人力资源管理的培训

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1、人力资源管理一、目录： 1人力资源管理主要模块 2人力资源管理定义与特征 3人力资源管理者与职责 4人力资源管理职能人员胜任力 、 5人力资源管理与竞争优势及战 略HRM的定义既是一种较新制度，更是一种较新的思维态度 。以获取、开发、运作、激励并取得公司主要 资源的承诺 那些在公司并为公司而工作的人们相比传统人事管理，HRM特 征战略性决策性系统性谁开发和实施人力资源管理?直线管理人员人力资源管理专业人员或称 HRM职能人员直线管理人员面试求职者 提供新员工导向、指导和在职培训 建议提薪 执行惩戒（ Disciplinary）程序 调查事故HRM职能人员建立HRM的程序 开发 选择HRM方法

2、监控 评价HRM实践 咨询/协助直线管理人 员的HRM事项人力资源专业人员需要具备哪些能力?人力资源专业人员的胜任力个人诚信管理变革的能力 管理文化的能力 传导人力资源管理实践 懂业务(广义)哪个 更重 要？人力资源管理与竞争优势什么是竞争优势？ 成本领先(cost Leadership)产品分化(Product Differentiation)HRM与持续性竞争优势人力资源管理与企业经营战略企业 我们是什么样企业 ？ 我们往何处发展？ 我们的长处、短处 、 机会和威胁是什么 ？ 企业所面临的主要 战略问题是什么？ 决定我们能否很好 完成目标的主要因 素是什么？人力资源 我们需要什么样的人才？

3、 我们需要什么样的组织来达到 目标？ 在何种程度上这些长处、短处 、 机会和威胁与我们的人力资 源的能力和 素质有关？ 在何种程度上这些问题影响公 司结构和人力资源管理？ 在何种程度上员工的质量、动 机承诺和态度有助于或有害于 企业的成功？二、工作分析 v工作分析的重要性 v工作分析的概念与相关术语 v工作分析的模式与方法 v职务说明书及其编写 v工作分析的趋势工作分析为何重要工作分析招聘 新设职位 与外部竞争的基础组织开发 合理组织程序结构 增强组织适应能力 加强组织变化的可能HR计划，培训和发展了解机构要求的技巧和能力职位评估及级别是认识各工作的价值的结构绩效评估/报酬开发绩效评估标准的基

4、础/基于岗位回报平等就业，员工与 劳动关系，安全与 健康 2018/6/18什么是职务分析系统收集、分析有关职务信息的过程 。识别和明确职务的任务、责任、职责 、条件和要求，同时识别和明确承担 职务的人员要求，然后以文字描述这 些识别和明确的信息。职务分析的相关术语与涵义职位职务分析职务任务职务说明职务规范工作分析什么：6W2H WHO：谁做、责任人是谁、人员要求 WHAT：做什么、负什么责任 WHOM：为谁做，内外客户、上下级、同事 WHY：为什么做，动机与意义 WHEN：工作时间要求 WHERE：工作地点、环境 HOW：如何做，工作程序和规范 HOW MUCH 为此工作所付报酬职务分析一般

5、模式信息来源 职务相关人员 内部相关文献 行业标杆 外部相关人员 收集信息的方法 访谈法 问卷调查法 现场观察法 工作日记法 关键事件法 基于胜任力分析法 功能性职务分析职务信息工作目的任务责任、职责职务关系工作流程绩效标准工作权限工作环境必要知识、技能、经验 、个性等职务说 明书工作概要职责任务关键绩效 指标组织图表知识、技 能、能力 、经验要 求等人力资源 管理职能组织管理v访谈法v问卷法v日记法v关键事件法常用的工作分析方法访谈法:流程访谈前准备培训访 谈者实施 访谈信息 整理 与确 认确定访 谈法 访谈提 纲问卷法职位分析问卷法（6因 素187题目）v信息输入 v心智过程 v工作产出

6、v人际关系 v工作环境 v其他职位特征 管理职位描述问卷（主要因素 ）v决策v计划与组织v行政v控制v监督v咨询与创新v联系v协作v表现力v监控业务指标v组织结构图v知识/技能/能力工作日记法v适用职位？v日记者？v日记内容？关键事件法明确的目标具体的、可 观察的行为行为的结果+-如何确定关 键事件？如何编写职务说明书？v职务名称及其他编码的描述 v职务使命的描述 v工作任务的描述 v将任务融于职务职能中的描述 v职务规范（人的特征，人与职 位及组织的匹配 ）描述如何 描述 ？v职务（岗位）名称及其他编码的描述 职务名称： 产品工程师 职位编号: G023 职务定员： 2 人 职位等级 所属部

7、门 营销部 直属上司职位： 营销部经理岗位 名称所属 部门岗位 编号岗位 序列岗位 等级任职 者姓 名劳动合 同期限岗位 说明 书v职务使命的描述某公司人力资源部经理：负责人力资源管理 工作，为公司提供有效的人力资源管理支持 和服务 某银行资产业务经理：根据对公资产业务发展 目标，进行资产业务产品新产品开发、改进， 支持并参与资产业务产品销售，增强资产业务 产品的市场竞争能力，促进资产业务销售。 v工作任务的描述o用以描述任务的动词要具体、有针对性o每项任务描述中包括一个行动和一个对象 o有可能就应该以定量的词描述 o任务描述尽可能用职务承担者熟悉的语言 建议、 解答、 任命、命令、 指 挥、

8、 评估、仲裁、安排、分配、 协助、参加 等v将任务融于职务职能中的描述o工作活动动本质质的描述o工作联联系的描述 o工作背景的描述o工作产出或结果的描述v职务规范描述显性因素知识技能能力经验 隐性因素态度价值观动机个人其他特征 工作分析新趋势角色内的工作（Intra-Role Job） - Performance角色外的工作（Extra-Role Job）-OCB其他 :工作分析案例讨论与分析三、人力资源规划v人力资源规划概念与意义 v人力资源规划过程 v人力资源需求预测 v人力资源供给预测 v人力资源需求与供给的平衡什么是人力资源规划？是预测未来的组织任务和环境对组织的要求 ， 以及为完成这

9、些任务和 满足这些要求而提供人 员的过程。为什么要人力资源规划？ v促使企业适应其内、外 部环境的变化。 v为优化使用人员和开发 人员提供良好基础。Vera Gu:人力资源规划过程Vera Gu:员工需求分析员工供给分析确定企业使命和目标制定人力资源实践控制与评价人力资源规划的内涵Vera Gu:数量规划质量规划结 构 规 划人力资源需求预测Vera Gu:*员工量的需求的预测*员工质的需求的预测*结构需求预测 年龄 学历 专业 技能 性别 -员工量的需求的预测法Vera Gu:v专家预测法 v工作负荷预测法 v回归分析预测法人力资源量的需求预测跳槽率的计算该月（年）离职员工数量月（年）员工总

10、数X 100人力资源量的需求预测缺勤率的计算一段时期内缺勤的工作日数员工平均数工作日数 100员工质的需求的预测胜任力:可以可以区分区分高高绩效和一般绩效绩效和一般绩效的的所有所有技巧技巧 、知识、知识、 价值价值观、观、自我自我形象形象及动机等及动机等的的组合。组合。 可以观察到，可以衡量 可以提高和发展的行为特征 基于目前和未来的经营需要 驱动高绩效的关键因素知识: 个人在一个领域内所掌握的信息总和技能: 个人运用他/她所掌握知识的方式和方法社会角色: 个人呈现给社会的形象自我形象: 个人对自己的形象定位个性特点: 个人以一定的方式产生行为的性 情和气质动机: 对行为不断产生驱动作用的需

11、要和想法胜任力模型模型建立需要不同种类数据冰山技能自我形象知识社会角色个性/动机洋葱胜任力模型情感智慧（情商）知识:技能:社会角色:自我形象:个性特点:动机:情商组织内部人员的流动和转移Vera Gu:外部调入 调出或退休提升 提升离职 或退出 退出招工 招工 高层决策人员技术人员管理人员操作人员（无需充沛精力 ）操作人员（需充沛精力）人力资源供给预测马尔可夫转移矩阵模型P11 P12.P1k P21 P22. P2k P= (N1 N2N3) . .Pk1 Pk2 Pkk Vera Gu:人力资源供给预测经理接替图Vera Gu:事业部会计经理吴民 C/2事业部经理 纪生 A/1事业部计划经

12、理 商建 A/1 李理 B/1技术顾问 胡桐 B/2西部地区 经 理 王中 A/2 陈亿 C/4中心地区经理 章华 A/1北部中心 经 理 赵江 B/2东部地区经理 姜新 B/3张力 A/2经理洪峰 A/2 卫戍 B/3经理助理A, promotable nowB, needing developmentC,Not fitted to position1.superior performance2.Above average performance3. Acceptable performance4. Poor performance接班人 计划人力资源规划模型Vera Gu:预测需求考虑的因

13、素 生产/服务需求 经济 技术 财务资源 缺勤/跳槽率 组织成长 管理哲学预测供求 内部供求配置表(Staffing tables)马尔可夫分析(Markov analysis)技能储备(Skills inventory)管理储备(Management inventory)接替图(Replacement charts)接班人计划(Succession planning) 外部供求人口变化劳动力教育情况劳动力流动性失业率供求平衡短缺（招聘、加班、工作重 新设计、转包、应急工 ）(全职、兼职、返聘）过剩（限制聘用、解除合同 、降级、提前退休，暂时解雇 、裁员等）Absenteeism/Turnov

14、er四、 人员获取v人员招聘过程 v人员招聘途径及其特点 v面试选拔方法 v知识或技能测试方法 v心理测试方法 v选拔的有效性模型问一问 如果你要选用三种人，会选择以下哪三种？为什么 ？ 勇敢但不计后果 点子多但不听话 有本事但过于谦虚 踏实但没有创意 听话但没有原则 能力强但不善合作 机灵但不踏实 是将才但有野心人员选用考虑的因素岗位要求? HR战略?企业文化?招聘过程HR规划招聘的备选招聘内部资源外部资源内部方法外部方法招聘到个人人员招募途径类别 企业内部招募 企业外部招募企业内部招募的途径与方法 提升 调动 重新聘用企业外部招募的途径与方法 广告 学校 职业介绍机构（猎头公司） Internet 网 熟人引荐 （RJP：真实工作预见）内聘 外聘优点 对候选人更了解， 候选人库大，选择余地广候选人适应新职位快，激励员工士气，增加对员工的投资回报。缺点 候选人库小，内部不良 选拔、评价候选