效

2、管理是 什么 ， 即便是实施 了绩效管理的企 业 ， 其 开展 的深度和层 次同样令 人不敢恭 维。 到年终发放一堆表格 ，员工在不安 中揣 摩着主管的心思填完表格 ，然后同主管 进行一 番简单 的面谈 ， 签上姓名 ， 就 是他 但是 ，我 国民营企业的绩效管理实 们眼 中的绩效管理。事实上这 都不能算 施还存在不少弊病： 准备不充足 ， 虎头蛇 是完全的绩效考核 ，也就 更谈不上 管理 尾 ， 认 识 不 深 刻 ， 员 工对 绩 效 管理 愤 愤 不 了。 平 的现象 随处可见 。若 不能 清楚地认识 追 究造 成这 种现象 的原因 ，我们不 这些 问题 ，就会使绩效管理变成企业管 能排

3、除一些客观 因素 ， 例如 ， 民营企业的 理 的鸡肋 ， 产生事与愿违的结果。 因此对 种种资源限制 ，绩效管理的 中国化时间 中小企业实施绩效管理过程 中的各方 面 还不长等 ，但是更多是源于 民营企业对 问题进行归纳 、 总结就变得非常有必要。 绩效管理认 识的缺位 。 因其认识不足 ， 导 致概念 混淆， 管理错位 ， 甚至 闹出笑话； 因其认识 不足 ， 导致管理过程 中的迷失 ， 产生 事与愿违 的效果；因其认 识不足 ， 导 致绩效管理流于形 式， 怨 声载道 ， 成为企 业管理 的鸡肋 。 所 以，民营企 业要切实做好绩效管 理 ， 必须从加强绩效管理认识 ， 树立绩效 管理思

4、想做起 。从企业 的老总到基层员 工都要对绩效管理 的内涵和外延有一个 比较清醒 的认识 ，摒弃 绩效管理和绩效 考核不分 的陈 旧观点 ，明确 绩效管理是 一个 事前计划 、 事中管理 、 事后考核的三 位一体的系统 ，而绩效 考核只是绩效管 理的一个方面 ，只是绩效 管理的一个重 要环 节。 同时 ， 各个层级都应主动地担当 起实施 绩效管理过程 中应有 的责任 ，在 企业 中逐渐形成一种 “ 基于绩效而管理 ， 基于绩效而发展” 的文化氖 围。 病症二：浮光掠影，基础不牢 高楼 大厦 之所 以，可以笑傲 于风雨 中是因为有牢 固的地基作为 支撑 ，同样 的道 理 ，企 业 要 构 筑 一

5、 个 良好 有 效 的 绩 效管理 体系 ，也必须首先做好事 先的基 础性工作 。其 中主要两点 ：一是工作 分 析 ，二是绩效制度 。 一项基于江苏省常 州市的部分有代 表性的 中小型 民营企业 的人力资源管理 状 况的调查 中显示 ：大部分被调 查的 中 小 企业都认为 已经进行 了工作分析 ，但 是经过 深度 的访谈发 现6 6 的企 业没有 详 细的工作分析 ，只有少数企业进行 了 科学 的工作分析 ，而且大部分仅停 留在 定性分 析的层面上 ，定量 分析相对 较少。 可见中小 型企业 中工作分 析 普遍 不被 重视 ，岗位职 责 较为模糊 。 事实上 ，工作分析是绩 效 管理 的重

6、要 的基 础性 的工 作 ，只有做好 了工作分 析才 能 对 岗位需要的知识、技术、能力 ， 岗位的工作量 以及需要什么样的工 作 态度 有一个 比较明 晰的 了解 。这 样在制 定绩效指标 以及 绩效标准 的时 候才会有的放矢 ， 一 针见 血地 切 中要害 。 此外 ， ， 任何管理方法都需要有 一定的制 度保 证其实施执行 ， 绩效管理也不例外。 一般而言 ，一个 完善 的绩效管理 制 度体 系包括绩效管理 的宗 旨、原则 、 目 的、 对象 ， 绩效考核 的组 织领 导、 考核程 序 、 考核方法 、 考核周期 、 考核手段和方 法 以及绩 效管理过程 中的注意 事项 、申 诉渠道 、

7、 资料保 管、 制度 的解释权 等。 但 是制度不是快餐 ， 只要一 次性 消费； 它更 多地体现 了公 司的长期 战略方 向， 所 以， 在制度 的讨论和制定过程中应尽量周全 ， 但又要避免均匀用力 ， 面面俱 到 ， 要在制 度的可行性和 完美性之间找到一个 恰当 的平衡点 ，适 当把握其 中的度 。 病症三：指标体系，不尽科学 在企业 的管理实践中， 绩效指标 的设 置是一个重要且难于解决的问题 。 在上述 调查中发现 被调查 的企业有6 0 的有 自 己的绩效指标体系， 但是体系合理的不足 5 ，绩效考核指标模糊不 清，缺乏科学 性是普遍存在的问题。 调查还发现 民营企 业设定的绩效考

8、核指标更多地是侧重于业 绩 指 标 ， 能力方面的指标要求相对较少， 有明显的 工作成果导向。 企 业在 设立 自己的绩 效指标体系的 过程 中往往容易 陷入误 区 ，偏 面追求指 标的数量， 追求指标的覆盖面， 追求指标 体系 的完美 ， 却忽视了企业的实际情况 ， 忽视 了指标 体系的可操作性 ，忽视 了支 撑企业 长远 发展 的关键领域 、人才和 岗 位 。一套完美 的绩效指标体系 的有效实 施需要有健全完善 的外部环境作为支持， 而 民营企业 的组 织结 构、人员素质等外 部环 境很难与之 匹配 。这 就如同要在一 部小机器上安装一个 大零件 ，虽然耗费 巨大 ， 但却无法使用 ， 结

9、果只能是束之高 阁 ， 纸上谈兵。 即便是强制推行所消耗的 各种 有形、无形成本也是 中小 型民营企 业所 不能承受 的。 另一方 面 ，企业过度追求面面俱 到 的结果常常是什么都抓不到。中国有句 古话说 “ 好钢用在 刀刃上 ” ， 管理 中广为 称道的 “ 8 02 0 ”法则也要求企业应将 自身8 0 的精 力2 0 用在 关键产 品或关 键领 域 ，这些都共 同表 达了要把企业的 主要 精力放在企业 的关键领 域。具体到 绩效 指标的制定方面 ，企业 应该针对 企 业业 绩和 长期发展有重大贡 献的关键领 M a n a g e m e n t 囝P e o p le J 4 g 以有

10、 效地排 除各个层面 的障碍 ，最大 限 度地提 高绩效 ，再完善 的制度要求也无 法代替沟通层面的作用 。 然而， 中小型 民 营企 业中却忽 视_ r 这一点 ，有 的企业主 甚至狭 隘地认为“ 我给了你饭碗 ， 你就得 乖乖干活 ，还要什么说话 的机会” 。 有调查发现 ，绩效考核结果能做到 有效沟通 的仅 占3 2 ， 对于绩效反馈 ， 大 部分企业采用模糊反馈 ，有 l 8 的企业 甚至对考核结 果进行保密 ，没有任何反 馈 。 在这 种 情 况下 ， 绩 效 管 理 的 失败 也 就 不足为奇 了。 具体而言 ，绩效计划 阶段缺乏沟通 会使公司对员工的绩效 期望 与员 自身 的绩效

11、 目标之 间形成错 位，影响企业 与 员T之间的和谐共赢。绩效 实施 与管理 阶段管理层与 员工缺乏 沟通 ，会使 员工 在工作过程中出现的错 误无法得 到及 时 的纠正 ，所需的资源支持也无法得 到及 时的补足，影 响 员 工 和 企 效管理 循环提高 的初衷 。 此外 ， ， 管理过 程中忽视沟通也在客观上造成了绩效考 核资源的闲置浪 费。 总之 ，管理层 与员工持续有效的双 向沟通是企业绩效管理顺利进行的保 障， 也是企业有效实施绩效管理的灵魂所在 。 病症五：管理方法，盲目选择 俗话说 “ 欲善其事 ，先利其器 ” 。绩 效 考 核 方 法 作 为 企 业 实 施 绩 效 管 理 的

12、载 体 ，对最大限度地发挥绩效管理的有效 性起着至关重要的作用。在上述调查 中 发现 ，中小型 民营企业 中最常用得绩效 考核方法 是综 合考核法 和 目标管理 法 。 所谓的 目标管理法 ，其核心是将所有的 工作 内容 目标化。这种方法对于专业人 士及管理人员的评价效果较好 ，世界上 一些大企业集 团中采用得较为广泛 ，但 是需要有清晰的语言界定 目标 ，中小型 民营企业要完全实施有一定 的难度 。因 5 日I 管理 人 I l l l 9 企业 的财务制度 、对客户资源的控制程 度 、 对企 业员工素质等方面有较高要求 ， 如果做不到这几点 ， 就只能是纸上谈兵 ， 强制推行也只是浪费资源

13、 ，得不偿失。 病症六：周期确定，随意性大 在许多 中小型 民营企业 中，绩效考 核周期设置不合理 ，考核频率随意性大 是一个普遍存在 的问题 。上述调查 中发 现 有 3 8 的企 业 是 一 年 进 行 一 次 考 核 ， 有 3 5 的企业是每月进行考核 。一般而 言 ，绩效考核 的周期确定与两个方面的 因素有 关： 一是绩效指标 ，对于客观性指标考 核周期一般 应该短一些 ，这样在较短的 时间内做 出考核 ，一方面可 以对被考核 者 近期内的工作 绩效有一个较清 晰的印 象 ， 进而保证绩效考核的公正性； 另一方 面可以对被 考评者 的绩效做 出及 时的评 价反馈 ， 有利于员工绩效的

14、持续提高 。 而 对 于一些主观性 指标 ，考 核周 期则相对 要长一 些， 因为人 的工作能力、 态度 等内 在特征具有 相对 稳定性 ，需要 较长时间 才能得 到公正 的结论 。 二 是考 核对象 ，绩效考核的周 期要 根据考核对象的不同有所区别。一般而 言 ， 对于专业 技术人 员， 由于工作绩效具 有更多的直接性 、 确定性 ， 所以， 考核周 期可 以适时地短一些 ，同时对于一些项 目员工可 以根据项 目的时间确定考核的 周 期；而 对 于 管理 人 员 ， 由于 工 作 成 果 具 有 间接性、 潜在性 ， 所 以， 绩效考核的重 点在于工作能力、 工作态度 、 个性 品质等 方面 ，周期也就相对 长一些 。 对于 民营企业而言 ，应该结合 自身 实 际， 从企业战略 、 人力资源战略的高度 审视绩 效管理 ，把绩效管理 当做一项系 统 的工程来对待 ，建立适合本企业 的绩 效管理 体制 ，从 而全 面有效地对员工绩 效进行管理 。田 如对拳文观，最有任何评论或补充 请登 陆：h t t p ： p eo p l e c h i n ah r d