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1、空降后人力资源经理的基本攻略首先要明确的是，这里的“人力资源经理”指的是跳槽后所承担的职位，并且直接汇报对象是公司的总经理或在其管辖范围的副总经理（总部或分公司皆可） ，这样，才可以说是真正承担了公司人力资源管理的全面职责。$一般来说，各公司的人力资源经理还是以内部选拔为主，尤其一些并不认为人力资源需要太多专业技术的公司，很可能从其它业务部门直接调一个经理过来任职。所以，当你跳槽到一家公司直接任人力资源经理时，除非这家公司是新成立需大范围招兵买马，很可能要么青黄不接很严重，下属人员中完全没有适合的人选，要么对于人力资源管理有着很高的期望，希望借助外部的力量有次质的突破。问题在于，下属人员中很可
2、能有人并不认为自己不能胜任经理职位，对于公司需要从外部招募一名经理、而不是提拔自己，内心里可能存有质疑甚至不满的。而人力资源经理作为一个比较敏感的职位，对于每一个员工都可能直接打交道，对他们的切身利益产生直接影响（这一点不同于其他部门经理） ，各部门经理可能对新经理的到来心存好奇，并比较关注。这，就是一位新空降过来的人力资源经理可能马上面临的处境。% d f“ ?# M以上基本上是你铺陈摸底的阶段，你可以在总经理沟通后带着课题深入部门见习，也可以仅带着以上目的去。如果你比较成功地达到了以上目的，就要开始考虑第三部分：建立能力认同了。毕竟，人家请你来是希望借助你的专业能力解决一些问题的，因此快速
3、打响第一炮，让新同事们不至于怀疑你的真实水平也是非常重要的。更何况，老板招募你进来，你也有责任尽快向同事们证明，老板的眼光没有错。( y: K! z# X! I* e! 8 X2 j4 “ E$ E5 # d$ n; T9 P% O要获得同事对你能力的信任，最佳方式莫过于做成了某个项目，在某些方面有了重大改善，然而这对于刚加入公司、对新东家的企业文化和业务流程非常陌生的你实在有些困难。但是试用期下来，你不表现出一定的能力水平，对于今后的工作展开也是不利的，要知道，人的初次印象很可能就会形成心目中的基本定位。此时可供选择的大约有两种方法，一是做分析报告，一是做培训。 p5 E1 L4 R) g-
4、 v“ Y8 z n |2 g3 , G4 4 1 m9 I( J! n, ( D3 Z/ 2 S6 N一个企业就像一个人体，如果管理中出现了严重的问题，甚至引发了危机，可以说它有了“疾病”，需要治疗；如果管理中其实并不存在急迫的问题，也没有明显的危机，只是整体上管理力不强，或者管理中并没什么明显问题，只是希望整体的管理能力更强，以适应未来的竞争，可以说它是“身体虚弱”，需要补充营养，有效疗养，或只是需要“健身”。诊断后必然要提出对应的方案，此时一定要正视公司管理的肌体状态，选择是优先治疗方案、还是定位于疗养方案，或是制定健身计划。如果“疾病”问题尚未得到解决，就直接开出一堆“营养品”，企业会
5、受不了这样的“补”而无法吸收，甚至产生不良反应。而有些新跳槽的人力资源经理眼界太高，或是不屑于处理“疾病”这样“低层次”的问题，手里拿着一大堆“健身计划”，不管三七二十一先给企业用上再说，想象一下，一个生病的人勉强进行健身计划，还不被折磨到吐血而亡？所以，先做出管理肌体的诊断，合理地开出处方，是一个“管理良医”必须遵循的原则。一般来说，企业处于亚健康状态的比较多，或者有些小病痛但不至于要动手术，你可以边对症开出治疗的处方，边开始考虑疗养方案甚至健身计划。) N8 p, i! l / d B- L- o每个人都有自己的工作风格，管理中永远不会有一个最正确、最有效的模式，以上仅仅作为空降后新到职的人力资源经理可供参考的思路之一。祝愿每一个空降的人力资源经理都能很好地存活下来，充分地发挥自己的能力专长，有效地展开工作，创造管理价值。
