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1、挑战者 新诺基亚文化备受鼓舞的员工 卓越的业绩 完美的产品愉悦的消费者官僚 自满 复杂 缓慢 文化的变革诺基亚正在经历一个特殊时期。我们已经不 再是市场的领导者，世界变幻今时不同往 日。这是一段充满不确定性的时期，但我们已经 再次拥有清晰的战略来帮助我们应对前方的 挑战，让我们重回领先。为了重夺优势，我们需要抡起铁球砸碎旧有 思想的框框。就是这么简单。我们需要新的 文化来涤荡诺基亚，变革我们的工作方法。这不只是空谈，付诸行动和倡导新的行为方 式才是实现目标的王道。我们需要迈出三大步去建立新文化和新诺基亚 从我们的努 力中获得积极回报。我们需要拥有的是挑战者心态。 为什么？因为结果高于一切。成为
2、一名挑战者我们推崇 什么样的行为？勇担全责紧迫与坚韧领导力好奇与创新感同身受我们要创造什么 样的环境？使命感 开放与协作高效沟通 奖励成效我们成功所需的 核心能力？专业技能快速学习 感召力 备受鼓舞的员工制造出完美的产品，赢得 消费者青睐，并创造出卓越的业绩。 勇担全责 紧迫与坚韧 领导力 好奇和创新 感同身受 行为我们推崇行动而不是空谈，决策者而不是委员会，企业家精神而不是官僚作风。负责任勇担全责我们需要的是清晰的决策者而不是各种委员会和督导小组。我们要的不是盲目的自主，而是基于专业知识和远见卓识做出正确的决策并贯彻执行。我们是问题解决者。决不将自己看作是无助的受害者。已经做了什么？ 品牌委
3、员会、人力委员会和许多其他类似组织已经被解散。 本地销售部门（LSU）现在负责向消费者提供本地内容和应用。我们还能做什么？举一些例子： 在本地销售团队中引入新记分卡，指标更少，但是更有针对性。 简化年度周期的规划流程和进行半年度更新。 更睿智 更敏捷 紧迫与坚韧我们需要坚韧地做一切努力并更快、更迅捷地进入市场。随着技术进步的速度越来越快，我们时间紧迫。我们会坚持不懈直到扫清阻挡我们获得成功的障碍。这就意味着我们必须更睿智、更敏捷，并始终采取主动；这意味着我们需要勇于尝试，而不是让自己陷入无尽的规划和分析中。 已经做了什么？ Windows Phone 项目已经启动和运行。我们还能做什么？举一些
4、例子：只对那些最关键的产品进行里程碑式检查。与供应商合作直接进行改变，将等待时间从数周降至数天。 信任领导力强有力的领导人拥有坚定的信念。诺基亚将领导力看作是一种优势，并遵循以下统一原则： 诚实和透明 可以争论方案，但是支持最后决策 假定他人持有最善意的意图 对内部合作，对外竞争 以身作则，相互支持，人人负责 已经做了什么？ 诺基亚领导层（NLT）成员第一次相互分享了他们的个人目标。 对“燃烧的平台”直言不讳。我们还能做什么？举一些例子： 取消不必要的审批流程。 公开讨论，而不是在私下议论。 如果你犯了一个错误，你需要说：“对不起。” 探索 尝试 学习好奇与创新从本质上来讲，我们从事的是创意产
5、业。我们通过提出革命性的问题开发出新的概念。我们要提的问题应该是那种能引导我们改变生活或定义一个新时代的问题。我们也通过试用竞争对手产品、深入了解消费者需求、挑战权威来为诺基亚发现新机会，形成伟大的创意，并将其顺利、迅速地导入市场。 已经做了什么？ 团队领导人也参与编程并已经发布了实验性应用。 更多人开始试用竞争对手产品。我们还能做什么？下面为举例： 让员工可以用私人名义发布应用。 换位思考感同身受我们要做谦逊的巨人。市场竞争激烈，我们不能将忠诚当成理所当然的事情。感同身受必须成为我们与消费者之间交往以及我们相互交往的指导原则。我们也要摒弃傲慢，将我们的供应商和运营商当做合作伙伴 我们需要理解
6、他们的世界。 已经做了什么？ 领导层正在努力帮助员工度过困难时期。 我们还能做什么？下面为举例： 我们正积极转变工作方式，将我们与分包商之间的合作关系变成双向的。 使命感 开放与协作 高效沟通 奖励成效 环境我们创造一个开放的、有着强烈使命感的工作场所。在这里我们鼓励公开讨论、相互尊重和精诚合作。改变世界使命感我们的使命是通过手机将个人与生活中更多的机会联系起来。我们拥有明晰的业务策略，我们都需要支持这个策略，努力实现它。为了做得更好，我们的使命必须要超越自我。让我们团结在目标周围，创造出完美的手机产品，让下一个 10 亿人与互联网相连，创造更多变革，改善生活、社会和我们的地球。已经做了什么？
7、 我们拥有一个清晰、令人信服的战略。我们还能做什么？下面为举例： 采取有效步骤帮助每个员工了解她他们自身对消费者有何影响。乐于分享开放与协作我们会非常乐于分享见解、概念、图形设计、机械设计、传感器或代码，供那些能充分利用这些资源的人使用。我们也会跨区域和团队分享专业知识、精神和精力，为我们追求的目标建策献力。让我们庆祝观念、观点和技能的多样性，消除藩篱，追求每个人（同事、运营商、供应商、消费者和开发者）的价值提升。 已经做了什么？ 每个人都能看到其他人的 IIP 目标。 我们还能做什么？下面为举例： 诺基亚设计部立即向所有诺基亚员工开放。 奇思妙想 不能通过 邮件产生高效沟通我们喜欢对话。毕竟
8、，沟通是我们整个的业务的根基所在。我们需要更积极、直接和富有成效的对话，而不是更多的电子邮件。让我们通过我们内部的社交媒体或拿起电话面对面的辩论和商议。已经做了什么？ SocialCast 上的员工数量 10 个月内从 2,000 名增加到 20,000 名。你是否已经加入？ 两个观点迥异的策略团队同意开会时通过透明的方式讨论他们之间的不同观点，消除潜在冲突。我们还能做什么？下面为举例： 让定期反馈成为常规。不要等待业绩回顾讨论时才给反馈。天道酬勤奖励成效我们通过表彰和奖励认可个人作出的巨大成就。我们的奖励将反映出我们的工作成就，以及自己对诺基亚的成功做出了多少贡献。道理很简单，如果你付出的多
9、，那么你得到的多，如果你拖后腿，那么你不会得到奖励。已经做了什么？ 我们设定了清晰的战略目标，驱动个人追求绩效目标。 我们还能做什么？下方为一些例子： 开展同事间的 Kudos 奖励。 今天，完成绩效目标的员工和实现顶级绩效的员工之间的激励水平的平均差别只有 6%。我们将重新设计 IIP 以支持绩效差异化。 专业技能 快速学习 感召力核心能力 我们看重各团队中所有层次的专家，鼓励员工拥有更 宽广的视角，留住员工的心。 深思熟虑， 高瞻远瞩 专业技能我们的行业专业知识是我们的秘密武器，专业知识能帮助我们重新成为全球重量级冠军。最优秀的行业专家是那些能将自己的专业知识应用到我们广泛业务领域中的人士
10、。成为经理并不是唯一的升迁之道。无论你是一名明星程序员、设计师、销售工程师、HR 或财务奇才，我们都会支持你。已经做了什么？ 双职业阶梯：专业人士不用领导一个大团队也可以成为高级领袖。 我们还能做什么？下面为举例： 行业专家应对最终决策拥有最大的影响力。 快速适应 和学习快速学习让合适的人担任合适的职位，他们将更快地适应新环境，看到事物不同的一面，引入新鲜观念。只有在设计合理时，个人发展才能顺利实现。个人的快速学习能力永远是确保成功的不二法门。已经做了什么？ 工程师经过重新培训，学习 Qt 和 Silverlight。 我们还能做什么？下方为一些例子： 培训产品经理。 让人员接触更多样化的学习
11、环境，拥有更宽广的视野。 让人员成为更敏捷的思考者。 传递激情感召力有能力将激情转变为动力的人拥有特定的吸引力，能通过自己的观念、成就和工作环境影响其他人。激情具有感染力。我们想要传奇性的人感召和鼓舞其他人，让他人变成传奇。已经做了什么？ 本地销售部门现在可以直接雇佣和管理他们的本地员工，以确保为消费者提供最佳服务。 我们还能做什么？下方为一些例子： 消除我们招聘过程中的延迟和障碍。 提升员工时更多的考虑他的领导能力和领导力得分。 结果高于 一切 我们将迈出三大步，进入成功的上升螺旋 中：提倡新行为方式；建立更佳的工作环 境；发展核心能力。我们的目标并不是一维的，它是一个连续 统一体，在这个目
12、标下备受鼓舞的员工制 造出完美的产品，赢得消费者青睐，并创 造出色的财务业绩。成功的硕果进而为公司注入活力，持续营 造一个备受鼓舞、充满激情、积极进取的 工作环境。备受鼓舞的员工 卓越的业绩 完美的产品愉悦的消费者下一步是什么？两个字，行动！在接下来 7 个月中，本手册中所列的每项原则都将得到实践。无论是个人还是团队，我们都需要采取措施改变我们每天的行为。我们的领导层（NLT）会以身作则。他们每个人将“倡导”一项原则，并写一篇关于践行此原则的博客。无论选择的是“好奇和创造力”或“奖励结果”，这些主题都将代表需要尝试的活动，实施这些活动将展示我们如何改变自己的行为，改善我们的工作环境，发展我们的
13、核心能力。此外，每项原则都将拥有一位 SocialCast 主持人，主持人将引导讨论，提出问题并指导跟进工作。共同努力，我们将行动起来，付诸努力改变我们的文化。你只要参与其中就能为这一改变做出自己的贡献。参与 SocialCast 讨论以及自己的团队讨论，参与变革活动。与自己的团队探索你如何才能发挥影响。分享你的观念，解释你想如何实践自己的观念。这是我们让诺基亚变得更好的一次机会。让我们抓住这次机会！ 拥抱变革加入 SOCIALCAST 上的讨论 我能做出哪些个人的、实际的变化？ 我们怎样应用这些行为和原则以提升我们的团队绩效？ 根据这些行为和原则，作为一个团队我们应该承诺什么，我们怎样才能追踪我们的进展？ 作为一个领导，我应该如何看待我自己所展示出的这些行为和原则？ 从我开始探索如何才能发挥影响
