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1、!“#钢铁也需要营销路易斯 !斯高奇经销商品的秘密在于控制成本， 并仔细对产品和顾客进行综合管理像其他许多商品行业一样，钢铁业以沉闷的市场营销和产品推销而闻名， 而且实际情况在很大程度上也确实如此。可是， 对钢铁需求的周期性特征，生产过程的复杂性和资产密集型，以及在一个对大多数现代经济的发展都至关重要的领域经营时所具有的政治繁感性，以一种特有的力量使得管理者们的注意力集中在产量问题上， 而不是对顾客需求的反应上。而且， 即便注意力确实转向了市场营销， 该行业根深蒂固的 “吨数思想” 也常常继续左右并且歪曲着决策过程。 情况不一定非要这样。 如果十分注意产品和顾客的组合、 顾客群体和毛利的评估，
2、 就可能在十分有效地确定营销方向。钢铁行业的市场营销不一定就是一个语词矛盾的说法。近几年，像英国钢铁 “#$%&%( )&*+, 通过一个积极的推销运动， 完全改变了建设者在建造英国停车场时对混凝土的偏好，这项运动既对土木工程师如何使用钢铁来建停车声，又证实了它的寿命所带来的高额经济效益。与此类似， 在美国， 委员会将钢铁重新确立为首要的汽车材料。结果， -. 年代中期关于北美汽车将增加使用其他材料的预测已证明相当乐观。在日本，像丰田凌志车上使用的消声板或造船上用的变形横梁这样的新产品开发已成为反应顾客需求的典范。在任何情况下， 起关键作用的是汽车公司而非汽车行业。换句话说， 在同其他材料的竞
3、争中， 真正推动钢铁竞争力增长的， 是公司在成本、 质量、 交货和产更多营销类电子图书，请访问：网络营销论坛 w w w . W e b P r o m o t e . c o m . c n!“#钢铁也需要营销品开发方面业绩的提高。随着钢铁公司证实了它们更好地为顾客服务的能力，钢铁的使用也在增长。就平均水平而言，这些公司在确认顾客需求、选择得以发展竞争优势的顾客群、以及设计和生产合适产品或提供全面服务方面做得如何呢! 坦率地说，不太好。在大多数钢铁公司， 根深蒂固的 “吨数思想” 通过鼓励管理者追逐乏味的销售额，关注厂家需求而不是顾客的需求， 容忍的新产品和服务开发质量的不稳定， 从而削弱了
4、企业的盈利能力。吨数思想在许多商品行业都很普遍。这些生意一般都较成熟，而且发展缓慢； 产品性能的知名度往往较高； 产品系列大都比较稳定。事实上， 由于行业标准 “比方说， 美国材料标准检测协会或欧洲的德意志行业标准检测团体# 确保了标准化的产品性能， 所以产品差异不大， 推销产品的机会相对比较有限。在整个行业没有太大差别的情况下，这种标准使得界定产品和服务的任务 策略营销的核心 变成了有效组合成管理的一个问题，即在现有的市场结构中对一个公司进行定位的问题。不仅如此，由于商品生意是绝对成本驱动型的，所以传统营销职能部门的范围和重要性都十分有效。在过去的几年中，钢铁行业在美国建筑市场上取得的惊人成
5、功是低成本小工厂进入市场的直接结果，当时建筑市场上钢铁相对于混凝土的份额， 在经过了 $% 年的持续下滑后出现了增长， 从 &( 年的大约 )%*增长到今天的大约 +%*“图示 &#。并没有增加对钢铁的营销工作以促进市场的变化，什么发起的推销混凝土生产商也未能真正阻挠它。低成本和低价格才是真正原因。同样， 在饮料易拉罐市场， 即使撇开资源再生的考虑“图示 ,#， 整体来讲， 铝的经济效益要优于铁。原因是：主要由前苏联过剩生产能力的出现而引发的铝坯价格的暴跌。这并不意味着马口铁生产商所作的推销努力是毫无意义的或是毫无效果的，但这样的努力充其量只能减缓，而不能停止马口铁竞争力的持续弱减， 即使在欧
6、洲， 马口铁虽然仍然拥有饮料易拉罐市场可观的份额， 但也面临同样的情况。最后，当一个产品可以被有效区别开来的时候，市场营销在发展和维持顾客对产品优势感知中所起的主要作用是证实与营销有关的大量支出的合理性。 在商品行业， 这些支出相当低， 这点并不令人惊讶。 比方说， 在特殊化学制品在大多数钢铁公司， 根深蒂固的“吨数思想”鼓励管理者追逐乏味的销售额一、 经销商品!“#麦肯锡高层管理论丛!“#钢铁也需要营销!“#麦肯锡高层管理论丛二、 管理组合对产品和顾客的综合管理行业， 销售和营销费用常常涨到制造费用的 !“#。 而对于钢铁来说， 与此相当的数字却不到 “#。组合管理、以成本为基础的竞争以及不
7、足的推销预算，就成了在商品类型的环境中营销工作的主要特色和限制条件。对产品和顾客的有效的管理 即把销售转向那些产生最大收益的产品和顾客 包括三个关键技能：在公司能力允许的情况下细分市场以适应顾客的要求； 从微观上了解实际的成本； 在交易时上管理好价格。这些技巧能有效地提高公司的盈利率。通过支持改进的顾客服务，它们还能促进更多地使用钢铁。$一%顾客群体几乎所有的钢铁公司都沿两个方向来界定它们所参与的细分市场：产品行业和消费行业。几十年来， 工业统计学的基础一直保持不变。因此， 很容易计算出需求模式或市场份额变化。 不幸的是， 这是一个很懒惰的方法。 至于顾客实际上是如何做出购买决策的， 该方法毫
8、无用处。有效的市场细分必须以主要的购买要素为基础，即顾客对形成购买决策的多种要素的评价。比方说，大多数北美潜在顾客要求为价格要具有竞争力而且还要高质量和高水平的服务。不过， 通过对购买偏好的进一步考察， 我们可以把一广阔市场的顾客划分成三个主要群体：价格敏感顾客群、注重服务顾客群和注重承诺顾客群。对价格敏感的购买者，正如他们的名字所暗示的，主要关心购买成本，较小关心购买质量，因为钢铁通常代表了他们产品总成本的主要部分。 相反， 注重服务顾客要求最高水准的质量和交货情况。 对他们来说， 价格被排在了供货安全性和业绩表现的后面，因为钢铁代表了他们总成本的相对较小的却又很关键的组成部分。最后， 注重
9、承诺的顾客重视密切、 长久的关系， 通过这种关系， 能够在他们自己的产品和加工中推动钢铁的更多的使用。$图示 &%。我们很容易做出这样的假设： 这些群体是与行业领域相对应的， 比方说， 汽车顾客是注重服务或承诺的购买者， 而 “管道商” 则对价格很敏感。这种假设也几乎所有的钢铁公司都用产品行业和消费行业来类分它们的顾客。至于顾客实际上是如何做出购买决策的，该方法毫无用处。!“#钢铁也需要营销!“#麦肯锡高层管理论丛会是错误的。每个行业领域 汽车、建筑诸如此类 都包括注重价格、服务和承诺的购买者 !图示 “#。业绩要求并不单单同产业部门关联。所以，围绕目标行业领域而不是目标购买特征来制定营销策略
10、，不可避免地会削弱公司盈利能力。这样一种方法既不能很好地服务一些有吸引 力 的 潜 在 顾客， 又会使其他顾客接受不感兴趣的、 不愿为此掏钱的服务。若对不同顾客的价值观没有一个清楚的了解，就不可能为顾客服务确定一个有意义的策略，或把生产职能部门以及其它职能联合起来以提供这种服务。!二#毛利的评估： 成本为有效细分提供基础的外部顾客信息还必须要有内部毛利信息加以补充 其中很多信息是与成本相关的。大多数钢铁公司的成本核算体系既反应生产过程的复杂性， 又反应了产品的多样性， 是围绕着标准成本建立起来的。这种成本抓住了典型的生产成本， 却无法摊一些固定费用和管理费用， 可是， 如果用来确定目标市场和顾
11、客的毛利是针对标准成本来计算的，那它们就会产生极大的误导， 就会导致不恰当的营销决策。通常， 这种体系让简单产品补贴复杂产品 这是一个常常被小型钢铁厂利用的战略，它高估了高档产品和领域的盈利能力。适当的调整首先包括分摊所有的固定费用，像研究与开发费用和技术服务费用， 这会把高附加值产品的毛降低多达 $%&。调整还包括把额外的销售处理!“#钢铁也需要营销大多数钢铁公司的成本核算体系高估了高档产品和部门的盈利率品成本分摊到最初的程序上， 而不是最终的应用上 这种额外的销售处理品成本就是不符合最初应用标准， 但仍能作为精华卖出的产品的成本。 这些调整有助于更为准确地描绘毛利。 当这样的能超过每吨 !
12、“ 美金的额外成本被正确分配后，高价值产品的毛利就又下降，下降多达 !“#。同样重要的是，对于像瓶颈单位的生产时所消费的稀缺资源来说，毛利不应该按消费的每吨资源来计算，而应该按消费的每个单位资源来计算。因为生产时间的主要驱动因素是设备的重行配置和轧制，所以准确抓住这些成本对于那些生产能力受约束的公司尤为重要。经验证明，根据瓶颈单位的总分销来计算毛利会极大地改变特定产品和顾客的相对吸引力。$三%毛利评估： 价格毛利公式的另一端是价格。在这点上，大多数钢铁公司也是根据不完全的和误导的资料在运作。即使在像钢铁这样的商品型生意中，确保较好的价格信息和管理也预示着得到改善获利能力和顾客服务的重要机会。几
13、乎没有人怀疑钢铁的总体价格水平是由供求关系决定的。比方说， 现货市场的价格与总开工率、 需求的周期性变动以及行业成本结构密切保持一致。但是， 由于很难影响总的价格水平，所以除非是在集中的、被保护的市场， 大多数改善定价机会只有在进行交易时才会出现 就是说，这些机会是来自于对每一笔交易价格的仔细管理。高层管理人员们也许对此不太相信， 但如能出色地、 战术性地制定价格， 平均价格会提高 &#， 或者更多。至于成本这一端，第一步是要建立一个数据库，它能清楚辨别出与每一笔交易相联系的实售价格 $即所谓的 “净价格” %。大多数公司在计算毛利时， 都是从发票价格开始的。虽然发票价格已包含了一些与目录价格
14、相关的调整，比方说数量折扣，但它们没有反映出其他的许多调整。为了分清每一道程序的真实净价格， 必须做到这样一些调整： 像付款条件、 赔案纪录或运费。这些都是对发票价格中没有反应出来的收入的真实调整。每一个这样的 “收益漏损” 都是一个能够设法提高实际价格实现的影响点，而且不会影响顾客对商品任何满意度。$图示 %。特定产品的交易价格会在一个大的令人吃惊的价格段内出现下降。事实进行交易时，如能出色地、战术性地制定价格， 平均价格会提高 &#或者更多!“麦肯锡高层管理论丛三、 绘制价值图上，同类产品内部的价格差距甚至会超过产品类别之间的平均价格的差价。因此从这方面来说，对交易价格的了解可以使管理者发
15、现机会，从而在这个价格段内重新定位公司的产品系列， 使之转向更有吸引力的顾客和领域。实际上，交易价格提供了管理者所需要的基本资料的最后一段，这些基本资料帮助管理者完整地勾画出有关外部购买要素和内部成本的详细画面。有了这些信息， 他们就有了改善产品和客户管理的三个工具。第一， 如果低毛利反应了工厂业绩的不足， 管理者可以采取行动， 在不改变产品系列的情况下降低成本。第二， 他们可以采取行动， 通过在净价格的不太看得见的成分， 像付款期限上作些文章， 从而在低毛利区域提高价格。第三， 他们可以在能提供高毛利的产品和顾客市场上多销售一些。这些方法并不总是可行： 比方说， 目标市场也许太小。但在大多数
16、情况下， 以这种方式重新定位一个!钢铁也需要营销公司的产品系列是可能的。这些举措通常是相互联系的。在没有吸引力的细分市场提高价格通常是完成转变的一种好方式。同样， 更好地了解顾客实际需求对于重新评估工厂运作实践都很关键。可以消除的，或至少可以大大减少提供被低估的服务或产品品质而带来的成本。最终， 所有这些资料必须结合起来， 形成有关相对于竞争者以及可选择材料如何给公司定位的全面看法， 从而满足顾客的需求。这可以通过画一幅 “价值图” 来完成， 这个“价值图” 把价格与顾客所感知的产品和服务利益联系起来了!图示 “#。价值图有助于我们识别提高价格、进而提高盈利率的机会。它还有助于找出公司比较薄弱和需要改善业绩的地方 或者，找出公司在哪些方面的竞争前景非常不妙， 只得准备好出路。“价值图” 把价格顾客所感知的产品和服务利益联系起来了!“麦肯锡高层管理论丛假设钢铁和其他材料的成本相同，产品促销同有效的产品和顾客综合管理一起， 能帮助提高
