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1、战略绩效管理战略绩效管理 研研 讨讨 会会2 2目录第一部分、什么是战略绩效管理第二部分、如何实施战略绩效管理第三部分、战略绩效管理的理性思考3 3战略绩效管理的定义l战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统l以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指导下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。l以战略为导向的绩效管理是一种全新的管理理念，它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。4 4什么是基于战略的绩效管理（续1）l基于战略的绩效管理包括二个方面内容：一是围绕企业战略制
2、定科学规范的绩效管理制度，牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开。二是依据业绩管理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配。5 5什么是基于战略的绩效管理（续2）l战略绩效管理是一个系统化工程，它包含对能够创造绩效的每一项企业活动、每一个组织和个人的管理。l战略绩效管理是全员参与的管理，必须有处于部门权力之上的管理机构(委员会形式)。l战略绩效管理是一个企业上下层互动的过程，以绩效的改进和提高为目的，在保证企业持续经营的前提下，实现企业价值的最大化。6 6与传统人事管理大不相同 l传统的绩效考核活动局限于按照已发生事件的结果对责任者进行
3、评价(对过去的评判)从而确定报酬和个人发展，它是人力资源部门的一项份内之事，考评活动以人力资源管理部门为中心，其它职能部门或下级实体作为被考评对象，采取自上而下的方式进行，一般对下级不作反馈。 7 7与传统人事管理大不相同（续）l以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程，它体现着企业的战略，要求企业在全过程、全方位参与，它与计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联系，而且以各职能部门和分公司为绩效管理中心，以部门主管为绩效管理负责人，大量具体工作是由各部门自己通过员工参与、上下互动的过程来完成的，而人力资源部门只是在制度设计、支持和指导、提供信息和协调监督方面发挥作用。 8 8企业绩效管理中
4、的角色定位绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立 （细化到每个岗位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者人力资源部9 9l企业经营可以抽象为一个投入资源(生产要素)-获 得绩效的循环过程。l绩效循环过程是组织战略的实施过程，绩效管理是保 证企业战略实施的重要手段。绩效管理是一个循环的过程发展战略制定发展战略制定 设定目标，分配资源设定目标，分配资源获得绩效获得绩效绩效循环过程（战略管理）绩效循环过程（战略管理）1010优秀组织的目标：做大、做强、做长1111做大靠战略
5、做强靠执行做长靠文化1212井冈山模式 一个中心+五个基本点文化生根战略梳理 经营计划与财务预算 流程设计 BSC与绩效管理战略梳理经营计划与财务预算 流程与组织澄清 BSC与绩效管理文化变革 文化传播组织设计部门职能划分定岗定编岗位说明书激励性薪酬系统 职业发展系统战略落地提升能力 能力素质模型 招聘管理系统 培训管理系统组织保障激发愿力in here1313跟毛泽东学四维领导力附：四维领导力1414为什么要加强战略管理？ 高层领导与员工对企业现状和发展的认识还需加强沟通和统 一 缺乏系统战略管理，发展后劲不足 需要提高营销能力和管理变革能力，以应对来自对手的市场 竞争，并超越和战胜对手建立
6、独特的竞争优势 内部结构和管理体系尚待完善和加强，以支持战略有效实施 不能有效引进、培育、保留和激励人才，有待于建立起科学有 效的分配、激励和培训体系，以便能够有效吸引人、培养人、 留住人，突破人才限制1515 员工观念悠闲、惰殆，固守“铁饭碗”，不能适应市场的变化 和发展，缺乏危机感、竞争意识和发展创新意愿，需要建立适 应时代要求的新文化，增强凝聚力 搭建发展大平台，达到员工个人发展与组织发展的双赢 建立学习型组织，提高员工素质，保证强劲的持续发展，具 备实现战略执行的核心能力 管理水平的持续提高与人才队伍建设能否让顾客满意，有效 增强吸引潜在顾客的能力1616合适的战略、稳固的管理平台是所
7、有企业发展的基础运营系统人力资源组织结构战略如何制定合适的战略 ，建立稳固的管理平台 ，从而充分利用企业的 人力、财力和其他竞争 资源，取得突破性发展 ，是所有企业面临的挑 战1717所谓合适的战略，就是要明确企业在哪里，如何 ，随时间展开竞争？如何竞争在时 间上 如何 把握在哪里竞争在哪里竞争： 顾客 技术/服务 渠道 地理市场如何竞争： 顾客价值取 向 价值链 竞争者 核心能力在时间上如 何把握： 业务战略 的时间展开1818战略基础即企业文化的基本要素 战略基础即企业文化 ，这是促进战略规划的 前提。只有明确的清晰 的企业文化建设，战略 规划才成为意义。企业文化五个主要方 面的内容是战略
8、的目标 与基础。尤其是使命与 目标，这战略指向的终 点。说明企业为何而存在？这是长 久支持企业存在的内在力量说明企业将成为什么样子？ 这是有阶段性变化的，用以 激励员工力量的发展蓝图说明企业要具体实现的量化 的可实现的指标是什么？用 以具体管理企业发展说明企业在经营行为与管理 行为中一概发扬的风格与立 场，用以指导企业决策。说明企业在不同事项，不同 领域的观念是什么？最高境 界是原则，一般拉来讲是理 念和价值观，用来裁判冲突 或在模糊中作出选择。价值观企业精神目标远景使命1919平衡计分卡 将战略落实到执行2020综合战略管理模型制定任务 陈述实施内部 分析实施外部 分析建立长期 目标制定、评
9、 价和选择 战略制定政策 和树立年 度目标配置资源度量和评 价业绩战略制定战略实施战略评价反馈2121战略行动方案和预算XXXXX建立人力发展计划建立知识管理系统培训BSC的执行90%8次/ 月100专业人员比例KM系统使用率绩效考核执行程 度XXXXXX增加新产品开发的投资建立科学的销售与客户 管理流程 35% 提高30 新产品收入占总收入的百分比人均营业收入比率XXXX建立客户反馈系统建立CRM系统95%35客户保留率新客户收入比例客户XXXXXXX新促销方案（2007年）加强新渠道的营销策略900万提高 50%营业利润重点客户收入预算行动方案目标值关键指标学习和发展内部运作财务 提高净利
10、润增加客户与收入提高工 作效率开发新 产品人员多样化知识管理系统与策略协调一致开发新 客户保留老 客户战略地图平衡计分卡行动计划2222案例分享： 广州力恒集团五年 战略规划2323绩效管理到底要解决什么问题？绩效管理到底要解决什么问题？1.有助于企业战略目标和工作计划的实现。绩效管理可以将 企业的战略目标和各个部门、科室与各个岗位员工的具体 工作有机地联系起来，给出团队和员工明确的奋斗目标， 避免员工在不知所措中忙碌，提高资源利用效率和工作效 率。2 . 解放管理者的时间，通过绩效目标的设定，可以使管理者 不再参与下级人员的一般性事务，从而可以节省管理者的 对下级的行政指示和督促检查上所花费
11、的大量时间。24243 .有助于管理决策。对人员招聘、培训、进修、晋升、调资 、奖惩等进行评估和检验，以优化企业的人力资源结构和 配置。 4. 解脱责任和压力。在不进行绩效管理的情况下，企业发展 的所有责任都集中在公司高层领导和职能部门以及科室主 任身上，下级人员只需要遇事请示，不需要承担责任和压 力，而绩效管理通过压力链让每个人都承担起相应的责任 。5 .绩效管理过程同时也是一个有效的沟通过程，可以使员 工个人的奋斗目标与医院的战略目标更加趋于一致。25256 .绩效管理的核心目的有两个：通过绩效评 价为价值分配提供依据；作为管理的工具 寻找企业经营管理的短板所在并不断加以 改进。7.对企业
12、的流程进行重新审视，便于从关注 顾客的角度进行组织机构设置和流程再造8. 为员工的职业生涯规划提供较为充分的依 据和路径。2626什么是绩效什么是绩效2727企业绩效工作业务流程、岗位说明书企 业 绩 效 管 理 流 程员工 绩效员工 绩效员工 绩效部门 绩效部门 绩效系统 绩效员工 绩效员工 绩效员工 绩效部门 绩效部门 绩效系统 绩效企业战略目标2828什么是绩效管理什么是绩效管理2929什么是绩效管理什么是绩效管理绩效管理是通过系统的方式,对公司,部门,员工的绩效进行管理的一种过程.基础: 绩效规划绩效管理本身是一个循环系统,通过循环过程不断改进绩效,达到全面提升执行力,驱动组织发展的目
13、的明确目标 采取行动 沟通协调 团队合作 创造优绩 开发技能 超越自我 迎接挑战3030绩效管理与公司的战略及组织的联系绩效管理与公司的战略及组织的联系战略 目标组织 架构岗位 定义绩效 管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求 决定企业组织和运作的设计 必须每年进行回顾和更新 要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程支持企业的战略目标并随之进行调整 定义企业运作所需的功能单位和工作关系 决定岗位定义和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾和更新确定业绩指标并将之与薪酬挂钩 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾，更新并达
14、成共识3131传统以财务指标为主的考核办法存在传统以财务指标为主的考核办法存在 一定的缺点一定的缺点特点 年度经营计划中纲要性提示若干 非财务性目标规划的指标，但缺 乏与日常运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指 标的实现情况作为重点，忽略了 非财务性指标 非财务性指标与整个评估体系未 作很好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不 做深入的分析和调查客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出海运空运非贸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面3232平衡记分卡把战略放在其管理过程的核心地位，深
15、刻描述了战略在公司各个层面的具 体体现，克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现 的结果、滞后于现实的指标，没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以 及如何通过对技术革新等方面的投资来创造新的价值 围绕短期财务控制为导 向的设计战略和 远景评价和 报告计划和 资源配 置绩效 激励财务预算围绕长期战略目标的设 计实施战 略和远 景反馈和 学习经营 计划沟通和 联系平衡计分卡战略管理体系管理控制体系以平衡计分卡（BSC）方法为基础的绩效管理体系3333除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡记除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡记 分卡为核心的绩效管理体系
16、还能够评估实现这些财分卡为核心的绩效管理体系还能够评估实现这些财 务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力财务面客户面内部运营面学习和成长面适合企业内 外部用户使 用的财务指 标客户评估企 业使用的指 标对客户满意度 影响最大的内 部运营管理绩 效指标在市场和企业 内部持续创新 和提高的能力3434平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的 因果关系，因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面借客户面、内部营运面、学习与成长面 评估指标的完成而达到最评估指标的完成而达到最终终的财务目标的财务目标指标间应有明确的因果关联学习与成长面n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立结 果 导 向内部营运面n供应商管理改善n生产流程改善客
