《绩效考核 对症下药才有效》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核 对症下药才有效（3页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、绩效考核对症宋爱 民汪克夷马倩案例背景：H建筑公司成立于1993年，现已发展成为拥有5个子(分)公司，年施工能 力超 过507jr平方米，年施工产值 超过5“fa元的一级房屋建筑工程施工总承包企业。公司主要经营范围 包括工程建筑 、室内外装修、建筑幕墙、钢结构工程、金 属门窗、机电设 备安装、市政公用工程施工以及房地产开 发等。在杨总经 理的带领 下，公司先后承担 了高层建筑、高校教学楼、民用住 宅等施工建筑，业务范围也从沈阳、大连 等本省区域，逐步拓展到北京、广州等地区。所承担的建设项目中有两 项荣获中国建筑工程“鲁班奖”，三十余项荣获辽宁省建设工程“LU“ta杯”奖。早在三年前，公司就成立
2、了项目考 核委员会，依 据工程项目管理 目标责任书中有关进 度目标、质量目标、安全目标、成本目标 等进行绩效考核。1进度目标。进 度目标主要考核的内容 是工程的开工时间和竣工时间及总有效天数 是否与合同或计划规定相一致。工期按照建设工程施工合同相 关条款 的确定，工期不包括不可抗 力因素造成拖期、工程投资方进行重大设计变更和 因故停工所造成的工程拖 期。上 述原因使工程 拖期 要出示-tY资 方或权威部门出具的书面证明 。2质量目标。质量目标主要考核主体工程质量 和单位工程质量是否达到相应的质 量要求，以及工程施工期和工程保修期顾 客满意率是否为100。5安全目标。安全目标主要 是指 项目工程
3、至保修期结束之日为止，不发生重大伤亡、火灾事故和没有职 业病及恶性 治安 事件发 生。4成本目标。成本目标主要考核工程总成本包括的项目P46| 力 程漂营噬f 20097是否按照建设部、财政部联合制 定的 建筑安装工程费用项目组成执行。项目经理按责任书要求 完成责任目标后，公司按下列原则对项目经理部进行奖励，奖金 由项目经理支配：1如 果工期 提前竣工和 验 收达 标，按合同约定公司获得的奖励全部返给项目经理；2如果工程质量最 终 评定结果超过 质 量目标，则 获得“世纪杯”、“鲁班 奖”称号，公司分别奖励项目经理5万元、】0万元奖金；5如果工程安全生产获得市 、省、国家有关奖励，则公司分别
4、奖励项目经理3万元 、577元、1077元奖金；4如 果工程施工采用新工艺、新技术而获得市、省、国家有关奖励，则公司分 别 奖励项目经理5万元、577元、10万元奖金：5如果工程施工采用新材料而节约成 本，由公司视情况给予奖励，奖励标准另行确定。如 果责任目标 未能完成，公司则按如 下 规定进行处罚：1如果工程进度目标没有完成，按合同约 定公司承担的工期 拖期赔偿损失，由项目经理部承担；2如果工程质量未 达到质 量目标，则处罚项目经理5万元；j安全事故处罚按公司安全生产奖罚条例、安全生产目标管理责任状规定执行，费用由项目经 理本人承担。在执行过程中，H建筑公司发现考核结 果并没有很 好地激励施
5、工项目团队的普通员工，基层员工缺 乏工作的主 动性和工作热情。因此，绩效考 核在普通员工的中间已经形同虚设，并没有起 到应有的效果。栏目编 辑：李丹丹邮箱：hrm aIsinac om案例分析：绩 效考核工作是一项系统工程，其设计与执 行同企业管理工作的各个方面密切相 关。绩效考核 中所存在的各种问题，不仅仅是绩效考核体系自身的 问题。只有从 企业的基本情况探查 原 因，才能准确地抓住 问题 的本质，找 到科学、合理的解决方案。H建 筑公司绩效考核体系存在的问题如 下：1绩效考 核指导思想不明确从H建筑公司施工项目团队的绩效考核目的和考核结果应用情况来看，其绩效考核的主要作用是为了奖优罚劣，这
6、对考核的定位 过于片面，未能真正地 实现绩效考核 在企业管理中的真正作用和目的。现代人力资源管理的绩效考核是“立足于现在看将来”的一种考核 方法，它在注重数量的同时更注重工作的 质量，在注重个人成 就的 同时更 注重团队合作，在注重工作结果 的同时更 注重工作过程。绩效考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其 核心是 通过对组织、团队和员工绩效的了解和检查，通过绩效考核结果的反馈，让员工自我在心理上了解到自己绩效水平的差距，增强自我管理和提升能 力，实现被考核者绩效 的提升，最终提高整个企 业的绩效 水平。2绩效 考 核指标 体系不完善H建 筑公司仅是 从成本、质量、工期、安 全 等 结 果
7、性指标出发来对施工项目团队 和项目经理进行考核，这种考核指标设计是不全面的。作为项目团队 及其项目经 理，其绩效考核既要 注重结果，又要 注重过程。另外，H建筑公 司进行的项目考核 属于部门考核的 范畴，而对项目团队内部的个人考核没有明确的考核指标，未能 对 员工进行相 应的考核与评价，易使 员工存在干多干少一个样的思想，未能真正地对工作绩效好的员工起到激 励 作用，容易影 响 员工个人绩效和团队整体绩效。5绩效考核基本程序不规范H建筑公司在施工项目团队考核 中，把绩效考核等同于绩效 评估，缺乏统一的绩效管理制度。绩效考核 的 流 程 包括准备 阶段、实施 阶段、考 核 阶段 和结 果运用阶
8、段四个阶段。H建 筑公司在绩效考核的实 施过程 中，未 能将考核 评价当作一个完整的管理体系去考虑，缺乏对考核前期和后期相关工作的重视和认识。被评价者只是被动地接受考核结果，对考核过 程中存在的异 议缺乏一个 申诉的渠道。这 样的考核程序是不规范和不完善的，未能真正地 起到改善绩效的作用。4绩效考 核结 果利用程度低目前H建筑公司只有对项目经 理的奖惩是 利用 了绩效考核 的成果，而在其他方面都没有明确 规 定要 对绩效考核的相应结果加以使用，结果造成绩效考核工作的成 果孤 立于企 业其他管理活动体系之外。即使是在对项目经 理奖惩方面，由于其奖惩 差 距较小，绩效结 果的作用程度实际 上也非常
9、有限。支招：1项目团队的绩效考 核 原则为了建立科学、有 效 的施工项目团队 的绩效考核体系，新体系应遵循如下原则：(1)系统 性原 则。绩效管理是一个完整 的系统，它不仅仅是简单的绩效考核这一个 步 骤。公司在设 计绩效考核体系时，除了着重对绩效考核 的实 施 进行 规 定之外，还应充分考虑绩效计划的制定、绩效结 果的反馈和面谈以及绩效结果的应用。(2)，厶 开性原 则。绩效管理不是某一个部门，更不是某一个人的责任，而是组织内部 各 级管理者及其下属 员工共同的责任。每一个人都承担着相 应的考核 职责，这 就 要 求对绩效的考 核必须遵循公开性的原 则。对 于绩效考核 结果，要及时 反馈 给
10、被考核者，一切有关绩效管理的工作和程序都应公开化、透 明化。(3)公正性原则绩效考核体系要讲求公正，以事 实为依 据。一方面，在对 施工项目团队的不同岗位 进行绩效考核时，要根 据不同的工作 内容制定 贴切 的衡量标准，考核结果要适当拉开差 距，不搞平均 主义。另一方面，考核者要客观地反映 被考核者的实际情况，避免 主观臆断和个人感情色彩。(4)及时 沟通性原则在整个绩效考核管理过程 中，管理者和 被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，最终结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改 进 的方向。2项目经理的绩效考核 方案项目经 理的绩效主要为业绩绩效。业绩绩效是通 过对项
11、目经 理的项目目标和其工作分析而设计的。在对项目经 理进行业绩考核时，还应包括对施工过程的绩效考核，其考核来源主要依据考核工作组每月对施工项目团队的考核结果。结合施工项目团队实际情况，对施工项目的 质 量、成本、安 全、工期和客户满意5项考核指标设计了考核标准和P4 7相应的权重，如表1所示。施工项目的实施 过程是确 保项目最 终目标实现的重要内容。实 施 过 程 的考 核可以从 质 量管理、成本管理、进度管理、安 全管理和文明施工等方面 进行。与业绩 绩效考核相同，将施工过程的绩效考核分 优、良、中、合格、差五个等级，对应的等级分为95、85、75、65、5 5，其所占权重为20。5项目团
12、队员工的绩效 考核 方案项目团队成员的考核 应该根 据 岗位说明的 各项 职责，进行相应绩效考核指标和权重的 设计。根据“质 量员”、“施工员”等 的岗位职责，从中选取其关键绩效 指标 ，设计出各个 岗位 员工的绩效考核标准。针 对“施工员”的绩效考核标准，可 以 这样设计 考 核内容：1熟 悉工程图纸，参与图纸会审交底工作，组 织有关人员对施工设计实施 方案进行 讨 论并提出意见；2编制 施工现场的进 度计划 和 相应材料、劳动力、机 械设备使用计划，并及时报项目经 理核准；3经常性地检验 和督促 作业班 组的技 术、质量、安全交底工作；4认真做 好施工日记的记 录，及时 搜集和 整理本工程
13、 的技 术 资料和竣工验 收 资料；5抓好管理区域范围内的现场标准化管理工作，及时组织 材 料进场与退 场工作；6在施工过程中，协调好各工种之 间的配合，组织合理的安排 搭 接，协 调 好 各种机 械的配合工作；7认真完 成项目经 理交待的其 它工作。其所占权重分别为20、20、10、15、10、15、10。4项目团队的绩效奖金 发放项目团队成 员的绩效奖金发放 主 要以其 在 项目施工过程中的绩效考核结 果为依据。项目经 理根据项目团队中每个 员工的绩效考核结果进行等级 划 分，考 核结 果正态分布，共分A、B、C、D四个 等级，各 等级 员工所 占比例分别为10、55、30、5，四个等级
14、的绩效系数分别为110、105、100、090。各项目团队在对 员工进行排 序之后，根据其排序先 后，对员工绩效等级进行核定。项目经理的绩效考 核分 数低 于65分 以下则取消其绩效奖金 发放的权利。项目经 理的等级系数如表2所示。项目经理和员工人均绩效奖 金比例为2：1(两者的比例可以根据企业实际发 展情况 进行相应的调整)。在确定了员工的绩效 考 核等级 以及相 应的等级系数之 后，根 据施工项目盈余数额情况进行项目经 理和 员工的绩效 奖 金 发放。E1=H(S+TX2)J=E2项目经理绩效等级系数I=H-J注：E表示项目团队的人均绩效 奖金当量；H表示施工项目盈余 金额；S表示项目团队
15、 的 员工人数；T表示项目经理人数；J为项目经 理的绩效 奖金；I)0项目团队员工的绩效奖金 总 额。E2=I(NAxM A+NBM B+NcxMc+NDxM D)注：E，表示项目团队员工人均绩效奖金 当量；N。表示A类 员工的人数，N。表示B类 员工的人数，N，表示C类员工的 考核标 准 考 核项目权重 优良 由合格差 施工质量评 定施工质量评 定施工质量评定 施工质量评 定 施工质量评 定 质量 20 85分及以上80分及以上 75分及以上65分及以上65分以下 施工成 本率施工成 本率 施工成 本率施工成 本率 施工成 本率 成 本20 降低4降低5降低1 降低0降低0 提前工期率 提前工期率提前工期率 实际进度与计实际进度大干工期10 4jj划进 度一致计划进度 1月工伤率1月工伤率 1月工伤率1月工伤率1月工伤率 1 25o6o6安全20 2无 死 亡事故2无死亡事故2无死 亡事故2无 死 亡事故2发生死 亡事 和 重伤 和重伤和 重伤和 重伤故 或 重伤客户满
